Les méthodes d’implémentation de CSCW orientées modélisation du travail collaboratif 

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SPECIALITE DE LA PRESENTE RECHERCHE EN CSCW

Les technologies de collaboration suscitent une vaste littérature sur la façon de concevoir et de développer des systèmes de TCAO. Néanmoins, les recherches relatives à l’implémentation des outils de TCAO, dans le monde industriel, ne sont pas nombreuses.
Cardon (1997) souligne « la diffusion extrêmement faible des machines à coopérer », qui interdit « d’entreprendre de grandes enquêtes sur les usagers participant à des collectifs de travail médiatisé par des produits de CSCW ». Un peu plus tard, Olson, et al. (2002) constatent une large diffusion de collecticiels commerciaux, mais indiquent que des recherches scientifiques menées sur les effets organisationnels et les usages individuels des collecticiels sont encore à réaliser. Les auteurs se concentrent, pour la plupart, sur un point particulier mais ne donnent pas une méthode complète pour surmonter les faiblesses du processus d’implémentation.
Nous avons trouvé, dans l’état de l’art, des articles qui traitent de retours d’expériences. Toutefois ces articles mettent en lumière l’analyse de l’échec ou du succès de l’implémentation sans proposer de solution méthodologique cohérente du début jusqu’à la fin de l’implémentation prenant souvent comme référence le très cité « Why CSCW applications fail: problems in the design and evaluation of organizational interfaces » (Citation Count: 198.ACM 2009, Grudin (1988)). Il n’existe pas, à notre connaissance, d’articles relatifs à une méthode d’implémentation dédiée au TCAO en entreprise, qui aurait été expérimentée et critiquée.
Dans ces conditions, le cycle de vie de la gestion de projet classique est appliqué, stricto sensu, avec ses cohortes de notes de lancement, ses réunions de pilotage et tous leurs diagrammes de Gantt associés. Pourtant, la réalité d’un processus d’implémentation d’un outil visant à médiatiser une situation coopérative est différente : Elle implique un suivi propre aux pratiques collaboratives Levan (2004).
Ainsi pour Gronier (2006), la situation évolue timidement. La mise en oeuvre, dans les entreprises, des outils de TCAO demeure, encore de nos jours, un problème récurrent. Nous avons donc souhaité nous orienter vers une recherche appliquée centrée sur la proposition d’une méthode d’implémentation des outils de TCAO en entreprise.

LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Grudin (1988) rappelle que malgré les bénéfices que les outils de TCAO peuvent apporter au travail coopératif, leur taux d’échec en entreprise est très élevé : « Un grand nombre d’applications sont peu utilisées voire désinstallées après quelque temps » Dans le cadre d’une étude sur l’intégration des outils CSCW, Restrepo (2006) produit un état de l’art très complet sur cette problématique. Nous reprenons pour partie ses écrits dans ce qui suit.
Orlikowski (2000) donne comme erreur principale celle de négliger l’« intégration humaine » au détriment de l’« intégration technologique ». « Dans le contexte du groupware, il peut s’avérer plus important de guider les utilisateurs vers le bon usage de l’application que de garantir l’état de l’art de la technologie ». Dans cette démarche en dialogue avec les utilisateurs, Levan (1994) précise que le processus d’introduction d’un nouveau groupware se décompose en six phases principales : la spécification, la conception des interfaces, le développement, le pilote, le déploiement et la mise en service.
Précisons que lorsque l’entreprise décide d’acquérir une application disponible sur le marché, les phases de conception des interfaces et de développement sont remplacées par l’analyse des solutions existantes et l’acquisition et l’installation de l’application. Dans la réalité, les entreprises disposant de ressources et de délais suffisants dans une démarche de développement sur mesure sont rares. Nous nous inscrivons dans une logique d’acquisition et d’intégration d’outil de TCAO, plutôt que dans celle de Restrepo (2006) qui présente une conception centrée utilisateur, qui bien qu’idéale, reste, à notre sens, très marginale.
En détail, les trois premières étapes correspondent à la phase de conception de l’outil et les trois dernières correspondent à la phase d’intégration (cf. Figure 2 Processus d’introduction d’un groupware).
La spécification, aussi dénommée diagnostic, a comme objectif l’identification des besoins de l’entreprise et leur traduction en spécifications fonctionnelles. Les outils employés sont les évaluations ethnographiques de l’existant Bardram (1998) et les entretiens D’Souza, et al. (2003). Le résultat de cette étape est un cahier des charges fonctionnel, souvent limité à une description globale des fonctionnalités, comme décrit par Levan (1994).
Dans les solutions informatiques proposées, les développeurs de produits individuels (en anglais single user), étendent leur expérience au développement d’outils CSCW et se voient confrontés à une dynamique de groupe qui révèle des questions différentes de celles posées par les processus individuels. La conception d’applications individuelles, comme un logiciel de traitement de texte, soulève seulement des aspects cognitifs et de perception de l’utilisateur. Avec l’arrivée des logiciels de travail en groupe, les aspects sociaux, motivationnels et politiques deviennent soudainement cruciaux selon Grudin (1994).
Les outils de TCAO sont une opportunité privilégiée pour les sciences sociales de s’intégrer activement au monde de l’entreprise pour construire des approches de « frontière », conciliant leurs méthodes avec les contraintes de l’entreprise selon Bowker, et al. (1997).
Deux autres disciplines des sciences sociales se sont intéressées particulièrement à ces outils mais s’installant cette fois-ci en entreprise : les ethnographes et les sociologues des usages. Les premiers s’occupent de la reproduction exacte des pratiques réelles de travail dans les groupware selon Moran, et al. (1990). « L’analyse détaillée du travail des personnes avec des technologies prototype fournit une source pour la conception innovante et des technologies mieux intégrées » Blomberg, et al. (1997). Les sociologues des usages étudient l’adaptation des outils à chaque scénario d’usage à partir des contraintes sociales comme le précise Cardon (1997). Le déplacement de ces deux disciplines au contexte réel de travail a permis aux entreprises de mieux appréhender les problématiques d’implémentation.
Nous constatons dans la littérature un grand taux d’insatisfaction des entreprises qui visent « l’adaptation de l’activité à l’outil » par l’installation d’un logiciel disponible commercialement. Bien que centrée sur des progiciels intégrés de gestion (en anglais ERP), l’enquête Robbins-Gioia (2001) a étudié 232 cas d’entreprises qui ont récemment acheté des ERP. Les résultats confirment cette tendance : pour 51% des entreprises l’utilisation ne correspond pas aux objectifs fixés.
D’après Grudin, et al. (1995), le taux d’échec important des outils CSCW s’explique par une caractéristique bien particulière. Ces outils sont conçus comme un support à l’activité de groupes de travail de tailles petite et moyenne. Autrement dit, ces outils se trouvent placés entre les applications d’usage individuel et les systèmes d’information organisationnels selon Grudin (1994). En conséquence, l’adoption de ce type d’outils rassemble des aspects propres à l’adoption d’un outil informatique individuel (tels que le traitement de texte, les tableurs, etc.), mais aussi des aspects propres à l’adoption des outils informatiques organisationnels (ERP).
Les acteurs ont la possibilité de s’opposer à l’utilisation d’un nouvel outil de TCAO qui leur est proposé voire de « résister au changement ». Les résistances peuvent être de trois origines selon Vaillancourt (2005).
La première, d’intérêt ou politique, apparaît quand le nouvel outil menace de changer l’ordre du pouvoir en place. La deuxième, de naïveté ou conceptuelle, a lieu quand les utilisateurs potentiels de l’outil ne comprennent pas la nécessité de changer leurs modes de fonctionnement. La troisième, d’incapacité ou affective, intervient quand l’utilisateur ne se sent pas compétent pour utiliser le nouvel outil.
Autrement dit, trois causes seraient à la racine de ces résistances : le manque d’implication de la Direction, le manque de communication sur l’outil et le manque de formation des utilisateurs.
Selon Kirby (2004), « près de 70% des initiatives de changement en entreprise échouent ». La principale cause qu’elle souligne est la mécompréhension de « comment ce changement se traduit par rapport aux différents comportements et objectifs au niveau de l’individu ». Alors, l’intégration d’un outil de TCAO (qui implique nécessairement des changements au niveau du collectif et de l’individu) est avant tout une affaire de management et de communication.
Restrepo (2006), a identifié six aspects problématiques dans l’implémentation d’un outil : la facilité d’usage perçue, l’utilité perçue, la visibilité de l’outil, les régulations extérieures, l’utilisation collective perçue et la technophilie.

LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE AU SEIN DE LA BFDPP

La notion de CSCW englobe trois éléments indissociables: les outils informatiques, l’organisation dans laquelle vont être utilisés ces outils et la mise en oeuvre de connaissances au sein de l’organisation à l’issue de la phase d’appropriation des outils. Or, la pratique montre souvent que les applications d’aide au travail coopératif génèrent plus de dépenses financières pour les entreprises que de réels retours sur investissements. Grudin (1988), parmi d’autres chercheurs du domaine, y voit trois explications possibles: la disparité entre ceux qui vont bénéficier de l’application et ceux qui doivent effectuer un travail supplémentaire; le manque de connaissance des décideurs du concept de CSCW et l’extrême difficulté d’évaluer ces applications.
Le champ de recherche couvert par le CSCW apporte des éléments concernant l’analyse de cette problématique, notamment en tentant de comprendre ses causes et ses manifestations, en particulier dans les mécanismes de prise de décision dans l’entreprise, par exemple, au sein de la gestion de projet. Il semble que peu de recherches se soient centrées sur la formalisation d’une méthode générale d’implémentation des outils d’aide au travail collaboratif partant du processus de conception jusqu’à sa validation. La définition d’une méthode de type MERISE pourrait apporter un éclairage complémentaire.
Grace à un travail de stage de Master 2 recherche effectué par Viguié (2007), au sein d’une grande banque régionale, la Banque Française des Particuliers et des Professionnels (BFDPP), il est apparu que malgré l’utilisation d’un groupware, WSS en l’espèce, le concept de CSCW n’était pas mis en oeuvre. Par ailleurs l’entreprise voulait faciliter le travail coopératif au sein de ses équipes en charge de la gestion des projets informatiques.
La démarche de la BFDPP s’est inscrite dans une perspective de développement et d’optimisation économique des processus de prise de décision et de partage de connaissance entre divers intervenants de l’organisation (agences, services, décideurs,…) en prenant appui sur les travaux les plus récents dans le domaine des systèmes coopératifs et en maintenant dans l’entreprise un souci de mise en oeuvre des résultats de recherche.
Pour cela, elle s’est rapprochée d’une équipe de recherche pluridisciplinaire de l’IRIT (IC3 – Ingénierie de la Cognition de la Connaissance et de la Coopération) incluant des chercheurs reconnus dans le domaine des systèmes coopératifs et les systèmes d’aide à la décision de groupe (Jean-Luc Soubie, Pascale Zaraté). Un contrat de recherche a été signé couvrant une étude sur 3 ans de 2007 à 2010. La recherche a été menée par Philippe Viguié (doctorant à l’IRIT, équipe IC3) et également salarié à la BFDPP : chef de projet Maitrise d’Ouvrage de 2007 à 2009 puis Responsable Sécurité des Systèmes d’Information à partir de 2010.
Le secteur bancaire constitue un lieu particulièrement intéressant d’expérimentation pour les nouvelles techniques de développement du travail collaboratif assisté par ordinateur, du fait du besoin de co-expertise sur certains dossiers, difficilement mis en oeuvre dans une démarche purement « workflow ».
L’ambition de ce travail de recherche a donc été de dessiner au travers d’une étude sur une durée de trois ans, menée pour partie au sein de l’équipe IC3 de l’IRIT et pour autre partie, au sein de la Banque Française des Particuliers et des Professionnels, une méthode d’implémentation d’outils d’aide au travail coopératif qui a fait l’objet d’une validation in situ.
Cette recherche a proposé, en tout état de cause, d’apporter une contribution à l’approfondissement de la question de l’optimisation des méthodes d’accompagnement des applications de CSCW dans les organisations.

CONTRIBUTION ACADEMIQUE DU TRAVAIL DE THESE AU DOMAINE DE RECHERCHE

L’intérêt académique de cette recherche réside dans la nouveauté qu’elle propose en matière méthodologique
La méthode que nous proposons s’inscrit dans la démarche d’un processus d’implémentation Agile selon Vickoff (2009). Comme nous le détaillons au chapitre suivant (Chapitre 2), la notion de méthode Agile appliquée aujourd’hui dans le cadre d’une conduite de projet, implique simultanément la spécification, la production et la validation d’un produit intégré et testé en continu. Vickoff (2009) décrit la méthode Agile comme « une dynamique de l’organisation réactive et apprenante ».
Plusieurs auteurs, notamment Grudin (1988) ont décrit les problèmes rencontrés, d’autres comme Hallé, et al. (2005), Restrepo (2006) ou Ouni (2008) ont proposé des approches sur la problématique de l’amélioration du processus d’implémentation. Toutefois, et bien que nous reprenions pour partie leurs résultats, aucun n’a proposé une méthode abordable pour des non spécialistes des CSCW.
Notre contribution académique, dans le domaine, est celle d’une proposition de méthode de pilotage du processus d’implémentation d’outils de CSCW en entreprise, sous forme d’un tableau de bord, directement appréhendable par les chefs de projets de l’industrie. Cet outil méthodologique semble être, à notre connaissance, une nouveauté.
Nous proposons une méthode basée sur le suivi d’indicateurs et de tableaux de bord qui à ce jour, et à notre connaissance, n’avait jamais encore été publiée sur la problématique très restreinte du processus d’implémentation des outils de CSCW en entreprise. Les différentes étapes de notre étude ont fait l’objet de publications dans le domaine des CSCW : concernant le choix de l’instrumentation à partir d’outils préexistants dans l’entreprise (CSCW 2008, San Diego, USA), la conception en groupe des fonctionnalités de l’outil (CSCWD 2009, Santiago, Chili) et le descriptif ainsi que les résultats de l’expérimentation de la méthode par grignotage (CSCWD 2010, Shanghai, Chine).
Si la méthode a été validée au sein de la BFDPP, les résultats de notre étude ne sauraient donner la réponse à une problématique large et complexe. D’autant que les expérimentations réalisées, la proposition de notre méthode et sa validation se limitent à une entreprise, sur un périmètre restreint de son organisation et réduites dans le temps et sur le nombre
Notre travail de recherche, introduit dans le présent chapitre (Chapitre 1), est suivi par un état de l’art de l’implémentation des outils de CSCW en entreprise (Chapitre 2). Ensuite, nous présentons les expérimentations d’outils de CSCW synchrones et asynchrones réalisées au sein de la BFDPP pendant les 3 ans de recherche (Chapitre 3) puis, nous introduisons notre proposition de méthode (Chapitre 4) pour poursuivre sur sa validation locale (Chapitre 5). Nous concluons enfin notre étude en exposant ses limites (Chapitre 6).
Nous espérons vivement que ces travaux trouveront un prolongement dans de futurs développements notamment ceux relatifs à la levée des limites actuelles de notre méthode.

LES TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION

Cette catégorie inclut les technologies synchrones et asynchrones qui supportent les communications interpersonnelles pour les personnes distantes. Parmi ces technologies, on trouve l’e-mail, le chat (ou instant messaging), l’audioconférence et la vidéoconférence.

L’E-MAIL

L’email est la technologie la plus largement répandue aujourd’hui dans l’industrie et dans notre vie privée. L’utilisation intuitive du courrier devenu électronique combinée à la possibilité de joindre très facilement, avec un même message, une grande quantité de personnes ont contribué à son succès.
L’interopérabilité des applications autour du logiciel de messagerie le place en point d’entrée sur le poste de travail, parfois au détriment des applications initialement développées pour assurer le partage de document.
Il devient alors difficile de scinder les fonctionnalités propres à l’échange de messages stricto sensu et les applications de coordination (proposition de réunion, affectation de tâches, fichiers joints,…) qui sont des assistants, eux-mêmes interfacés avec d’autres applications.
Le cadre de l’utilisation de l’email est un challenge pour une organisation. La simplicité apparente de l’e-mail conduit à des mécanismes d’appropriation personnels qui deviennent difficilement contrôlables par l’organisation. D’autant plus que l’organisation, pour ces mêmes raisons de simplicité apparente est ramenée à négliger, en règle générale, toute formation particulière sur ce type d’application.
Il en résulte une multitude d’usages autour de la rédaction du champ Objet, de la gestion des listes de diffusion, du nombre et de la taille des fichiers joints, des règles automatisant le traitement des messages sortants ou entrants,… qui rendent très hétérogènes les mécanismes de communication interpersonnelle.
Une des conséquences est visible lors de l’introduction d’une application centralisée de TCAO. Nous avons remarqué, après analyse des travaux de Viguié, et al. (2009) que les personnes initialement invitées à échanger des informations sur une plateforme web d’espaces collaboratifs préféraient continuer à échanger, via le l’e-mail.
Un des chalenges majeurs de l’industrie dans les années à venir devrait résider dans la capacité à implémenter des applications informatiques qui sont complémentaires, et non concurrentes avec l’e-mail.
Majoritairement utilisée dans sa fonction asynchrone, l’e-mail glisse parfois, avec des échanges interpersonnels très rapides favorisés par une présence souvent en continue avec la messagerie ouverte, vers des échanges quasi-synchrones à l’image du chat.

TECHNOLOGIES DE SUPPORT DE REUNION

Les réunions sont les formes d’interactions en entreprise les plus connues. Toutefois, Ellis, et al. (1991) font remarquer différents facteurs qui rendent souvent inefficaces ce genre d’interactions du fait notamment du « blocage de production ».
Une seule personne peut parler à un même instant donné, les autres participants perdant le fil de leur pensée et/ou leur attention. Cette forme d’interaction résulte souvent du fait qu’une poignée de personnes domine la réunion, la position dominante provenant de leur compétence à savoir gérer la parole et/ou leur positionnement dans l’entreprise.
Ces états de fait ne permettent pas de bénéficier de l’apport, potentiellement intéressant, (c’est une des raisons de leur présence à la réunion !) des autres participants.
De plus, à l’issue des réunions, il est commun de rencontrer des défauts dans la production des comptes rendus (quand ces derniers existent) ainsi que dans le suivi des décisions prises générant, en général, la planification de réunions supplémentaires.
La problématique de l’efficacité des réunions, et notamment l’assistance à la prise de décision intéresse un champ de recherche particulier, les GDSS (Group Decision Support System) depuis plus de 30 ans.
A l’origine, un domaine de recherche autour des Electonic Meeting Systems (EMS) a vu le jour ayant pour but de réduire les effets négatifs en offrant de nouvelles fonctionnalités :
– Les entrées d’informations en parallèles rendues possibles par la mise à disposition de chaque utilisateur d’une station de travail connectée,
– Une égalité de participation grâce à une anonymisation des utilisateurs,
– Gestion automatisée de la documentation de la réunion.
Un des premiers logiciels ayant été déployé à grande échelle (environ 1700 déploiements dans le monde) a été GroupSystems.com (http://www.groupsystems.com/). L’évolution des GDSS vers les Cooperative DSS permet d’allier collaboration et fonctionnalités des GDSS selon Zaraté (2005).
Le rôle du facilitateur est mis en lumière, notamment par Anson, et al. (1995) et Jessup, et al. (1996). Le facilitateur est un élément indispensable au bon déroulement d’une réunion médiatisée via ce type de technologie. Il assure la planification de la réunion, l’aide à la connexion et l’ordonnancement des phases de la réunion en fonction des possibilités techniques. Mark, et al. (1999) confirment cette nécessité dans la bonne marche des réunions distantes chez HP. Abdelkader (2010) fait le point sur les différents modes de facilitation. La mise en oeuvre du facilitateur reste toutefois couteuse en ressources en raison de la présence systématique d’une personne, en supplément, lors de ce type de réunion.

L’IMPLEMENTATION D’OUTILS DE TCAO EN ENTREPRISE.

L’IMPLEMENTATION D’UN SYSTEME D’INFORMATION EN ENTREPRISE

Comme nous l’avons précisé précédemment, nous l’utilisons le terme implémentation dans son sens relatif au processus d’introduction de la technologie dans une organisation, comme celui auquel se réfère Walsham (1993) qui décrit un processus d’implémentation organisationnelle.
Nous reprenons les travaux de Hallé, et al. (2005) concernant les modèles d’implémentation dont la littérature la plus abondante se trouve dans le domaine de recherche des Systèmes d’Information (SI).
En premier lieu, Kwon, et al. (1987) ont proposé un modèle de processus d’implémentation d’un Système d’Information en six étapes. Le modèle, a été repris par Cooper, et al. (1990) puis par Rajagopal (2002) qui le complète avec des éléments relatifs aux facteurs contextuels :
– Initialisation/Adoption : durant l’étape d’initialisation, les besoins internes et la concurrence externe motivent l’entreprise à effectuer un changement. Faisant face à des flux d’information importants et à une multitude de systèmes souvent incompatibles, l’entreprise éprouve un besoin d’intégration.
– A l’étape d’adoption, l’entreprise a décidé d’investir dans la solution informatique et doit alors décider entre utiliser un logiciel existant, développer son propre logiciel ou encore adopter une situation mitoyenne où un logiciel commercial sera adapté. C’est durant cette phase que l’entreprise doit prendre conscience de l’ampleur du travail à effectuer, mobiliser ses troupes vers l’atteinte d’un objectif commun et allouer ses meilleures ressources à la réalisation du projet.
L’entreprise doit comprendre clairement les implications d’affaires de l’implantation du système sans quoi le rêve de l’intégration peut rapidement virer au cauchemar selon Davenport (1998). L’implantation de tels systèmes est une voie parsemée de remises en question des processus de l’organisation, de changements des façons de faire, de gestion du changement auprès du personnel et d’implications financières importantes.
On comprend alors l’importance de la vision de l’entreprise selon Slywotzky, et al. (1997), du leadership et de l’implication inconditionnelle de la haute direction comme le décrivent Mabert Vincent, et al. (2003).
Lors de cette étape, l’entreprise doit accepter de libérer un nombre suffisant de ses meilleures ressources afin de mettre sur pied une équipe de travail qui sera responsable de l’implantation (définition claire des objectifs, planification minutieuse du projet et de son avancement) et de la diffusion de l’information selon Umble, et al. (2003).
Les membres de cette équipe auront également un rôle d’agent du changement au sein de l’organisation selon Kefi (2002). Les individus étant directement préoccupés par l’implantation du système selon Kefi (2002), l’entreprise doit dès lors développer des plans de communication et de formation selon Al-Mashari, et al. (2003). Il est important que toutes les informations pertinentes soient communiquées régulièrement à l’ensemble des employés. Ces derniers se sentiront ainsi intégrés au projet et s’y identifieront plus facilement.
Un bon plan de communication permettra de faire le point sur les avancements, confirmera l’engagement de la direction et minimisera les risques de rumeurs négatives. Le plan de formation, quant à lui, a pour objectif de s’assurer que toutes les personnes devant travailler avec le système auront les compétences nécessaires dès son déploiement. Le plan doit prévoir la formation de « super-usagers » qui seront les sources de référence lors de l’implantation et de l’utilisation du système. Ces « super-usagers » auront la responsabilité de paramétrer le système, de gérer les accès et les sécurités et de répondre aux questions des utilisateurs.
– Adaptation/ Acceptation : L’implémentation d’un nouveau système offre l’occasion d’analyser, réviser et documenter l’ensemble des processus et politiques de l’entreprise selon Cooper, et al. (1990). La phase d’adaptation renferme plusieurs étapes comme l’implantation, le paramétrage, la formation et la mise en route du système. Selon Umble, et al. (2003), l’implantation implique, entre autres, les activités suivantes : installation et validation de tout l’équipement (hardware), installation et validation du logiciel, formation sur le nouveau logiciel, établissement des sécurités et des permissions, validation des données, politiques et procédures du système, et activation du système.
À ces activités, Al-Mashari, et al. (2003) ajoutent celle de la mise en oeuvre du plan de communication établie à l’étape précédente. Durant cette étape il est fréquent d’observer une résistance au changement plus ou moins importante. Lors de l’étape d’acceptation, le système est relié à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Les utilisateurs personnalisent et s’approprient le système qui est utilisé sur une base régulière.

Table des matières

Chapitre 1 Introduction 
Section 1 : Le cadre de la recherche en CSCW
Section 2 : Terminologie
La coopération
La coordination
La collaboration
La communication
Le travail collectif
L’organisation
Définition du terme implémentation
Section 3 : Spécialité de la présente recherche en CSCW
Section 4 : La problématique de recherche
Section 5 : Le contexte de la recherche au sein de la BFDPP
Section 6 : Contribution académique du travail de thèse au domaine de recherche
Chapitre 2 Etat de l’art sur l’implémentation des CSCW en entreprise 
Section 1 Classification des technologies des outils de TCAO
Les technologies de communication
L’e-mail
Le chat (Instant Messaging)
L’audioconférence
La vidéoconférence
Les technologies de partage d’espace d’information
La gestion électronique de document
Application de partage de document en conférence en temps réel
Forum de discussion
Technologies de support de réunion
Technologies de coordination
Workflow
Calendriers et planificateurs de réunions
Le Groupware
Section 2 L’implémentation d’outils de TCAO en entreprise
L’implémentation d’un Système d’Information en entreprise
Spécificité de l’implémentation d’outils de TCAO en entreprise.
Le contexte organisationnel
Le projet d’implémentation
Le processus d’implémentation
Les méthodes d’implémentation de CSCW orientées modélisation du travail collaboratif
La théorie de l’activité
La méthode à base de ThinkLet
La méthode « Main »
Points forts et points faibles de ces méthodes pour leur utilisation dans le management de d’implémentation d’outils de CSCW
Une approche du processus d’implémentation selon des méthodes de prototypages rapides
Conclusion : Choix scientifiques
Chapitre 3: Expérimentations d’outils de CSCW synchrones et asynchrones au sein de la BFDPP
Section 1 : Présentation de l’organisation de la BFDPP
Section 2. Implémentation d’un outil synchrone (NetMeeting)
Sous-Section 2.1 Particularités concernant l’implémentation de NetMeeting
Description du contexte
Présentation des fonctionnalités de l’application NetMeeting
Prise en compte des particularités spécifiques BFDPP
Comment éviter la mauvaise qualité audio lors des échanges distants ?
Qui va jouer le rôle de facilitateur technique ?
Doit-on ou non inclure la vidéo lors des réunions distantes ?
Sous-Section 2.2 Descriptions et analyses des expérimentations de NetMeeting
NM1 : Réunion du 18/12/2007, Département placement et collecte
Présentation du contexte
Déroulement de la réunion
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusion NM1
NM 2 : Réunion du 15/01/2008, Département Placement et Collecte
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM 2 :
NM 3 : Réunion du 05/02/2008 avec le Directeur de la DSBS
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM3
NM 4 : Réunion du 15/02/2008 avec un Directeur de Groupe et ses Directeurs d’Agence
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM
NM 5 : Réunion du 19/02/2008, Projet Offensive Livret A
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM5 :
NM 6 : Réunion du 17/03/2008, Agence Gaillac et Cordes
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM6
NM 7 : Réunion du 26/03/2008, suivi ressources Performance SI
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion
Conclusions NM7 :
NM 8 : Réunion du 07/05/2008, suivi ressources Performance SI
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies lors de la réunion :
Conclusions NM8 :
NM 9 : Réunion du 11/06/2008, Département Placement Collecte
Présentation du contexte
Observation de la réunion
Analyse des réactions recueillies au lendemain de la réunion
Conclusions NM9 : 102
Sous-Section 3.2 Conclusion globale sur les expérimentations de NetMeeting
Les classes de facteurs de succès observées pour le système audio+NetMeeting au sein de la BFDPP
Les classes d’activités pertinentes et non pertinentes pour le système audio+NetMeeting au sein de la BFDPP
Classes d’activité pertinentes (4)
Classes d’activité non pertinentes (2)
Section 3. Implémentation d’un outil asynchrone : Plateformes collaboratives Windows SharePoint Services (WSS)
3.1 Particularités concernant l’implémentation de WSS
Description du contexte
Description des fonctionnalités des plateformes Windows SharePoint Services (WSS) de Microsoft
3.2 Description et analyses des expérimentations de WSS
WSS 1 : Le projet AGIL, juin 2008
Présentation du contexte
Déroulement du projet médiatisé par la plateforme WSS
Analyse des entretiens sur le fonctionnement de la plateforme WSS
Conclusions WSS1 :
WSS 2 : Le projet « Protection contre la fuite de données » aout 2009
Présentation du contexte
Déroulement du projet médiatisé par la plateforme WSS
Analyse des entretiens sur le fonctionnement de la plateforme WSS
Conclusions WSS2
3.3 Conclusion globale sur les expérimentations de WSS
Les classes de facteurs de succès pour le système WSS
Les classes d’activités pertinentes pour le système WSS sein de la BFDPP
Section 4. Synthèse des résultats obtenus
Chapitre 4 : Proposition de la Méthode Par Grignotage (MPG) 
Section 1 : les attributs d’une méthode Agile
Le choix d’une proposition AGILE
Le choix d’une diffusion de la technologie par petits pas
Section 2 : Présentation Générale de la méthode
Les quatre parties de la méthod
Les destinataires de la méthode
Mode d’utilisation de la méthode
Section 3 : la prise en compte des facteurs de succès
Etape 1 : Connaitre le niveau de prédisposition des participants à travailler en groupe
Etape 2 : Trouver le champion et son équipe pilote
Etape 3 : Bénéficier du soutien de la direction
Etape 4 : Intégrer le plan de communication de l’entreprise
Etape 5 : S’assurer de la permanence du support technique
Etape 6 : Connaitre l’intérêt individuel
Etape 7 : Diffuser les « success stories » du processus d’implémentation
Etape 8 : Mettre en place une formation adaptée
Section 4 : La valorisation des indicateurs.
Section 5 : la réalisation des contrôles
Contrôle de l’utilisation de l’outil par comptage du nombre de connexion à l’outil
Contrôle du niveau d’intégration de l’outil dans les pratiques de travail
Section 6 : la mise en oeuvre des actions correctives
Chapitre 5 : Validation restreinte de l’approche méthodologique 
Section 1. La démarche de validation
Section 1.1 Comparaison niveau de satisfaction et niveau « de grignotage »
Description de l’implémentation de la plateforme WSS-Conduite du changement
Description de l’implémentation de la plateforme WSS-Projet Stratégique
Analyse des résultats croisés des 2 projets
Section 2. Les limites à une validation globale de la MPG
Chapitre 6 : Conclusion du travail de recherche et perspective
La pondération des indicateurs selon la phase de l’implémentation
La pondération des indicateurs selon l’enjeu de la situation
Les limites à la pondération des indicateurs
Bibliographie

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