Les initiatives politiques au niveau européen et français

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INNOVATION SOCIALE, UNE MOBILISATION DIVERSE EN FONCTION DES DISCIPLINES

Comme nous l’avons vu précédemment, la notion d’innovation sociale n’est pas récente, même si le regain d’intérêt pour celle-ci l’est davantage. Quatre domaines où l’on peut retrouver l’innovation sociale sont mis en avant (Mumford, 2002 ; Hillier et al., 2004 ; Moulaert et al., 2005) à partir de la littérature issue des sciences sociales (tableau 1 ci-dessous).
Le premier est celui des sciences de gestion, qui s’intéressent aux organisations et à leur fonctionnement dans l’économie. La prise en compte de l’innovation sociale permettrait d’améliorer les échanges d’informations dans l’organisation via une structure hiérarchique plus horizontale. Ceci aurait des répercussions sur la cohérence de l’organisation, notamment en matière d’objectifs. Néanmoins, des contraintes structurelles pourraient être observées par rapport à la culture de l’organisation qui se heurterait à des agents individuels novateurs. Dans ce domaine, l’innovation sociale s’exprime également dans le secteur à but non lucratif, où elle intègre « l’émancipation sociale, la préoccupation pour l’environnement, la créativité partagée, etc. » (Hiller et al., 2004, p. 134).
Le deuxième domaine, nommé « rapports économie, société et environnement », fait le lien entre des pratiques de gestion, de progrès social et environnemental. Il s’agit du champ de recherche sur l’entreprise éthique qui met en avant « le travail autogéré, la production écologique » (Hillier et al., 2004, p.134). L’objectif pour l’innovation sociale est d’intégrer des finalités sociales et écologiques dans le fonctionnement des organisations, d’un point de vue interne et externe. Les relations sociales au travail ainsi que les rapports entre l’entreprise et son environnement s’en trouveraient améliorés.
Le troisième domaine s’applique aux sciences de l’art et de la créativité. L’innovation sociale s’inscrit dans la création intellectuelle et sociale en s’inspirant d’études historiques de la société. Elle encourage toutes les idées et initiatives de création individuelle. Les travaux de Mumford (2002) s’apparentent à ce domaine puisque l’auteur met en avant Taylor et son Organisation Scientifique du Travail ou encore Benjamin Franklin qui crée des « Gentleman’s clubs ; Police Force ; Fire Department ». Il s’agit donc de mettre en avant de grands exemples et expériences pratiques d’Hommes, issus de l’histoire contemporaine. Les thèmes de ces idées peuvent être très variés : processus cognitifs, communications entre individus, relations interpersonnelles, procédures de travail, nouvelles pratiques commerciales, sociales etc.
Le quatrième domaine appelé « Integrated Area Development » porte sur le développement territorial et souligne plusieurs problèmes : « dispersion des compétences », « manque d’intégration d’échelles spatiales », « aliénation des besoins des groupes fragilisés dans la société urbaine » (Hillier et al., 2004, p.134). Selon l’approche « Integrated Area Development », le développement territorial se réalise au niveau d’un quartier et doit être une stratégie locale tenant compte des spécificités locales et des trajectoires historiques locales. Ce développement territorial doit se faire en partenariat avec les individus et groupes exclus, le politique et la population. L’innovation sociale a pour objectif la satisfaction des besoins humains via une gouvernance de type multi-échelle.
Parmi ces différentes approches, nous retenons celle des « sciences de gestion » et l’approche « territoriale ». La première permet de justifier l’intérêt de notre recherche. Comme nous l’avons déjà évoqué dans l’introduction, les pôles de compétitivité connaissent un contexte incertain et nous considérons que l’innovation sociale est une réponse à leur situation. La prise en compte de l’innovation sociale dans leur fonctionnement amène des changements dans leurs pratiques managériales pouvant conduire à une performance économique et sociale. L’approche territoriale, quant à elle, représente le support de notre travail de recherche. Comme nous l’avons vu dans la section précédente, le territoire n’est pas juste un espace géographique où se déroulent des activités, il est considéré comme un élément essentiel à la prise en compte de l’innovation sociale et au développement économique local. Le pôle de compétitivité répond également à cette exigence territoriale puisqu’il représente un outil de développement territorial régional.
Suite à ce travail, Moulaert et al., (2005) font ressortir trois dimensions principales de l’innovation sociale. Tout d’abord, la satisfaction des besoins humains qui actuellement ne sont pas pris en compte par l’Etat ou le marché. Pour que ces besoins soient satisfaits, les relations sociales et plus particulièrement leur gouvernance doivent inclure tous les acteurs. Enfin, pour que la participation des acteurs soit la plus ouverte possible, il est nécessaire d’augmenter l’accès aux ressources. Nous venons d’établir les domaines et disciplines où l’innovation sociale peut se retrouver. Passons maintenant à une caractérisation de l’innovation sociale plus précise, faisant appel à des critères établis. Des initiatives institutionnelles au niveau européen et français sont lancées afin d’en favoriser les démarches. Au niveau local, des instituts de recherche proposent des critères de l’innovation sociale à destination des usagers et entrepreneurs afin de les aider à déterminer s’ils produisent de l’innovation sociale.

VERS UNE CARACTERISATION DE L’INNOVATION SOCIALE

L’innovation sociale se développe et est prise en compte par les institutions aussi bien au niveau européen que national. D’un point de vue concret et à un niveau plus local, des outils sont développés par des laboratoires de recherche et des associations afin d’essayer de caractériser les initiatives d’innovation.

Les initiatives politiques au niveau européen et français

Nous commençons par décrire les mesures de l’Europe concernant l’innovation sociale dans son projet Horizon 2020. Concernant la France, c’est la loi ESS8 qui intègre l’innovation sociale d’un point de vue législatif.

Horizon 2020, un programme européen d’encouragement

En 2014, débute Horizon 2020, un « programme de financement de la recherche et de l’innovation9 », effectif sur la période 2014/2020. Il met en avant trois priorités : l’excellence scientifique, la primauté industrielle et les défis sociétaux. Des projets interdisciplinaires sont développés selon ces trois axes afin de répondre aux grands défis économiques et sociaux de nos sociétés contemporaines. C’est dans le troisième axe que nous retrouvons l’innovation sociale que l’Europe souhaite développer voire systématiser. Dès 2009, le BEPA (Bureau of European Policy Advisers) organise une conférence où se rencontrent des experts, des citoyens, des acteurs de l’innovation sociale et des organisations publiques afin d’étudier la raison d’être de l’innovation sociale et d’en identifier des pistes de développement (BEPA, 2014). Puis, dans le Journal Officiel du Parlement Européen et du Conseil du 11 décembre 2013 portant établissement du programme-cadre pour la recherche et l’innovation Horizon 2020, nous retrouvons une volonté de soutenir l’innovation en termes de transformation des sociétés européennes et d’interdépendance mondiale ; par l’exploration de nouvelles formes d’innovation et plus particulièrement l’innovation sociale. Concrètement, une facilitation des financements de l’innovation sociale se fera par le biais du Fonds Social Européen (FSE) et du Fonds Européen de DEveloppement Régional (FEDER) ainsi qu’un encouragement à la mise en place de démarches partenariales. De plus, des critères de sélection des projets (tableau 2 ci-dessous) ont été élaborés par la Commission européenne dans le « Guide to social innovation » en 2013 à l’intention des porteurs de projet. En outre, la Commission européenne élabore d’autres documents afin d’aider au développement de l’innovation sociale au niveau européen et de rendre compte des initiatives déjà existantes comme « This is european social innovation » qui met en avant dix projets porteurs d’innovation sociale.

Le radar partagé, fruit d’un partenariat de recherche

En 2015, le Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail (UMR 7317), en partenariat avec la Chambre Régionale d’Economie Sociale et Solidaire et l’Observatoire Régional de l’Economie Sociale et Solidaire de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur élaborent ensemble un guide de l’innovation sociale. Son objectif est de comprendre, caractériser et développer cette dernière. Celui-ci n’est pas à destination du monde académique, (même si nous retrouvons des éléments développés dans notre état de l’art), mais des professionnels, qu’ils soient porteurs de projets, chefs d’entreprise, managers, chargés de mission dans des entreprises sociales et solidaires, institutionnels ou plus largement, acteurs de développement local et territorial. L’objectif est de les aider à prendre en compte et à soutenir des initiatives d’innovation sociale. En considérant que l’innovation sociale peut être une solution face aux défis économiques, sociaux ou environnementaux, il semble nécessaire d’encourager et de favoriser ces prises d’initiatives en aidant les acteurs à structurer et viabiliser leur projet grâce à une méthodologie précise. Pour ce faire, un radar partagé (figure 8 ci-dessous) a été élaboré pour repérer l’innovation sociale via cinq critères : une réponse aux besoins sociaux, un processus participatif, un lien au territoire, un modèle économique particulier et une appropriation collective de la valeur.

LA DIMENSION COLLECTIVE DE L’INNOVATION SOCIALE : ENTRE RESSOURCES ET ACTEURS HETEROGENES

Il est important pour mener à bien un processus d’innovation sociale de prendre en compte les acteurs qui y participent. Le modèle de Besançon (2013) met en évidence le modèle économique pour faire référence à ces acteurs et leurs ressources. Nous préférons renommer ce champ pour une meilleure compréhension de notre recherche. Il s’agit donc de la dimension collective du processus d’innovation sociale. Le processus d’innovation sociale sollicite des acteurs du territoire de nature différente et ayant des ressources diverses.
Une ressource est définie par Wernerfelt (1984, p.172) comme « anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm ». L’approche par les ressources ou Resource-Based-View (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984, 1995 ; Peteraf, 1993 ; Barney, 1996) met en lien la détention de ressources par une entreprise avec une certaine performance, compétitivité ou avantage concurrentiel. Les ressources, qu’elles soient matérielles ou humaines (Wernerfelt, 1984 ; Prévot et al., 2010), engendrent des interactions et des opportunités pour chaque entreprise. Ceci explique le déséquilibre du marché, dû à l’asymétrie dans la détention, la répartition et l’usage des ressources par les entreprises (Hernandez, 2006).
Prévot et al., (2010), proposent une synthèse des différentes perspectives fondées sur les ressources en management stratégique : la théorie des ressources, la perspective fondée sur les compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l’approche relationnelle. En lien avec notre objet de recherche, portant sur l’interaction de plusieurs acteurs dans leur mise en réseau et non sur une appropriation propre des ressources, nous développons l’approche relationnelle des ressources. Celle-ci s’appuie sur l’idée que la combinaison de ressources issues d’alliances et de coopérations permet aux firmes des gains de productivité (Dyer, Singh, 1998 ; Lecocq, Yami, 2004 ; Lavie, 2006 ; Prévot et al., 2010). Il existe quatre sources d’avantage concurrentiel interorganisationnel (Dyer, Singh, 1998, p.662 ; Prévot et al., 2010, p.99) : « la mise en place d’actifs spécialisés spécifiques à la relation de coopération », « la mise en œuvre de processus de partage et d’échange d’information (apprentissage conjoint) au sein de la relation », « l’existence d’effets de synergie liés à la complémentarité des ressources des partenaires de la relation » et « la mise en place de mécanismes de gouvernance adaptés à la relation privilégiant la résolution amiable entre les partenaires de même que le recours à des mécanismes informels de management de la relation ». En d’autres termes, ces coopérations et alliances entre firmes constituent des « avantages relationnels » (Lecocq, Yami, 2004, p.49) qui reposent sur des partenariats. C’est ce que nous observons dans le processus d’innovation sociale où chacun des acteurs apporte sa ressource lors de la mise en réseau. Et c’est cette complémentarité et cette hétérogénéité de ressources qui donnent aux acteurs mettant en place ce processus d’innovation sociale un avantage comparatif. Mais l’approche relationnelle des ressources ne prend pas en considération les acteurs hétérogènes puisque cet avantage partenarial n’existe uniquement qu’entre firmes. La mise en perspective de la RBV avec la théorie du réseau social (Lavie, 2006) permet de traduire cette hétérogénéité d’acteurs et de ressources. En effet, dans les réseaux dits « hétérogènes » (Lavie, 2006, p.650), la complémentarité des ressources amène davantage d’opportunités pour l’innovation. Ainsi, Callon (2010, p.26) parle de nouveau régime d’innovation qui s’insère dans des collectifs « intégrant un grand nombre d’éléments hétérogènes ». Ces éléments constituent les acteurs de l’innovation qui interviennent dans le processus comme des universitaires, des entreprises, des administrations. Mais ce collectif implique également des éléments dits « non-humains » (Callon, 2010, p.25) essentiels à la constitution de l’innovation. L’association de ces éléments permet de produire la singularité de l’innovation. C’est ce que nous retrouvons dans les pôles de compétitivité dont l’identité plurielle est créée via cette hétérogénéité d’acteurs. Les membres des pôles de compétitivité sont de nature différente puisqu’ils regroupent à la fois des entreprises de différentes tailles, des laboratoires de recherche et des établissements de formation ainsi que les pouvoirs publics locaux et nationaux14. C’est ce « savoir collectif » (Gomez, 2008, p.201) déterminé par cette pluralité d’acteurs qui permet de créer des opportunités d’affaires et d’innovation.
Ci-dessous, le tableau 6 ci-dessous récapitule la dimension collective du processus d’innovation sociale.

UNE GOUVERNANCE TERRITORIALE POUR L’INNOVATION SOCIALE ET LES POLES DE COMPETITIVITE

La gouvernance, dans son sens fonctionnel, fait référence à l’exercice du pouvoir et donc à des situations où les acteurs sont en position d’asymétrie, d’inégalité. Cette vision fait référence au « gouvernement », à l’Etat qui impose sa domination (Chevallier, 2003). On parle alors de « gouvernance verticale » dans une perspective étatique (Enjolras, 2010, p.18) qui s’inscrit dans l’élaboration de politique publiques. Ce type de gouvernance divise les acteurs puisque nous retrouvons les acteurs de la société civile et du marché d’un côté et les acteurs publics de l’autre. Enjolras (2010, p.19) met en avant des types de régimes de gouvernance à partir de trois éléments : « les acteurs » ; « les instruments de politique publique » ; « les modalités institutionnelles d’interaction ». Il définit ainsi des idéaux-types de gouvernance verticale que sont : « gouvernance publique » ; « gouvernance corporative » ; « gouvernance concurrentielle » ; « gouvernance partenariale ». Bien que les pôles de compétitivité soient une politique publique, nous les étudions en tant que réseaux et non en tant qu’instrument de l’action publique. Ainsi, les réseaux constituent une forme organisationnelle particulière, au-delà du marché et de la hiérarchie (Podolny, Page, 1998) qui amène une gouvernance spécifique (Enjolras, 2010 ; Torfing et al., 2012) du fait d’une coexistence en leur sein d’acteurs individuels hétérogènes avec des objectifs généralement divergents (Bocquet, Mothe, 2008, 2009). Nous pouvons citer les agglomérations de PME comme les districts industriels (Alberti, 2001) ou les pôles de compétitivité dans lesquels ces entreprises se retrouvent déficitaires en ressources et donc en capacité de coopération ; ce qui les amène à des « comportements individualistes voire opportunistes » (Bocquet, Mothe, 2009, p.541). Ainsi, nous ne sommes pas en présence d’un acteur en position de supériorité mais dans « une approche pluraliste et interactive de l’action collective » (Chevallier, 2003, p.207) où tous les acteurs doivent être pris en compte et intégrés dans la prise de décision. Ceci suppose donc un dépassement des frontières entre le secteur public et le secteur privé mais également entre les différents échelons (national, régional, local) (Chevallier, 2003). En ce sens, la gouvernance qualifiée « d’horizontale », d’« interactive » (Torfing et al., 2012) ou encore de « systémique » (Bevir, 2006), permet de faire entendre les différents acteurs, leur point de vue et d’amener des solutions consensuelles à des fins économiques, sociales ou politiques (Enjolras, 2010).
Dans la littérature, le processus d’innovation sociale sous-entend une gouvernance participative car tous les acteurs doivent être inclus dans la prise de décision, sa conception et sa production. Mais elle implique également une gouvernance démocratique, en référence à la prise en compte des citoyens, toujours lors de cette prise de décision. Aussi, dans la mesure où le processus d’innovation sociale est territorialisé (voir précédemment), et dans la mesure où les pôles de compétitivité le sont également, nous nous intéressons ici à la gouvernance dite « territoriale » qui désigne les modes de régulation des acteurs du territoire (Hernandez, 2006 ; Ehlinger et al., 2007 ; Brétéché, 2011 ; Michaux ; 2011). Ce choix, nous le verrons, n’empêche en rien les membres des pôles de compétitivité de pouvoir parfois et non pas systématiquement, participer de manière démocratique à la prise de décision.
Ce concept se situe autour de quatre écoles de pensée (Michaux, 2011 ; Serval, 2015) :
– L’approche ancrée dans les sciences économiques, faisant référence à la gouvernance des réseaux territorialisés d’organisations comme les pôles de compétitivité par exemple.
– L’approche en économie territoriale, qui met en lien le territoire et la notion de proximité.
– L’approche des sciences politiques, qui implique une ouverture des décisions publiques avec la concertation et la participation de la société civile.
– L’approche du management public, qui porte sur l’action publique et sa visée managériale via ses parties prenantes.
Nous choisissons de nous focaliser sur la première approche qui porte sur les réseaux territorialisés d’organisations dans une perspective williamsonnienne où l’attention se porte sur les acteurs et plus particulièrement les entreprises.
Rappelons que nous considérons le territoire comme un construit socio-économique, où se produisent des interactions entre acteurs locaux et dont l’objectif est de réaliser un projet commun de développement du territoire (Gilly, Perrat, 2003 ; Leloup et al., 2005). Ceci est en lien avec notre conception institutionnaliste du processus d’innovation sociale et de notre terrain de recherche que sont les pôles de compétitivité. C’est pourquoi nous évoquons la gouvernance locale ou territoriale, qui se fonde sur l’idée de processus, avec une dimension collective faisant coopérer des acteurs locaux (Gilly, Perrat, 2003). Ehlinger et al., (2007) évoquent notamment la gouvernance territoriale faisant coopérer des acteurs géographiquement proches mais issus de champs organisationnels différents, dont les objectifs, stratégies et temporalités sont différents mais qui ont pour but commun de mener un projet local de développement (Gilly, Wallet, 2001 ; Leloup et al., 2005 ; Bocquet, Mothe, 2008 ; Bocquet et al., 2009). Dans cette conception, l’accent est mis sur la diversité des acteurs du réseau : « Ce mode de gouvernance […] répond donc à la nécessité d’intégrer la diversité des acteurs en présence et paraît donc, a priori, particulièrement adapté aux pôles » (Bocquet et al., 2009, p.232).

LES PRINCIPES DE L’ESS, UN NOUVEL ETAT D’ESPRIT ECONOMIQUE

Il nous paraît essentiel de présenter les valeurs portées par les organisations de l’ESS puisque nous sollicitons cette approche pour le devenir des pôles de compétitivité. De plus, il semble que l’ESS soit un contexte favorable au développement des innovations sociales, puisqu’elles se rejoignent sur certaines caractéristiques et dans leur objectif de transformation (Lévesque, 2010).

Les fondements de l’ESS

Bien que l’ESS rassemble divers secteurs d’activité et structures, nous pouvons mettre en avant cinq principes communs qui représentent les fondements de l’ESS19.
Le premier principe de l’ESS est la liberté d’adhésion : personne ne peut être contraint d’adhérer ou de demeurer adhérent d’une structure. Les structures de l’ESS présentent une utilité collective ou sociale qui se met à disposition d’un projet collectif et non d’un projet individuel qui servirait des intérêts particuliers. Ainsi, la constitution d’excédents financiers n’est pas interdite si ces excédents sont répartis justement. En revanche, c’est l’appropriation individuelle lucrative qui est prohibée (Laville, 2001 ; Demoustier, Richez-Battesti, 2010). Le collectif que promeut l’ESS renvoie aussi bien à un territoire, où des organisations locales vont promouvoir le territoire et son développement, qu’à un groupe de travail où des salariés s’unissent pour valoriser ensemble les externalités positives de leurs activités, ou encore à une idée soutenue par des associations ou un groupe de citoyens (Defourny, Nyssens, 2013) afin de mettre en œuvre un projet. Ainsi, la notion d’utilité sociale s’apparente à une démarche participative regroupant de multiples acteurs comme des usagers, des salariés, des organisations publiques, afin de définir les biens et services qui doivent être produits pour le bien de tous. En effet, ces différents acteurs de catégories diverses se retrouvent partenaires dans le même projet (Defourny, Nyssens, 2013). Ceci renvoie à la fois à une mixité des ressources et à une gouvernance démocratique. Les ressources obtenues par les organisations de l’ESS sont à la fois issues du marché et donc de la vente de produits et services (Demoustier, Richez-Battesti, 2010) et de financements publics (Laville, Nyssens, 2000) comme des subventions lorsqu’elles représentent un interlocuteur privilégié de la mise en œuvre de politiques publiques ou mixtes. L’hybridation des ressources est considérée par Laville et Nyssens (2000) comme un moyen de consolider l’offre de produits et de services, garantissant à la fois l’autonomie des organisations et leur viabilité économique. En ce qui concerne la gouvernance, elle engendre une construction conjointe de l’offre et de la demande lorsque les fournisseurs et les utilisateurs coopèrent dans la gestion de la production du bien ou du service (Defourny, Nyssens, 2013). La prise de décision quant à elle, suit le principe « 1 personne = 1 voix », généralement lors d’assemblées générales. Ceci peut être pondéré par la possibilité d’un fonctionnement en collèges.
Les pôles de compétitivité ont un statut associatif qui fait que nous retrouvons certains de ces principes dans leur fonctionnement. Comme nous l’avons déjà évoqué dans le chapitre 1, 1orsque nous exposions le résultat de l’innovation sociale, les pôles de compétitivité ont été créés afin de dynamiser un territoire d’un point de vue économique, urbain et en termes d’attractivité. Ainsi, les pôles de compétitivité, via les projets qu’ils développent et portent, représentent une utilité collective et sociale. Un acteur économique est libre d’intégrer un pôle de compétitivité voire plusieurs pôles de compétitivité afin de participer à un réseau. Il est également libre de quitter le pôle de compétitivité si celui-ci ne répond pas à ses attentes. Mais la facilité d’adhésion à ce type de réseau pose la question de l’engagement véritable de ses membres, notamment parce que les pôles de compétitivité offrent des opportunités d’affaires à leurs entreprises membres. Les membres voient-ils le pôle de compétitivité comme un moyen d’enrichissement personnel ? Du point de vue de son fonctionnement, le pôle de compétitivité implique une mixité des ressources à plusieurs niveaux. En tant que politique publique, son financement est issu de subventions publiques mais son statut associatif lui permet de recevoir des cotisations de ses membres. De plus, il rassemble des acteurs hétérogènes qui possèdent chacun leurs propres ressources. Ceci oblige le pôle de compétitivité à s’adapter à cette hétérogénéité dans ses missions afin de pouvoir répondre aux différents besoins des membres et donc développer plusieurs types de ressources. Enfin, toujours en tant qu’association, le pôle de compétitivité fait élire ses représentants, c’est-à-dire les membres du conseil d’administration par ses membres, lors d’une assemblée générale. Cette démocratie s’inscrit-elle dans les activités quotidiennes du pôle de compétitivité ?
Les fondements de l’ESS que nous venons d’expliciter se trouvent parfois confrontés aux valeurs dominantes du capitalisme. Mais l’implication de la solidarité (sans aller jusqu’à un altruisme exacerbé) ainsi que la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes ne constituent pas pour autant des freins à une gestion raisonnée.

Entre managérialisme et gestion sociale

La philosophie et les valeurs véhiculées par l’économie sociale et solidaire impliquent de se questionner sur l’imposition du managérialisme propre aux organisations issues du capitalisme dans une économie néoclassique. Sur cette question, Laville (2012, p.10) explique que la gestion dans son acception la plus large « inclut le contrôle des affaires […] où des entrepreneurs se voient confier des ressources ». Ainsi, il n’est pas question de rationalité à outrance ou de maximisation du profit. L’auteur parle alors de « rationalité instrumentale par ajustement des moyens aux fins » (p.10). Les organisations de l’ESS possèdent elles aussi des problématiques de gestion auxquelles elles peuvent répondre via une gestion sociale raisonnée, en agençant des moyens pour réaliser leur activité (Laville, 2012). Une distinction s’opère entre le managérialisme et la gestion sociale. Selon Laville (2012), le premier a une finalité de performance, d’efficacité et d’efficience, permise par une rationalité instrumentale stratégique et un contrôle par audit. En revanche, la gestion sociale s’appuie sur une rationalité instrumentale subordonnée à une action collective qui a un sens et qui s’évalue grâce à un diagnostic, qui doit combiner des dimensions institutionnelles et éthiques avec une dimension organisationnelle. L’auteur poursuit en proposant quatre solutions afin d’échapper à ce managérialisme contraint :
– L’organisation doit se construire une histoire, un patrimoine afin de ne pas perdre de vue la dimension institutionnelle du projet au détriment d’une dimension purement organisationnelle.
– Les différentes parties prenantes à l’organisation (salariés, usagers) doivent pouvoir s’exprimer librement. Ceci implique la mise en place d’espaces de participation afin de pouvoir aborder les enjeux du quotidien mais également des questions de gouvernance. En effet, comme nous l’avons déjà évoqué, les instances de gouvernance doivent être accessibles à l’ensemble des parties prenantes et refléter leur diversité.
– L’organisation doit s’intégrer dans des réseaux sectoriels et territoriaux afin de coopérer au mieux avec son environnement et de s’ancrer sur son territoire.
– L’organisation doit participer à la co-construction des politiques publiques en mettant en évidence sa connaissance des besoins sociaux de proximité.
Le contexte difficile que traversent les pôles de compétitivité aujourd’hui, du fait notamment d’un désengagement de l’Etat, implique que ces réseaux doivent trouver un équilibre entre managérialisme et gestion sociale, à cause de leur statut d’association. Ce dernier implique « une référence collective à un bien commun qui relève de la solidarité » (Laville, 2012, p.6). Tout en respectant une certaine rationalité dans leur gestion (le désengagement de l’Etat est entre autres financier, obligeant les pôles de compétitivité à trouver de nouvelles sources de financement), il semble nécessaire de se concentrer également sur une mission commune et collective qui rassemblerait tous les membres de manière durable.
En d’autres termes, et pour conclure sur la philosophie de l’économie sociale et solidaire, celle-ci s’appuie sur une autre définition de l’économie, définie d’un point de vue substantif et non formel, c’est-à-dire qui ne s’attache pas spécifiquement à des choix rationnels mais intègre la production de biens et de services dans une composition plurielle de ressources (Lévesque, 2002 ; 2014). En outre, selon Lévesque (2002 ; 2014), l’ESS possède ses propres règles, valeurs et pratiques. La dimension sociale des organisations de l’ESS se reconnait dans ses statuts juridiques comme les mutuelles ou les coopératives. Leur finalité, à destination de la communauté plutôt qu’à l’accumulation de profit et le processus démocratique de prise de décision, entrainent des pratiques qui mêlent à la fois des valeurs d’entreprises capitalistes à une solidarité que l’on retrouve dans les associations.
Pour faire écho à notre objet de recherche qui porte sur les innovations sociales, nous souhaitons désormais faire le lien entre celles-ci et l’économie sociale et solidaire. En effet, les organisations issues de l’ESS semblent fournir une forme organisationnelle qui contribue de manière significative à l’élargissement de l’innovation, ce qui permet de rapprocher l’innovation sociale des organisations du tiers secteur (Defourny, Nyssens, 2013).

Lien innovation sociale et économie sociale et solidaire

L’économie sociale et solidaire est un champ institutionnel qui favorise les innovations sociales dans leur volonté de transformation de l’organisation sociale, dans les modes de gouvernance et dans la production et l’usage de biens et de services (Richez-Battesti, Vallade, 2009 ; Allemand, Boutillier, 2010 ; Laville, 2016). Bouchard (2010) met en avant trois dimensions, que nous expliciterons, où l’innovation sociale et l’ESS sont liées : la résolution des problèmes sociaux, la gouvernance et la transformation sociale.
Comme nous l’avons déjà évoqué, la dynamique de l’innovation sociale est la satisfaction de besoins d’ordre social car elle permet la réalisation de nouveaux produits ou services afin d’améliorer une situation. L’ESS représente un contexte favorable à ce développement d’idées nouvelles puisqu’elle offre un cadre à des organisations pour qu’elles développent leur activité, répondent à des besoins non satisfaits et participent au développement de la communauté (Bouchard, 2010 ; Defourny, Nyssens, 2013). L’innovation sociale et l’ESS se retrouvent dans une modalité de gouvernance basée sur une participation de plusieurs acteurs ou parties prenantes, une implication des acteurs du territoire et de la société civile (Bouchard, 2010). Cette dynamique collective (Defourny, Nyssens, 2013) se retrouve dans le fonctionnement des organisations de l’ESS, dans la mise en œuvre d’innovations sociales ainsi que dans la prise de décision. En prenant en compte les acteurs généralement exclus du « système dominant » (Bouchard, 2010, p.128) à la fois dans leur participation à la prise de décision ou dans la prise en compte de leurs besoins, l’innovation sociale et l’ESS permettent des transformations sociales (Bouchard, Lévesque, 2014). Le champ institutionnel de l’économie sociale et solidaire met en avant le fait qu’une autre économie est possible en mettant la société au centre (Lévesque, 2002 ; 2014).

Table des matières

Introduction générale
1. Le contexte de la recherche
2. L’objet de la recherche et le questionnement
3. La structuration de la thèse
3.1 La revue de la littérature
3.2 Les cadres épistémologique et méthodologique de la recherche
3.3 La présentation, l’analyse des résultats et la discussion générale
PARTIE I : INNOVATION SOCIALE ET PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ : CONSTRUCTION D’UN CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
CHAPITRE I – INNOVATION SOCIALE, UNE CATÉGORISATION ENTRE PROCESSUS ET RÉSULTAT
Section 1 : Le concept d’innovation sociale : deux conceptions, trois approches
1.1 Processus et résultat, deux conceptions de l’innovation sociale pour l’étude des pôles de compétitivité
1.2 Les différentes approches de l’innovation sociale, un éclairage complémentaire
1.2.1 L’approche « Modernisation de l’action publique »
1.2.2 L’approche entrepreneuriale
1.2.3 L’approche institutionnaliste
Section 2 : Des tentatives de caractérisation de l’innovation sociale
2.1. Innovation sociale, une mobilisation diverse en fonction des disciplines
2.2. Vers une caractérisation de l’innovation sociale
2.2.1 : Les initiatives politiques au niveau européen et français
a. Horizon 2020, un programme européen d’encouragement
b. La loi ESS, une volonté nationale de cadrage
2.2.2 Les autres dispositifs en faveur de la caractérisation de l’innovation sociale
a. La grille de l’Avise
b. Le radar partagé, fruit d’un partenariat de recherche
c. Les marqueurs et les capteurs de l’innovation sociale de l’Institut Godin36
Section 3 : Le processus d’innovation sociale, une approche institutionnaliste
3.1 L’innovation sociale territorialisée
3.2 La dimension collective de l’innovation sociale : entre ressources et acteurs hétérogènes
3.3 une gouvernance territoriale pour l’innovation sociale et les pôles de compétitivité
3.4 Des influences d’acteurs : une stratégie proactive des organisations face à un empowerment communautaire
3.5 Le modèle du processus d’innovation sociale
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 – POUR UN NOUVEAU MODÈLE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ, LE BUSINESS MODEL DE L’ESS
Section 1 : Les outils de gestion, un appui dans la structure des pôles de compétitivité
1.1 Un éclairage en termes proches : outil, instrument, dispositif
1.1.1 Un panorama des différences
1.1.2 Les différents univers des outils de gestion
1.2 Les outils du processus d’innovation sociale dans les pôles de compétitivité
1.2.1 La coordination
1.2.2 La régulation
1.2.3 Le management des connaissances
Section 2 : L’économie sociale et solidaire, un champ prometteur
2.1. L’ESS, un secteur en pleine expansion
2.1.1 Panorama européen de l’ESS autour de l’entreprise sociale
2.1.2 Panorama français de l’ESS, un champ en cours d’institutionnalisation
2.2 Les principes de l’ESS, un nouvel état d’esprit économique
2.2.1 Les fondements de l’ESS
2.2.2 Entre managérialisme et gestion sociale
2.2.3 Lien innovation sociale et économie sociale et solidaire
Section 3 : Du business model classique à celui de l’ESS
3.1 Une visions générale du business model
3.1.1 Définition du business model
3.1.2 Le modèle GRP
3.1.3 Le « business model d’innovation », une piste pour la transformation de l’organisation
3.2 Business model de l’ESS
3.2.1 La dimension sociale ou génération de la valeur
3.2.3 La dimension économique ou la rémunération de la valeur
3.2.3 La dimension gouvernance ou le partage de la valeur
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3 – CADRE ÉPISTÉMOLOGIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
Section 1 : Le choix d’un positionnement épistémologique
1.1 Qu’est-ce que l’épistémologie ?
1.1.1Définition générale
1.1.2 Epistémologie en sciences de gestion
1.2 Un positionnement constructiviste pragmatique
1.2.1 La connaissance dans le paradigme constructiviste pragmatique
1.2.2 La création de la connaissance
1.2.3 La valeur et le statut de la connaissance
1.2.4 Le modèle de recherche finalisé
Section 2 : Recueil et analyse de données dans le cadre d’une étude de cas multiples
2.1 Méthodologie de l’étude de cas et choix des terrains
2.1.1 L’’étude de cas, présentation générale
2.1.2 L’étude de cas multiples, instrumentale à visée explicative
2.1.3 Présentation des cas : la sélection de deux pôles de compétitivité
2.2 Le recueil des données
2.2.1 Les sources d’évidence : triangulation de données primaires et secondaires
2.2.2 L’entretien semi-directif, un modèle privilégié dans la collecte des données
2.3 Analyse des données : une analyse de contenu thématique des données
2.3.1. Le processus de l’analyse de contenu
2.3.2 Des unités de sens à des catégories thématiques
2.3.3. Les techniques de codage employées
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
Conclusion de la Partie 1
PARTIE 2 : INNOVATION SOCIALE ET ESS, UNE CONTRIBUTION À L’ÉVOLUTION DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ
CHAPITRE 4 – LES DIFFÉRENTES MANIFESTATIONS DE L’INNOVATION SOCIALE DANS LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ
Section 1 : Le contexte des pôles de compétitivité vu par les acteurs, une incertitude forte
1.1. Conserver une double vocation nationale et régionale, un souhait des acteurs
1.2 Le financement des pôles de compétitivité, entre complexité et désengagement de l’Etat
1.3. De l’usine à projet à l’usine à produit, une évolution des missions des pôles de compétitivité
1.4. Les acteurs du développement économique local : entre concurrence et partenariat
Section 2 : Les pôles de compétitivité, une structure d’innovation sociale (Q.R.1)
2.1 Les dimensions de l’innovation sociale dans les pôles de compétitivité
2.1.1 Un pôle de compétitivité engagé pour le respect des spécificités de ses territoires via des solutions pour la transition énergétique, à destination de la communauté
a. Des organes de gouvernance, soutien de la filière énergie
b. Le pôle de compétitivité n°1, soucieux des besoins spécifiques des territoires
c. Hétérogénéité et mise en relation des acteurs
d. Financeurs, membres fondateurs, grands donneurs d’ordre, acteurs influents du pôle n°1
e. Développer des innovations pour répondre à des besoins sociaux
f. Un logique de service auprès des collectivités territoriales
2.1.2. Un pôle de compétitivité dans le domaine de la sécurité globale, prompt à l’attractivité territoriale et à répondre aux besoins de ses utilisateurs finaux
a. Une gouvernance classique pour des actions de prise de décision
b. Un territoire aux frontières nébuleuses mais levier d’attractivité territoriale
c. La dimension collective, entre hétérogénéité des membres et mise en réseau
d. Des acteurs influents au sein du pôle
e. Développement de partenariats entre industriels et utilisateurs finaux
f. Propositions de solutions aux collectivités territoriales pour répondre à un besoin social
2.2 Des dimensions identiques pour une appropriation spécifique
Section 3 : Les outils de gestion au service de l’innovation sociale dans les pôles de compétitivité (Q.R.2)
3.1 Croisement des dimensions de l’innovation sociale avec les outils de gestion des pôles de compétitivité
3.1.1 Une volonté forte de développer des projets collaboratifs dans le domaine de l’énergie
a. La coordination au sein du pôle n°1 pour une stratégie claire et des projets collaboratifs au service de la communauté
b. Un partage de l’autorité pour la régulation du pôle n°1
c. Le montage de projets structurants et une offre d’accompagnement des membres
3.1.2 Un pôle de compétitivité tourné vers la personnalisation de ses missions
a. La coordination du pôle n°2 par l’animation du réseau et l’accompagnement des membres
b. Une régulation de l’autorité impliquée dans la considération des PME
c. Un management des connaissances basé sur l’individualité de l’accompagnement des PME
3.2 Entre une vision projet pour le pôle n°1 et une individualisation des ressources pour le pôle n°2
Section 4 : Discussion intermédiaire, questions de recherche 1 et 2
4.1 Le pôle de compétitivité comme structure d’innovation sociale
4.2 L’innovation sociale produite via les projets des pôles de compétitivité
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CHAPITRE 5 – LE NOUVEAU MODELE DES POLES DE COMPETITIVITE
Section 1 : Le business model de l’ESS, une piste pour le renouvellement des pôles de compétitivité (Q.R.3)
1.1 Les dimensions du business model de l’ESS au regard du fonctionnement des pôles de compétitivité344
1.1.1 L’innovation sociale, facilitateur de changement
1.1.2 Un pôle de compétitivité tourné vers ses partenaires et leurs projets .
a. Une volonté d’accroître la dimension économique du pôle via les prestations aux collectivités territoriales
b. Le conseil d’administration, lieu d’échange et de partage
c. Les projets collaboratifs, vecteurs de la dimension sociale
1.1.3 Un désir de changement et d’apport de valeur ajoutée aux adhérents, sans l’implication de ces derniers
a. Une réelle volonté d’émancipation financière
b. Entre un fonctionnement associatif et entrepreneurial
c. Les utilisateurs finaux, acteurs de la dimension sociale
1.2 Une dimension sociale présente dans les deux pôles de compétitivité mais qui révèle une gouvernance et une dimension économique spécifiques
1.3 Discussion intermédiaire de la Q.R.3
Section 2 Discussion Générale
2.1 Le statut associatif des pôles de compétitivité : communautés de pratique, communauté de destin, vers une attractivité durable du territoire
1.1.1 Le pôle de compétitivité, une association
1.1.2 Les communautés de pratiques au service de l’implication des membres des pôles de compétitivité
1.1.3 Les pôles de compétitivité, une communauté de destin
1.1.4 Favoriser l’ancrage territorial pour aller vers la construction d’une attractivité territoriale durable
2.2 Des recommandations managériales
Conclusion de la partie 2
Conclusion générale
1. Les objectifs de la recherche
2. Les cadres conceptuels et méthodologiques utilisés
3. Les principaux résultats
4. Les apports et les limites de la recherche
4.1 Les apports théoriques
4.2 Les apports managériaux
4.3 Les limites de la recherche
5. Les voies de recherche
Bibliographie

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