Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance

La performance et sa mesure

Le concept de performance est intrinsèquement lié à l’émergence de la gestion par résultats (GPR) dans les administrations publiques du monde occidental au courant des années 1980. Durant cette période, la définition et les débats entourant la performance des organisations publiques sont le fruit « des besoins d’efficacité et d’efficience éprouvés par tous les systèmes de gouvernance publique » (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 67). Pour pouvoir mesurer la performance dans une organisation, il faut s’assurer qu’une culture de la mesure y soit présente puisque cela consiste pour « tout système organisationnel [à] baliser, suivre et évaluer la progression vers des objectifs » en s’inscrivant dans un « processus continu de gestion » constituant ainsi un « outil dynamique d’amélioration continue» (Voyer, 2002, p. 81-83).

La gestion par résultats

La performance s’inscrit dans un processus historique de remise en cause du rôle de l’État et de ses modes d’intervention face à la crise des finances publiques des pays de l’OCDE desquels émergea une volonté de « réformer la gestion de leurs activités en passant d’un mode de gestion axé sur les moyens à une gestion par résultats» (St-Pierre et Legault-Mercier, 2011, p. 70-71 ). La GPR répond à une demande citoyenne visant l’amélioration des services publics. Une « logique de rendement » prend forme au sein de « l’appareil d’offre de services dans tous les pays de l’OCDE, où la qualité devrait découler d’une gestion plus efficiente et non d’une rationalisation plus efficace dans l’ Administration publique » (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 75). Elle s’inscrit dans un contexte où l’imputabilité des gestionnaires publics et les processus de reddition de comptes prennent de plus en plus de place et se réalisent par la mesure des résultats.

Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance sont des outils de gestion qui permettent de mesurer la performance d’une organisation publique. Les indicateurs sont à la base de l’élaboration d’un tableau de bord de gestion. Pour la réalisation de ce mandat de stage, la définition retenue d’un indicateur est la suivante :
Un élément ·ou un ensemble d’éléments d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation (Voyer, 2002, p. 61). Les indicateurs de performance sont également appelés indicateurs de gestion. Pour le bien de ce travail, nous utiliserons le terme « indicateur de performance » en nous appuyant sur le fait qu’il consiste en une « mesure liée à la valeur ajoutée, au rendement, aux réalisations et à l’atteinte des objectifs, aux résultats d’impacts et aux retombées» (Voyer, 2002, p. 64).
Selon Pierre Voyer (2002), il y a quatre critères auxquels un indicateur de performance doit répondre : la pertinence, la qualité, la faisabilité et la convivialité.
1) La pertinence d’un indicateur se remarque par le lien qu’il a avec les besoins, les attentes et les préoccupations de l’organisation. Les indicateurs choisis doivent être arrimés à la gestion et cohérents à tous les paliers de l’organisation tout en amenant une valeur ajoutée à l’information produite par le tableau de bord. 2) La qualité d’un indicateur se voit dans la précision avec laquelle il est défini et mesuré ainsi que dans la capacité d’adaptation des paramètres qui lui sont attribués (ex. ventilations) de manière à pouvoir « bien cerner l’objet de la mesure [afin d’] éviter la surinformation qui finit par ne plus rien signifier » (Voyer, 2002, p. 69). 3) La faisabilité d’un indicateur consiste dans la facilité à localiser les bases de données disponibles afin de rendre possible la mesure de la performance. La faisabilité englobe trois possibilités (informationnelle, technique et organisationnelle) qui visent à produire un indicateur pour un système informatique qu’il faudra alimenter en fournissant les indicateurs nécessaires. 4) La convivialité d’un indicateur se mesure à la facilité avec laquelle chaque utilisateur du tableau de bord peut avoir accès à celui-ci. La compréhension et l’interprétation de l’indicateur doivent se faire de manière aisée tout en gardant à l’esprit l’importance de la visualisation de l’indicateur pour l’utilisateur.

Le tableau de bord

Le tableau de bord représente, pour le gestionnaire public, un outil de mesure et de gestion qui permet de saisir les opportunités d’amélioration pour son organisation en proposant une valeur ajoutée à l’information produite. La définition du tableau de bord qui sera utilisée pour ce travail est la suivante :
Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous la forme de « coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail (Voyer, 2002, p. 39).
L’analogie employée par Pierre Voyer (2002) pour se représenter mentalement un tableau de bord est celle d’un« document de 1000 pages »divisé en quatre parties qui contiendrait l’ensemble de l’information d’une unité administrative commençant par la page synthèse (page 1) suivie par les pages ventilées (pages 2 à 10) et, ensuite, il y aurait les pages statistiques détaillées (pages 11 à 1 OO) pour finir avec les bases de données (pages 101 à 1000).
Selon Pierre Voyer (2002), le tableau de bord occupe cinq fonctions importantes à l’intérieur d’une organisation :
1) La fonction de monitoring constant, de constat d’écart et d’alerte permet avec le tableau de bord « de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière d’un système d’alarme» (Voyer, 2002, p. 46).
2) La fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse permet à l’utilisateur du tableau de bord de voir s’il y a nécessité d’ « entreprendre une analyse plus approfondie dans le système d’information de gestion » ainsi que de comparer des résultats du tableau de bord à des balises, objectifs et normes afin de favoriser l’analyse des tendances et des écarts dans le temps (Voyer, 2002, p. 4 7). 3) La fonction de reportage et de reddition de comptes permet à l’utilisateur de tableau de bord et, plus particulièrement, au gestionnaire de répondre aux besoins de reportage de gestion au sein de l’organisation. Le reportage de gestion étant un élément du processus de reddition de comptes visant l’amélioration de la mesure de la performance organisationnelle. 4) La fonction de communication et de motivation permet aux différents utilisateurs d’un tableau de bord d’arriver à une compréhension commune des indicateurs importants pour la mesure de la performance favorisant l’échange et la communication entre les gestionnaires afin d’atteindre leurs objectifs. La communication et l’échange de l’information favorisent la motivation du personnel de l’organisation en rendant plus transparent et objectif le processus d’évaluation du rendement. 5) La fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes permet aux différents utilisateurs d’un tableau de bord de mieux atteindre leurs objectifs par la manière dont seront mesurés les résultats puisque « la mesure sous forme d’indicateurs clés de performance [ … ] fait ressortir ce sur quoi le système organisationnel s’est entendu en termes d’imputabilité dans son comportement» (Voyer, 2002, p. 49).

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
1. DESCRIPTION DU MANDAT
2. PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
2.1 La Direction de la qualité, performance et mission universitaire (DQPMU)
2.2 Le Centre de recherche et de partage des savoirs (CRPS) InterActions
2.3 L’Unité d’évaluation
3. RECENSION DES ÉCRITS
3 .1 La performance et sa mesure
3 .2 La gestion par résultats
3 .3 Les indicateurs de performance
3 .4 Le tableau de bord
4. MÉTHODOLOGIE
4.1 L’approche des trois voies convergentes
4.2 Les cinq étapes de réalisation d’un tableau de bord
5. RÉSULTATS
5.1 Tableau de bord de gestion
5 .2 Document synthèse et présentation du TB
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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