Les grandes étapes d’une opération de construction

Préparation contractuelle du chantier

La préparation impose aux maîtres d’ouvrage et d’oeuvre de prendre, dès la phase de programmation, toutes les décisions destinées à structurer contractuellement l’organisation générale de l’opération, la réalisation du projet et l’exécution du chantier. Le maître d’ouvrage définit le programme et s’entoure d’une équipe de préparation, comprenant notamment la maîtrise d’oeuvre, le contrôle technique et, le cas échéant, un prestataire chargé de la planification (ordonnancement, planification, coordination). Pour les chantiers clos et indépendants, il doit également mettre en place une mission de coordination SPS (sécurité et protection de la santé). Cette coordination établit notamment un plan général de coordination de la sécurité et de la protection de la santé. Le maître d’oeuvre conçoit le projet sur le plan technique et décide de son allotissement éventuel (organisation en ensembles, lots séparés ou entreprise générale…).

Il établit les pièces contractuelles nécessaires au bon déroulement du projet : dossier de consultation des entreprises ou projet de marché, calendrier des travaux, cahier des clauses administratives particulières (CCAP), cahier des clauses techniques particulières (CCTP), dossier technique, de plans, bordereaux des prix… Les entrepreneurs titulaires des marchés préparent et organisent leurs chantiers en fonction des impératifs définis dans les pièces contractuelles, en prenant en compte la protection de la santé et de la sécurité des salariés (installations, organisation de l’exécution des travaux, modes opératoires, moyens et équipements appropriés…). Tout se joue lors de la phase de l’avant-projet. C’est le moment où sont prises des options techniques de construction et de délais associés. En effet, la sécurité sur le chantier va dépendre en partie de la qualité de cette préparation du projet par le maître d’oeuvre. Les choix issus de cette phase sont définitifs, car ils sont ensuite inscrits dans les pièces contractuelles. C’est donc lors de cette phase d’avant-projet que le rôle du maître d’oeuvre est déterminant pour la prévention, notamment pour garantir la compatibilité entre les options techniques, les délais impartis et les exigences de santé et de sécurité.

Estimation des durées des tâches

Estimer la durée des tâches consiste à estimer le nombre de périodes de travail nécessaire pour achever chacune des taches avec les ressources estimées. L’estimation de la durée des taches utilise les informations sur le contenu du travail et la nature de la tâche, les types de ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers. Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du groupe de l’équipe de projet qui connait le mieux la nature du travail requis dans chaque tache spécifique. L’estimation de la durée est élaborée progressivement, ceci tient compte de la qualité et La disponibilité des données. Le processus d’estimation de la durée des taches nécessite une estimation de l’effort de travail requis et de la quantité de ressources à appliquer pour achever la tache ; ceci permet d’estimer le nombre de périodes de travail (durée de la tache) requises pour l’achèvement de la tâche Les tâches sont positionnées en prenant en compte le calendrier et les autres tâches, nous pouvons donc constater plusieurs contraintes entre les différents éléments composant le projet.

Le planning : L’élaboration de l’échéancier du projet se fait à partir de l’analyse des séquences des taches, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. La saisie des taches, de leur durée et des ressources dans l’outil de planification permet d’obtenir un échéancier comportant les dates prévues pour l’achèvement des activités du projet. L’élaboration d’un échéancier du projet acceptable est souvent un processus itératif qui détermine les dates de démarrage et de fin planifiées des activités et des jalons du projet. La révision des estimations des durées et des ressources, afin de créer un échéancier approuvé du projet qui puisse servir de référence de base pour le suivi de l’avancement du projet. La révision maintient un échéancier réaliste.

Le management de communications de projet

Planifier les communications consiste à déterminer les besoins en information des parties prenantes du projet et à définir une approche pour les communications. Le travail est de déterminer les besoins en information et en communication des parties prenantes ; par exemple : qui a besoin de quelles informations, quand, comment et par qui elles seront transmises. Bien que tous les projets partagent le besoin de communiquer les informations du projet, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient largement. L’identification des besoins en information des parties prenantes et le choix d’un moyen approprié pour satisfaire ces besoins sont des facteurs importants pour la réussite du projet. Une planification des communications incorrecte se traduira par des problèmes tels que des retards dans la remise des messages, la communication d’informations sensibles à la mauvaise audience ou le manque de communication à certaines des parties prenantes concernées. Une communication efficace signifie que seule l’information nécessaire est fournie.

Dans la plupart des projets, la planification des communications est effectuée très tôt, tel que durant la phase de développement du plan de management du projet. Ceci permet d’affecter des ressources adéquates, telles que le temps et le budget, aux activités de communication. Les résultats de ce processus de planification doivent être revus régulièrement tout au long du projet et au besoin révisés pour assurer qu’ils demeurent applicables. Le processus de la planification des communications est étroitement lié aux facteurs environnementaux de l’entreprise, puisque la structure de l’organisation aura un effet majeur sur les exigences en communication du projet.

Le management des communications de l’ouvrage d’art PK8+762 : On peut voir la pratique du management des communications de notre projet dans les procédures écrites (circulaires, fiches, notices, PV…). La communication orale est caractérisée par l’informalité en général, sauf dans certains cas, entre les différents postes hiérarchiques et les différents parties prenantes (organisme de contrôle, laboratoire de contrôle, maitrise d’oeuvre…). On peut considérer que la communication de notre projet a été assez efficace vu l’atteinte des objectifs de ce projet et l’avancement par rapport aux autres projets similaires. En dépit des conflits qui se sont introduits sur chantier, on voit que la communication était plutôt bonne. On ne ressentait pas trop la verticalité de la communication entre subordonnés et dirigeants grâce à une ambiance positive dans le travail. Les besoins en information des différentes parties prenantes ont été définis, pour établir un plan de communication efficace. Des techniques de diffusion de ces informations ont été introduites tout au long du projet pour un meilleur transfert de l’information. Pour mieux évaluer la performance, on procède à une analyse de données réelles par rapport aux données référentielles. On trouve par exemple : les rapports complets d’achèvement des taches et des livrables.

La réalisation des fondations profondes (pieux forés)

L’entreprise SEROR maîtrise bien les techniques d’exécution des fondations profondes. Leurs étapes d’exécution commencent dans notre projet par le forage, l’introduction des cages d’armatures, bétonnage et recépage (Figure N°01). constitué par des aciers longitudinaux et des cercles (ou spirales qui ne sont recommandées que pour les dispositions antisismiques). Ces cages sont préfabriquées sur chantier puis seront introduites dans les pieux. Des tubes d’auscultation soniques sont introduits et scellés dans la cage d’armature. Des cales d’enrobage (15 cm de diamètre généralement) sont introduites dans les aciers pour respecter l’enrobage (pour aider aussi l’introduction des cages dans les coffrages et les trous des pieux). Ensuite vient le forage qui se fait grâce à une foreuse qui permet de faire des excavations du sol .Ensuite un nettoyage du fond du pieu est fait. Cette étape se termine par une vérification et une étude donnée du sol. Dans la deuxième étape, les actions sont : on introduit la cage de ferraillage dans le trou pour procède à l’étape de bétonnage.

On commence par introduire le tube plongeur au fond des pieux. Le coulage se fait de bas en haut. Le béton pousse la partie supérieure, le tube est retiré au fur et à mesure. Le coulage de béton s’arrête au dégorgement, à la tête des pieux, le béton est généralement mélangé avec des impuretés. De plus, pour effectuer une semelle de liaison et avoir un ferraillage attente, on enlève le béton à la tête des pieux : c’est l’opération de recépage, généralement, on utilise un marteau piqueur. Pour vérifier l’intégré et la compacité des pieux, on effectue l’essai d’auscultation de pieux, on introduit deux sondes en parallèle (pour avoir la même profondeur). Une sonde est émettrice des ondes et le deuxième est récepteur. S’il y a des défauts, la vitesse de la propagation du son augmente indiquant des anomalies.

Table des matières

Introduction générale
Chapitre 1 : Acteurs et grandes étapes de réalisation de l’ouvrage d’art au PK8+762 (pénétrante GHAZAOUET – Autoroute) wilaya de TLEMCEN
1) Introduction
2) Les acteurs d’un projet de construction
2.1) Maitrise d’ouvrage
2.2) Maitrise d’œuvre
2.3) La réalisation
2.4) Le contrôle technique
2.5) Service technique
2.6) Nature des relations entre les différents intervenants
3) Les grandes étapes d’une opération de construction
3.1) Etude préalable et programmation
3.1.1) L’opportunité
3.1.2) La faisabilité
3.1.3) Fiche technique
3.2) L’avant-projet
3.3) Etude d’exécution
3.4) Consultation par entreprise
3.4.1) Cahier de charge
3.4.2) Appel d’offre
3.4.3) Analyse des offres et choix définitif
3.4.4) Etablissement et notification des marchés
3.5) Préparation de chantier et lancements des travaux
3.5.1) Préparation contractuelle du chantier
3.5.2) Dossier de préparation du chantier de l’entreprise
3.5.3) Installation de chantier
4) Conclusion
Chapitre 2 : Management de projet et outils de pilotage
1) Introduction
2) Le management de projet
2.1) Définition
2.2) Le rôle d’un manager du projet
2.3) Surveillance et maitrise du travail de projet
2.4) Cycle de vie du projet
2.5) Environnement du projet
2.5.1) Environnement spécifique
2.5.2) Environnement général
3) Le management de contenu du projet
3.1) Définition
3.2) Planification du contenu
Table des matières
3.3) Cadrage de projet
3.4) le wbs (work breakdown structure)
4) Le management : délais, couts et ressources du projet
4.1) le management de délais
4.1.1) définition
4.1.2) Séquencement des taches
4.1.3) Estimation des durées des taches
4.1.4) Le planning
4.1.5) Maitrise du planning
4.1.6) Méthodes pour la réduction de la durée d’un projet
4.2) Le Management des coûts
4.2.1) définition
4.2.2) Estimation des coûts
4.2.3) Facteurs qui influent sur la qualité des estimations
4.2.4) Méthodes d’estimations des coûts d’un projet
4.2.4.1) Estimation agrégée
4.2.4.2) Estimation détaillée
4.2.5) budgétisation
4.2.6) Maitrise des coûts
4.3) Le management des ressources
4.3.1) Types de contraintes en matière de ressources
4.3.2) Méthode d’allocation des ressources
4.3.2.1) Nivellement de la demande de ressources
4.3.2.2) Les projets avec contraintes de ressources
4.3.2.3) Le fractionnement ou affectation multiple
4.3.3) L’ordonnancement des ressources pour des projets multiples
4.3.4) Les avantages de l’ordonnancement des ressources
4.3.5) La planification des ressources
5) Le management des risques de projet
5.1) Le processus de management des risques
5.2) Les outils d’identification des risques
5.2.1) l’audit documentaire
5.2.2) Les entretiens
5.2.3) Les visites de sites
5.2.4) Les questionnaires
5.3) Les évaluation des risques
5.4) La matrice d’évaluation des risques
5.5) Les quatre niveaux des risques
5.6) Les critères d’évaluation de la probabilité d’occurrence
5.6.1) La stratégie de réponse
5.6.2) Le retour d’expérience
6) Le management de la qualité du projet
6.1) Définition
7) Le management de communications de projet
7.1) Définition
7.2) La diffusion des informations
8) Conclusion
Chapitre 3 : Réalisation et management des différentes tâches de l’ouvrage d’art PK8+762 (pénétrante GHAZAOUET-Autoroute) wilaya de TLEMCEN
1) Introduction
2) Présentation de l’ouvrage d’art PK8+762
2.1) Le cadrage
3) Le management de l’ouvrage d’art PK8+762
3.1) Le management des couts, des délais et des ressources
3.1.1) Le management des délais
3.1.2) Le management des ressources
3.1.3) Le management des couts
3.2) Le management des risques de l’ouvrage d’art PK8+762
3.2.1) L’identification du risque de l’ouvrage d’art PK8+762
3.2.2) L’analyse des risques de l’ouvrage d’art PK8+762
3.2.3) La matrice des risques de l’ouvrage d’art PK8+762
3.2.4) La matrice de réponse aux risques de l’ouvrage d’art PK8+762
3.3) Le management des communications de l’ouvrage d’art PK8+762
3.4) Le management de la qualité de l’ouvrage d’art PK8+762
4) Les différentes taches de l’ouvrage d’art pk8+762
4.1) La réalisation des fondations profonde (pieux forés)
4.2) La réalisation de la semelle
4.3) La réalisation des parties en élévations
4.3.1) La culée
4.3.2) La pile pleine et pile évidée
4.3.3) chevêtre
4.4) La réalisation d’une poutre précontrainte
4.5) La réalisation de la dalle
4.6) La réalisation des équipements
5) Le WBS de l’ouvrage d’art pk8+762
6) Les tableaux d’exécution de l’ouvrage d’art pk8+762
7) Le planning de l’ouvrage d’art pk8+762
8) Conclusion
Conclusion générale
Annexes
Bibliographie

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