Soutenance mémoire
Activités de la société MELLIS
Comme il a été mentionné ci-dessous, la société MELLIS est une entreprise de distribution.Son activité principal est basé sur la vente des produits de la compagnie VIDZAR et I-BRANDI (les produits PRESTIGE destinés à l’exportation et les gros clients). Mais ça ne l’empêche pas de vendre également d’autres produits. Elle fournit aussi à sa clientèle des produits des autres fournisseurs comme STAR, ROYAL SPIRIT et LAZAN’I BETSILEO…… Sa clientèle est diversifiée par leurs besoins respectifs et leurs positions en terme géographique. Effectivement, leurs marchandises sont consommées par tous les zones de la grande île que ce soit dans la capitale, les provinces et même dans les milieux très exclus. Pour se démontrer de ses concurrents, MELLIS offre un service de livraison pour chaque client désirant être livré en temps et à l’heure.
Notion de performance
D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition. Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Plusieurs auteurs ont essayé d’évoquer ce qu’est la performance par de nombreuses approches, aucune n’est fausse mais elles ne sont jamais complètes. Mais nous avons pu collecter quelques unes de ces travaux. Selon JL CHARRON et S.SEPARI(2001)9, l’entreprise recherche en permanence la performance par les choix de ses objectifs, de ses axes d’actions et des moyens alloués. Le concept de performance selon G. Charreaux10occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu’il s’agit même d’un des mécanismes fondamentaux. La performance est un concept polysémique dont l’appréciation dépend de son utilisateur. Selon le cabinet INSEP Consulting11, « les grandes manœuvres stratégiques effectuées par les entreprises sont guidées par la recherche de la performance vis à vis des différentes parties prenantes à savoir les clients, associés, actionnaires…» Toute entreprise ou organisation cherche à survivre au milieu de multiples contraintes et sous l’action de différents acteurs aux objectifs parfois divergents comme la recherche des profits et le positionnement sur le marché La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur /coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite, mais d’optimiser le rapport entre les deux. Les performances dans l’entreprise se définissent alors comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur/coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur/coût.»12 Pour déterminer la performance d’une entreprise, notre recherche s’appuie sur la nécessité de présenter une certaine variable appelée «Indicateur ». Celui-ci permet de définir la nature de la performance et se présente souvent par des données chiffrées. Cependant, les recherches sur la mesure de la performance des entreprises nous permettent donc d’appuyer sur deux points principaux : le taux de variation du chiffre d’affaires, la période par où l’entreprise a réalisé ses exercices. Le taux de variation du chiffre d’affaires est axé à la profitabilité sur les ventes, il peut déterminer aussi la croissance de l’entreprise par rapport aux concurrents. Ensuite, la période de l’activité, elle permet de faire une comparaison saine sur le niveau de croissances et la mesure de la performance pendant une période donnée. En effet ces indicateurs représentent comme une variable dépendante. Pour mesurer la performance d’une firme, les éléments ciaprès peuvent être aussi analysés. La première tient à la prédominance du recourt à la part du marché. C’est le critère le plus souvent utilisé, mais également celui avec lequel des résultats significatifs ont été fréquemment obtenus. Ce critère est constamment utilisé dans la mesure où il présente l’avantage d’être facile à obtenir dans une période donnée. Ensuite, la deuxième remarque tient de la prédominance du recours des critères liés aux activités de la firme, on peut énumérer ici la valeur ajoutée pendant une période d’exercice. A partir de cette valeur, on peut évaluer une signification de performance de l’exploit de la firme en comparant par les autres périodes d’exploitation. La mesure de la performance d’une entreprise reste toujours un sujet d’actualité pour toute équipe dirigeante. La performance économique : qui est mesurée par l’atteinte des objectifs, la qualité par rapport aux concurrents et la position concurrentielle La performance sociale qui est caractérisée par la satisfaction dans le social : bon rapport des hommes avec l’entreprise, elle est mesurée par la qualité des prises de décisions collectives, par l’importance des conflits et les crises sociales, par le niveau de satisfaction des salariés, la fidélisation de l’entreprise, l’absentéisme et le retard, le fonctionnement des institutions représentatives. La performance organisationnelle : atteinte des objectifs moyens et organisationnels représentée par le respect de la structure formelle, la qualité de la circulation de l’information. MORIN, SAVOIE A. BEADIN.G14, nous apprennent quatre approches de détermination de la performance : L’approche économique : qui n’est autre que l’atteinte des objectifs tant financiers qu’économique L’approche sociale concerne la dimension humaine de l’organisation mesurée par la cohésion au sein de l’entité considérée L’approche systémique est la capacité de l’organisation, l’harmonisation et la pérennité des sous-systèmes au regard de l’environnement du système entreprise. L’approche politique où tout individu peut avoir ces propres critères pour juger la performance d’une organisation. Cette conception consacre le règne du relativisme. Selon la collection de Harvard Business Review15 , les responsables d’entreprise tendent de plus en plus à modifier leur système d’évaluation de performance afin de pouvoir suivre des variables non financières et de renforcer leurs nouvelles stratégies concurrentielles Christian Marmus16propose trois axes de mesure sur l’appréciation de la performance : la mesure économique, les indicateurs de l’efficacité sociale et enfin le domaine de l’organisationnel : Performance économique : La première mesure qui vient à l’esprit est celle de la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise : Le rendement et la rentabilité de l’entreprise: L’efficacité économique de l’entreprise se lit dans ses résultats tels que les présentes la comptabilité. Les comptes permettent d’appréhender plusieurs niveaux d’analyse économique. La production : Elle représente à la fois la mesure de l’importance de l’entreprise sur le marché (pouvant conduire au calcul de la part de marché, l’appréciation de l’utilisation de son potentiel productif et enfin la mesure de l’efficacité de l’utilisation des ressources de l’entreprise La valeur ajoutée : La production d’une unité ne mesure pas réellement la valeur véritablement produite par celle-ci puisque cette valeur comprend des consommations intermédiaires nécessaires à la fabrication des biens et services. Pour mesurer la contribution exacte d’une unité à la création de richesses(PIB), il convient donc de retenir la différence entre la valeur de la production et le montant des biens et services utilisé dans le processus de fabrication. Cette différence est appelée « valeur ajoutée » L’excédent brut d’exploitation : Il mesure la performance globale de l’entreprise au travers de l’exploitation de ses moyens en hommes et en matériels. C’est un indicateur de richesse produite par l’entreprise et mesure aussi sa capacité de financement. Le bénéfice net: C’est la mesure finale de la rentabilité de l’entreprise qui permet d’en apprécier la performance vue de l’extérieur notamment par les actionnaires ou les analystes financiers. Il représente le profit distribuable des apporteurs de capitaux La performance sociale17: L’attention portée aux relations sociales dans les entreprises est devenue un facteur essentiel dubon fonctionnement des organisations modernes. Une analyse plus profonde de l’entrepriselaisserait entrevoir une appréciation moins académique et plus réaliste de la réalité sociale de l’entreprise. On peut faire référence aux points d’évaluations suivants : l’importance des conflits et crises sociales (nombre, gravité, dureté…) et le niveau de satisfaction des employées (Apprécier par des enquêtes d’opinions internes). L’absentéisme et les retards au travail signent de démotivation ou de travail ennuyeux ou difficile. Le climat social de l’entreprise apprécié par l’ambiance au sein de l’entreprise et des groupes qui la composent. Le fonctionnement des institutions représentatives du personnel tel que le comité d’entreprise ou d’établissement. Et le fonctionnement, le nombre et les résultats d’actions des cercles de qualité et la participation aux décisions La Performance organisationnelle : C’est un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financier et dont l’évaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et internes. La performance est une forme de réussite, de succès de l’entreprise Il s’agit donc d’un résultat positif d’une action. C. Marmuse (1998) retient quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle : Le respect de la structure formelle, les relations entre, la qualité de la circulation de l’information et la flexibilité de la structure
Choix de l’interlocuteur
L’entretien est une conversation libre et directe avec les personnes appropriées à la recherche. Pour notre étude, les responsables des services sont les cibles adéquates pour l’obtention des entretiens. Leur choix est justifié par leur connaissances plus approfondies de leur service, ils seront alors capable de répondre aux questions en rapport avec leur fonctions respectives. On a donc adopté le choix de s’entretenir avec le gestionnaire des stocks. Il est en effet le premier responsable des stocks chez la société. Il est en permanence en contact avec les personnels de stocks et les activités s’y afférant (approvisionnement, vente etc). En tant que gestionnaire de stock, il nous fournira les informations nécessaires au mode de gestion des stocks de l’entreprise. Ensuite, on a choisi le responsable administratif pour nous donner les informations relatives au PDG et les responsables de direction. En effet, comptant parmi les employés les plus anciens de la société, il a une bonne connaissance de l’entité et de son dirigeant. Sa relation directe avec l’administration lui permet un avantage de connaitre un peu plus le dirigeant par rapport aux autres employés. Par les diverses réunions faites avec le dirigeant et ses collaborateurs de direction, le responsable peut ainsi se faire une idée du profil du propriétaire-dirigeant. Il pourra ainsi nous informer du mode de gestion de personnel appliqué dans l’entreprise. Etant le plus ancien et en relation avec les employés, il sera capable de nous développer ce point essentiel à notre étude. Il est fort connu que l’entreprise est en perpétuelle relation avec son environnement. Le trésorier est un responsable en rapport avec cet environnement. Par les relations avec les fournisseurs(paiement de facture, la suivie des échéances etc), les clients (au niveau d’encaissement de chèque) et surtout avec les banques. Il est donc en connaissance des relations de l’entreprise avec son environnement et pourra nous faire part des informations sur ces relations.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I: ZONE D’ETUDE
Section I: Présentation de l’entreprise
1.1- Historique
1.2- Activités de la société MELLIS
Section II : Motif du choix de la zone d’étude
2.1- Par sa spécificité
2.2- Par son existence très récente
CHAPITRE II : OUTILS THEORIQUES
Section I: Définition de l’entreprise
1.1- Définition
1.2 – Classification de l’entreprise
Section II : L’environnement des entreprises Malagasy
CHAPITRE III : METHODOLOGIE D’APPROCHE
Section I: Méthode de recherche et de collecte de donnée
1.1- Méthode de recherche
1.1.1- Notion de performance
1.1.2- Les facteurs de performance
a- Facteurs internes
b- Facteurs externes
c- Autres facteurs de succès des entreprises
1.2- Méthode de collecte de données
1.2.1- Documentations
1.2.2- L’entretien
Section II : Méthode de traitement et analyse des données
2.1- Méthode de traitement de données
2.2- Méthode d’analyse des données
2.2.1- L’analyse S.W.O.T
2.2.2- L’analyse PESTEL
CONCLUSION PARTIELLE
DEUXIEME CHAPITRE : LES REULTATS
CHAPITRE I : Profil du dirigeant pour la performance de l’entreprise
Section I : Compétences du dirigeant
1.1- Description des variables relatives au profil du dirigeant
1.1.1- L’âge du dirigeant
1.1.2- le niveau d’étude du dirigeant
1.1.3- L’expérience et formation du dirigeant
1.2- Description des variables relatives au mode de gouvernance du dirigeant
1.2.1 – Capacité entrepreneuriale
1.2.2 – Capacité stratégique
1.2.3- Capacité managériale
Section II : Personnalité du dirigeant
2.1- Agréabilité-Amabilité
2.2-Esprit consciencieux
2.3-Ouverture aux expériences nouvelles
CHAPITRE II : MODE DE GESTION DE L’ENTREPRISE
Section I : La gestion des activités et du personnel
1.1- La gestion des activités
1.1.1- L’approvisionnement
1.1.2- La gestion des stocks
a- La planification
b- Organisation
d- Contrôle
1.1.3- La vente des marchandises
1.2- Gestion du personnel
1.2.1- L’organisation au niveau du recrutement
a- L’exposition du besoin
b- La recherche du candidat
c- La sélection des candidats
d- Concrétisation, accueil et intégration
1.2.2- La motivation
a- La motivation au niveau du travail
b- La motivation au niveau des rémunérations
Section II : Le contrôle interne mise en place
2.1- Le contrôle au niveau des activités
2.1.1- Le contrôle interne sur le cycle d’achat
a- Le cycle achat
b- analyse du contrôle interne sur le cycle achat
2.1.2- Le contrôle interne sur le cycle de vente
a- Le cycle de vente
b- analyse du contrôle interne sur le cycle vente
CONCLUSION PARTIELLE
TROISIEME CHAPITRE
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Section I : Forces et faiblesses
1.1- Les forces de l’entreprise
1.1.1- Le dirigeant-propriétaire et ses collaborateurs
1.1.2- La gestion des activités
1.1.3- La gestion du personnel
1.2- Les faiblesses
1.2.1- Au niveau du recouvrement
1.2.2- Au niveau de l’activité
1.2.3- Au niveau de la trésorerie
1.2.4- Au niveau de la comptabilité
Section II : Les opportunités et menaces
2.1 Les opportunités
2.1.1- Les clients
2.1.2 – Les fournisseurs
2.1.3- Les banques
2.2- Les menace
2.2.1- Environnement politique
2.2.2- Environnement économique
2.2.3- Situation économique et sociale
2.2.4- Environnement sociale et démographique
2.2.5- Environnement technologique
2.2.6- Environnement légal ou juridique
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTION
Section I : Les facteurs internes à maîtriser
1.1-L’organisation de l’entreprise
1.2- Le mode de gestion de l’entreprise
1.3- Le propriétaire dirigeant
1.4- Recrutement et formation du personnel
Section II : Les facteurs externes à maitriser
2.1- La concurrence
2.2- L’Etat
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION
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