Soutenance mémoire
Système de Management de la Qualité (SMQ)
Diagnostic et plan d’action
Comme l’illustre la figure 8, avant l’étape du diagnostic, l’organisme peut souffrir des problèmes tel que : Opportunités et risques peu ou pas traités. Stratégies et objectifs peu alignés avec l’organisation. Insatisfaction clients. Processus peu fiables, lenteurs, lourdeurs et dysfonctionnements. Un bon diagnostic permet d’établir un plan d’actions pour la démarche qualité. Marie-Laure Beiso. Le cabinet 8M Management – Présentation du parcours pour votre démarche qualité [en ligne]. 8M Management, 2017- [consulté le 10/04/2017]. Disponible sur le Web:<https:// http://8m-management.com/qui-sommes-nous/>.
La standardisation des processus métier
Un processus, est par définition un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en données de sortie. La meilleure façon pour atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente, c’est de gérer les activités comme des processus. L’utilisation de l’approche 7 M lors de la définition d’un processus, permet d’accroitre son efficacité à travers l’identification et la mise à disposition des ressources nécessaires à son pilotage : Main d’œuvre, Milieu, Matière, Matériel, Méthodes, Management et Mesure.
Définir les activités et les séquences des processus Chaque processus à une finalité pour laquelle, il était mis en place. Cette finalité est atteinte suite à un enchainement d’activités et de ressources qu’il faut définir. Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel. Une fois tous les processus sont identifiés, et leurs activités sont bien définies, la matrice d’interaction des processus va expliciter la notion de client/fournisseur interne (approche systémique).
Définir les responsabilités des processus Un processus performant, est celui qui est géré par un bon pilote de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. La figure 10 illustre à titre non exhaustif les principales responsabilités (ou missions) d’un pilote processus.
Définir la documentation des processus Selon la nécessité, l’organisme doit formaliser les dispositions prévues pour la réalisation des activités afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment. Tenir compte des points suivants lors de l’élaboration des procédures : • Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. • Les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires. Jérémy CICERO. Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes [en ligne]. QUALIBLOG, 2016 – [consulté le 12/04/2017]. Disponible sur le Web: <http://www.qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-qualite/mettre-en-oeuvre-une-demarchequalite-en-10-etapes/>.
Le pilotage de la performance
La phase la plus importante pour dynamiser tout le système qualité, c’est de faire évoluer ses processus : ceci ne peut se faire qu’avec la mise en place des indicateurs, des tableaux de bord et les activités de suivi qui vont permettre de mesurer la performance et ajuster les processus en fonction de leurs résultats. En pratique, çà conduit à mieux gérer les processus, les rendre plus rapides et faciliter la mesure du retour sur investissement de sa démarche qualité. C’est aussi un moyen de mieux communiquer avec les parties intéressées. Jérémy CICERO. Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes [en ligne]. QUALIBLOG, 2016 – [consulté le 12/04/2017]. Disponible sur le Web: <http:// http://www.qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-qualite/mettre-en-oeuvre-une-demarchequalite-en-10-etapes/>.
Les audits et l’amélioration
Les audits présentent la pièce motrice qui va garantir l’amélioration continue des processus et du système de management de la qualité d’une façon générale. C’est à travers ces audits, que se fait la vérification du fonctionnement et de la performance du SMQ et de ses processus. Cela permet à l’organisme de s’améliorer en fonction de sa stratégie et de ses résultats. Les avantages que l’organisme peut en bénéficier suite à cette étape sont : Processus rationalisés et modélisés offrant un cadre cohérant pour déployer la stratégie et les objectifs. Vision transversale de l’organisation. Ressources optimisées pour l’atteinte des objectifs. Volonté permanente d’amélioration. Efficacité opérationnelle et stratégique. Amélioration de la satisfaction client Jérémy CICERO. Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes [en ligne]. QUALIBLOG, 2016 – [consulté le 12/04/2017]. Disponible sur le Web: <http:// http://www.qualiblog.fr/principes-generaux-de-la-qualite/mettre-en-oeuvre-une-demarchequalite-en-10-etapes/>.
L’outil SWOT en bref
Ayant comme origine des 4 mots anglais, Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats, la méthode SWOT se traduit en Français FFOM désignant : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Elle a été créée dans les années 60 et 70 par le consultant en Management Américain Albert Humphrey. Son utilisation permet d’auditer l’organisation de tout organisme tenant compte : En interne : des forces et faiblesses En externe : des opportunités et menace Tout ceci dans le but d’identifier les facteurs clés de succès à inclure dans la planification stratégique.
Forces Ce sont les facteurs internes qui peuvent influencer positivement la performance de l’organisme. Elles peuvent êtres à titre d’exemple : Ce que fait l’organisme exceptionnellement bien. Les avantages qui distinguent l’organisme de ses concurrents. Les meilleures ressources de l’organisme. Les forces de l’organisme aux yeux de ses clients.
Faiblesses Ce sont les facteurs internes affectant négativement les performances de l’organisme. Elles peuvent être traduites par : • Ce que l’organisme ne peut pas faire mieux. • Les principales critiques formulées par les clients, employés, fournisseurs, soustraitants, etc. • Les points vulnérables de l’organisme.
Opportunités Ce sont les facteurs externes dont l’organisme peut tirer profit pour améliorer ses performances. Pour les identifier l’organisme doit étudier : • Les opportunités que l’organisme connais mais qu’il ne les a pas exploité. • Les tendances émergentes (marché, technologie, management, etc…) dont l’organisme peut tirer profit.
Menaces Ce sont les facteurs externes pouvant nuire à la performance de l’organisme. Elles peuvent être énumérées à titre indicatif par : • Les changements internes et externes à venir qui sont susceptibles de rendre l’organisme vulnérable. • Les obstacles externes qui bloquent le progrès de l’organisme. • Les conditions économiques pouvant affecter la viabilité financière de l’organisme. Jean-Pierre Dubé. PD Conseil- L’analyse SWOT dévoile vos forces, faiblesses, opportunités et menaces pour votre planification stratégique [en ligne]. JPD Conseil, 2012 [consulté Le 08/05/2017]. Disponible sur le Web: < https://jpdconseil.com/strategie-entreprisepme/analyse-swot-ffom/>.
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie étapes d’une démarche Qualité |
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Table des matières
Introduction Générale
1. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise (Thor jms)
1.1. Historique et domaine d’activité
1.2. Localisation et Ressources
1.2.1. Localisation
1.2.2. Ressources
1.2.3. Implantation et Flux de Production
1.3. Organigramme
1.4. Problématique
Chapitre 2 : Système de Management de la Qualité (SMQ)
2.1. Généralités
2.2. Principes de management de la qualité
2.2.1. L’orientation client
2.2.2. Le leadership de la direction
2.2.3. L’implication du personnel
2.2.4. L’approche processus
2.2.5. L’approche systémique
2.2.6. L’amélioration continue
2.2.7. L’approche factuelle pour la prise de décision
2.2.8. Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
2.3. Approche processus
2.3.1. Généralités
2.3.2. Cycle PDCA
2.3.3. Approche par les risques
2.4. Etapes d’une démarche Qualité
2.4.1. Diagnostic et plan d’action
2.4.2. La standardisation des processus métier
2.4.3. Le pilotage de la performance
2.4.4. Les audits et l’amélioration
3. Chapitre 3 : Diagnostic et Plan d’actions
3.1. Méthodologie
3.2. Planning du Projet
3.3. Analyse SWOT
3.3.1. L’outil SWOT en bref
3.4. Diagnostic
3.4.1. Généralités d’un diagnostic
3.4.2. A quoi sert un diagnostic Qualité ?
3.5. Déroulement et résultats du Diagnostic
3.5.1. L’outil de diagnostic en bref
3.5.2. Déroulement du diagnostic qualité
3.5.3. Résultat du diagnostic
3.6. Plan d’actions
4. Chapitre 4 : Exécution du Plan d’actions
4.1. Réunion de sensibilisation
4.2. Matrice SWOT de l’entreprise Thor JMS
4.2.1. Analyse de la Matrice SWOT
4.3. Politique Qualité
4.4. Nouvel Organigramme
4.5. Cartographie des processus
4.6. Modélisation des processus
4.6.1. Identification du Processus
4.6.2. Description du Processus
4.6.3. Indicateurs de performance et de surveillance
4.6.4. Les risques critiques
4.6.5. Fiches d’identité des processus
4.7. Matrice d’interaction des processus
4.8. Documents de Fonctionnement des Processus
4.9. Documentation des Processus
4.9.1. Méthodologie de rédaction
Conclusion générale
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