LES ETAPES DE CONCEPTION DE LA STRATEGIE AU SEIN DE LA SOCIETE HENRI FRAISE FILS &CIE

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Théorie générale sur le tableau de bord

Généralité sur le tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construit de façon périodique, à l’intention d’un responsable afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.
Il permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et les potentielles et les dysfonctionnements. C’est un support de communication entre responsable. Il favorise la prise de décision, après analyses des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives. Il peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.
Il n’existe pas de tableau de bord standard, son structure et son contenu dépendent de plusieurs facteurs. Tout d’abord, de l’entreprise e lle-même autrement dit de sa taille et de son activité. Puis de son environnement : du marché, dela concurrence, …Enfin du responsable auquel il s’adresse : son champ de responsabilité et d’intervention.
L’entreprise élabore un ensemble de tableau de bord en cohérence avec l’organigramme. Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du responsable. Le TDB d’un niveau hi érarchique inclut une synthèse des TDB de niveau inférieur.
Il doit être établi à une fréquence suffisante pourpermettre au responsable de réagir àtemps. La fréquence ne doit pas être trop élevée,renantp en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer les impacts de mesures entreprises avant tout autre réaction.

La démarche adoptée pour la mise en place d’un tableau de bord

L’élaboration et le fonctionnement des TDB se basent sur quatre concepts :
La mission : c’est la définition des objectifs et le but à ateindre, ils doivent être chiffrés ;
Les points clés de gestion : C’est retenir les points clés qui devront traduire les objectifs. Ce sont les éléments fondamentaux et significatifs sur lesquels s’appuient la réussite ou l’échec de notre stratégie ;
Paramètres : c’est la définition des informations qui peuventexprimer les points clés, la mise en œuvre du plan d’action ;
indicateur des paramètres : c’est l’élément qui met en relation les objectifs, les variables clés et les plans d’actions.

Les différentes sortes de tableau de bord

Le TDB Stratégique ou Prospectif

On l’appelle aussi Balanced Scorecard, c’est une œ uvre R. KAPLAN et D. NORTON2. Le tableau de bord prospectif est un TDB qui traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en objectifs, et à travers d’indicateu rs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie.
C’est un outil de gestion de la performance qui met en relation l’aspect stratégique et opérationnel de l’entreprise. Il permet de synthétiser et d’intégrer à la fois plusieurs dimensions et objectifs de la gestion sur quatre axes dont :
l’axe financier : que faut-il apporter aux actionnaires ?
l’axe client : que faut-il apporter aux clients ?
l’axe processus internes : quels sont nos avantages ?
l’axe apprentissage organisationnel : comment piloter le changement et l’organisation ?
Ce TDB a pour rôle de faciliter la conception d’une stratégie concrète en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Ainsi le tableau de bord prospectif, dont la périodicité est pluriannuelle, se propose de :
· transformer la vision stratégique en objectifs opérationnels ;
· communiquer la vision stratégique et les objectifs, en les reliant à la performance individuelle ;
· planifier sur le terrain, décliner les objectifs etfixer les enjeux quantitatifs ; Les étapes de construction d’un TDB Stratégique sont :
o définir à partir d’une vision stratégique les objectifs de la stratégie ;
o décomposer ces objectifs selon les 4 axes du TDB ;
o pour chaque axe, délimiter les indicateurs et les mesures à prendre en considération ;
o pour chaque indicateur, collecter les informations selon la périodicité choisie ;
o déterminer la manière d’analyser et d’utiliser le tableau pour un pilotage dynamique de l’entreprise.

Le TDB de gestion

Appelé aussi tableau de bord opérationnel, le tableau de bord de gestion peut se définir comme une synthèse d’information, de structure et de contenu stable pendant une certaine période, utilisé de façon régulière pour fournir unà responsable les renseignements utiles au pilotage de l’organisation. Dans sa version à court terme, il permet au responsable de réagir rapidement.
Il offre un certain nombre d’indicateurs de pilotage caractéristiques de la performance d’un centre. Ces derniers peuvent-être des indicateurs financiers ou des indicateurs physiques (durées, quantités,..), permettent de suivre et d’anticiper le fonctionnement de l’entreprise ou du service. Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif fixé.
Le tableau de bord de gestion rassemble d’informations claires, significatives et qui ont un sens immédiat pour ses destinataires.
Les éléments du tableau de bord de gestion sont :
· Les écarts clés ou significatifs: ce sont les écarts se rapportant aux points clésde l’activité, ils devront être retenus pour une bonneconduite d’action.
· Les ratios : ce sont des rapports entre deux grandeurs significatives de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise. Certains sont calculés à partir des données comptables, d’autres à partir des données extracomptables ou physiques.
· Les graphiques : ils représentent les données fournies par les écarts et les ratios et donne au lecteur une vision rapide et synthétique des évolutions (de chiffre d’affaires, la situation de trésorerie,…).
· Les clignotants : ce sont les normes –limites destinées à tirer l’ attention des responsables. Pour le contrôle de gestion, dès que les normes limites clignotent, un écart par rapport à l’objectif est donc à craindre. Dans le c as contraire, la performance est bonne et l’action est maîtrisée.

Concept sur la stratégie

Après avoir parlé des théories du tableau de bord,pour mieux compléter l’étude la notion de stratégie doit être évoquée. Afin de comprendre l’interaction entre ces deux notions.

Définition de la stratégie

Durant la 2ème guerre mondiale, la notion de stratégie, de tactique puisent leurs sources dans l’art militaire avec les principes comme « se battre pour gagner », « concentrer ses forces», « calculer les risques »…
Igor ANSOFF a été l’un des premiers à mettre en place des concepts d’analyses stratégiques : étude des forces et faiblesses de l’entreprise et étude des contraintes et opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectifs.
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions mises en œuvre par une organisation pour atteindre ses objectifs. Le processus stratégique est la démarche retenue par une organisation pour, à un moment donné, s’interroger et définir ce qu’elle fait ou veut faire et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Il existe une multitude définition de la stratégieproposée par différents auteur.
Selon Igor ANSOFF, « la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé et le futur ».
Selon LEARNED, « la stratégie est la définition dudomaine d’activité communément appelé DAS ou Domaine d’Activité Stratégique ».
Pour PORTER, « la stratégie est la recherche d’un avantage concurrentiel »5.

Les différentes sortes de décisions

Selon Anthony (1965), « on distingue trois niveaux de décisions dans l’entreprise : les décisions stratégiques, les décisions de gestion etles décisions opérationnelles.»
♦ Les décisions stratégiques: Elles sont prises par les dirigeants, elles ont une incidence plutôt global c’est-à-dire engagent l’ensemble de l ’organisation sur le long terme. Leur remise en cause nécessitera beaucoup de temps et de moyens.
♦ Les décisions de gestion ou tactiques : Elles sont prises par les cadres supérieurs pour mettre en œuvre les décisions stratégiques des dirigeants. Elles ont une incidence partielle et n’engagent qu’une partie de l’organisation sur le m oyen terme. Leur remise en cause est possible, pour un coût raisonnable.
♦ Les décisions opérationnelles: appelées encore d’exécution, elles sont prises par les employés pour mettre en œuvre les décisions tactiques des cadres supérieurs. Elles n’engagent qu’une petite partie du personnel et sur le court terme. Leur remise en cause est facile et peu coûteuse.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : MATERIELS UTILISES
I. Présentation générale de l’entreprise
A. Justification du choix de la zone d’étude
B. Historiques
C. Activités et missions
D. Organisation d’HENRI FRAISE
II. Théorie générale sur le tableau de bord
A. Généralité sur le tableau de bord
B. La démarche adoptée pour la mise en place d’un tableau de bord
C. Les différentes sortes de tableau de bord
III. Concept sur la stratégie
A. Définition de la stratégie
B. Les différentes sortes de décisions
Section 2 : METHODOLOGIE
I. La collecte de données
A. La collecte de données primaires
B. La collecte de données secondaires
II. Le traitement des données collectées
III. Les méthodes d’analyses des données
CHAPITRE II : RESULTATS
Section 1 : LES ETAPES DE CONCEPTION DE LA STRATEGIE AU SEIN DE LA SOCIETE HENRI FRAISE FILS &CIE
I. La formulation de la stratégie
II. La fixation des objectifs
III. L’élaboration du budget
IV. Le suivi et l’évaluation de la stratégie
Section 2 : LES OUTILS DE GESTION DES ACTIVITES EXISTANTS AU SERVICE COMPTABILITE
I. La balance âgée-fournisseur
II. La balance âgée-client
III. Le tableau de la situation financière
IV. La prévision de trésorerie
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
I. Discussion sur l’environnement de l’entreprise
A. Analyse de l’environnement interne
B. Analyse de l’environnement externe
C. La matrice FFOM ou SWOT
II. Discussion sur la gestion de trésorerie au sein du service de comptabilité
A. Les problèmes rencontrés au niveau des clients
B. Les problèmes rencontrés au niveau des fournisseurs
C. Les problèmes rencontrés au niveau du personnel
D. Les problèmes rencontrés sur les outils de contrôle de gestion
Section 2 : RECOMMANDATIONS ET VALIDATION DES HYPOTHESES
I. Proposition d’un tableau de bord prospectif
II. Proposition d’un tableau de bord de bord de trésorerie
III. Validation des hypothèses
A. Le tableau de bord prospectif aide à la mise en oeuvre de la stratégie
B. Le tableau de bord de gestion permet le pilotage des activités
CONCLUSION
ANNEXES
Bibliographie
Webographie

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