Soutenance mémoire
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Les critères de définition de la PME
La définition des PME varie selon la nature des activités, l’objet de la définition et le niveau de développement de la région où l’entreprise est implantée. Les critères qui définissent une entreprise comme petite ou moyenne sont par exemple :
– le nombre de salariés
– le chiffre d’affaires
– les immobilisations
– la puissance installée ou diverses combinaisons de ces facteurs.
Les PME6 sont définies à Madagascar comme des entreprises dont le niveau d’investissement est compris entre 5.000 et 50.000 euros. Environ 90 % des PME sont localisées dans la capitale et ses environs.
Critère quantitatif
Les entreprises industrielles ayant au moins 100 employés sont en haut de l’échelle. Les moyennes entreprises ont entre 50 et 99 employés, les petites entreprises entre 10 et 49. Les entreprises familiales ou artisanales sont celles qui comptent moins de 10 employés. Cette dernière catégorie est aussi appelée micro entreprise.
La PME s’applique aux entreprises modernes qui occupent 50 travailleurs au plus, aux affaires familiales comptant trois ou quatre des membres d’une même famille voire les industries villageoises ou les travailleurs indépendants qui constituent le secteur non structuré de l’économie. En font également partie les établissements de l’industrie non manufacturière tels que les petites entreprises du bâtiment, les services d’entretien et de réparation, les commerces et les entreprises de transport.
Critère qualitatif
La confédération des P.M.E.7 a proposé la définition suivante : « Les petites et moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprises assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci ».
La P.M.E. naît de la volonté d’un homme d’entreprendre : 70 % des P.M.E. sont des affaires personnelles ou familiales :
– 40 % sont dirigées par leur fondateur
– 40 % par un parent du fondateur,
– moins de 6 % sont liées à un grand groupe
La particularité de ces entreprises est liée à l’engagement sans limites de leurs dirigeants qui exercent un véritable patronat réel c’est-à-dire celui qui met dans son entreprise tout son avoir financier ; celui qui y exerce des fonctions réelles et uniques de responsabilité et de gestion ; celui qui met en jeu son savoir et, en cas d’échec, son honneur, celui qui assure personnellement l’ensemble des responsabilités.
Il joue le rôle d’un technicien polyvalent qui détient le savoir, connaît les problèmes de tous ordres (production, commercialisation, problèmes financiers, fiscaux…) qu’il a dû, le plus souvent, affronter seul au départ avant de pouvoir attribuer à l’entreprise du point de vue organisationnel une structure peu ouverte sur l’extérieur.
Le chef d’entreprise est, avec sa famille, le propriétaire du patrimoine de l’entreprise. Il en résulte souvent une certaine confusion entre l’entreprise et la famille8.
« … bien gérer l’exploitation ne suffit pas, il faut aussi gérer l’interaction entreprise famille… » C’est-à-dire sélectionner les problèmes de comptabilité entre les membres de la famille et les non membres dans l’entreprise ainsi que celui de la succession et de la transmission du pouvoir.
La petite entreprises « crée de l’utilité » par les biens et les services qu’elle produit. L’autonomie financière est atteinte à partir du moment où les recettes couvrent les coûts de l’activité. Cependant il nous paraît nécessaire de souligner qu’en raison même du caractère très « individuel » de la micro entreprise, la notion de rentabilité n’est pas clair mais est fonction du tempérament du chef d’entreprise et du degré de ses motivations.
Si l’entreprise est créée comme le moyen quotidien d’existence d’un individu et de sa famille la rentabilité à court terme est privilégiée au détriment de la rentabilité à plus longue échéance, ce qui explique la faiblesse ou l’absence de prévisions à long et moyen terme et accentue la faiblesse de la petite entreprise.
Généralité et définition de l’artisan
On considère comme artisan9, un travailleur manuel exerçant son métier à son compte, seul, ou avec l’aide des membres de sa famille et éventuellement avec quelques compagnons.
Légalement, l’artisan est celui qui travaille pour son propre compte. Il exerce un travail manuel à titre d’activité principale. Il justifie de connaissances professionnelles attestées par la délivrance du diplôme de qualification artisanale. Il assure lui-même la direction de son entreprise et peut employer des machines et la force motrice. Il prend personnellement et habituellement part à l’exécution de son travail et emploie en dehors des membres de sa famille un nombre maximum de 20 personnes.10
Le produit artisanal est fabriqué sans aucune limitation en termes de quantité à partir de matières premières provenant de ressources durables.
Du fait de leur taille, elles déploient leurs activités dans des secteurs qui ne réalisent pas ou peu d’économie d’échelle.
Les avantages du statut d’artisan11 sont :
– le bénéfice de l’exonération totale et permanente aux apprentis des charges sociales dues au titre des salaires qui leur sont versés ;
– l’exonération de TP pour les artisans travaillant seuls ou avec le concours d’une main-d’œuvre familiale ou d’apprentis sous-contrat, diminution de 25 à 75 % de la TP pour les artisans qui emploient 3 salariés au plus ;
– l’abattement spécial sur la TVA exigible ne dépasse pas Ar 4.000 par an.
Les catégories de l’artisanat et les structure de production
L’organisation du travail dans l’artisanat12 associe largement les membres de la famille de l’artisan, en tant qu’aide pouvant être assimilée à l’apprentissage pour les enfants, et en tant qu’ouvrier pour les autres. L’artisanat est donc un réservoir d’emplois important pour une région. L’habilité et le coût relativement bas de la main-d’œuvre malgache constituent de véritables avantages pour la compétitivité de l’artisanat malgache.
Les catégories de l’artisanat
L’artisanat peut être subdivisé en trois catégories13 :
– l’artisanat de production : (artisanat utilitaire) qui constitue la grande majorité du secteur (55 %). Il assure la production des objets et des produits utilitaires de consommation courante indispensables à la vie quotidienne (ex : vêtements, fonderie, briqueterie, menuiserie, …)
– l’artisanat de service : (33%) groupe les artisans des services indispensables d’entretien et de réparation (ex : plombiers, mécaniciens,…)
– l’artisanat d’art : (12 %) qui est la tranche la plus commercialement dynamique par la production d’articles décoratifs qui génère des devises pour le pays, exprime la valeur culturelle et artistique d’un pays ou d’une région déterminée et utilise des matières premières de la région (ex : vanniers, des sculpteurs sur bois, poterie, marqueterie, bijouterie,…)
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Table des matières
Introduction
PREMIERE PARTIE : Etude théorique des marchés artisanaux et du comportement stratégique
Chapitre 1 : Généralité sur les marchés artisanaux
Section 1 : Aperçu général du secteur artisanal
Section 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux textiles
Section 3 : L’artisan type malgache
Chapitre 2 : Evaluation de la stratégie
Section 1 : Les critères de définition de la stratégie
Section 2 : Les options stratégiques
Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans l’utilisation de la stratégie
Chapitre 3 : Analyse stratégique adaptée aux marchés artisanaux
Section 1 : Histoire de la pensée stratégique
Section 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externe
Section 3 : Le diagnostic interne
DEUXIEME PARTIE : Etude pratique du comportement stratégique des marchés artisanaux à Antananarivo et ses environs
Chapitre 1 : Analyse macro environnement des marchés artisanaux
Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurel
Section 2 : Environnement politico économique
Section 3 : Environnement concurrentiel
Chapitre 2 : Les artisans et la pauvreté
Section 1 : Diagnostic externe
Section 2 : Diagnostic interne
Section 3 : Stratégies adoptées par ces artisans
Chapitre 3 : Les artisans qualifiés en état de croissance
Section 1 : Aperçu général
Section 2 : Diagnostic stratégique
Section 3 : Objectif et prévision de développement
Conclusion
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