LES DISPOSITIFS DE CAPITALISATION

LES DISPOSITIFS DE CAPITALISATION

LA GESTION DE PROJET

DÉFINITIONS

Dans leur ouvrage «La vision projets », Athier et Abdelaziz (2003, page 41) citent.’ « la gestion de projet consiste à l ‘application d ‘un ensemble de connaissances, d ‘habilités, de techniques et d ‘outils qui visent la planification des actions à mettre en oeuvre ainsi que le contrôle des activités dans le but d ‘atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs du projet ».
Selon le guide du référentiel des connaissances en gestion de projet (PMBOOK 2000, Page 17), la gestion de projet est:
«L ‘utilisation d ‘un savoir, d ‘habiletés, d ‘outils et de techniques dans le cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l ‘égard d ‘un projet ».
Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet, en administre les détails, au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui demande une compréhension du contexte général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que:
• les ressources disponibles et les attentes; les priorités différentes des parties prenantes;
• les besoins définis et la portée du projet;
• la qualité et la quantité.
Autre définition donnée par le PMI dans sa publication« Project Management journal» (1986, page 21) : « l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriés pour atteindre des objectifs prédéterminés :
• d ‘envergure du produit ou du service ;
• de coûts;
• de délais;
• de qualité;
de satisfaction du client et des participants.

GESTION DE PROJET ET GESTION DES ACTIVITÉS COURANTES

L’évolution de la gestion de projet dans les organisations a entraîné une révision de la définition d’un projet ainsi que des critères pour en évaluer le succès. Alors que la définition traditionnelle référait à la complexité et à la durée de développement d’un produit unique, le PMI situe la définition du terme projet en relation avec les activités opérationnelles d’une organisation :
« Les organisations réalisent des travaux. Ces travaux sont généralement composés d ‘opérations ou de projets, … Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes. Ils sont réalisés par des personnes; limités par des ressources réduites et planifiés, exécutés et contrôlés.
Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les premières sont continues et répétitives, alors que les seconds sont temporaires et uniques.
De plus, les projets et les activités courantes se distinguent par leurs objectifs. Le but d’ un projet est de livrer les résultats attendus et de prendre fin. Pour les activités courantes, il s’ agit de poursuivre les activités liées à la raison d’être de l’ organisation. Les projets cessent lorsque les objectifs sont atteints alors que les activités courantes renouvellent leurs objectifs dans un but de continuité. Par ailleurs, les projets constituent des moyens pour atteindre les objectifs de la planification stratégique qui ne peuvent l’ être par les activités.
Les changements requis pour l’évolution des organisations s’opèrent généralement par les projets. Ceux-ci offrent l’avantage de pouvoir concentrer les efforts et les ressources sur l’atteinte d’un objectif précis en les dissociant des activités courantes tout en préservant le cours normal des opérations. Cette mise en contexte des projets par rapport aux activités courantes d’une organisation a aussi des impacts sur leurs critères de succès.
Les éléments de temps, de coûts et de qualité ont été historiquement les principales variables utilisées pour évaluer les résultats d’un projet.
Ces éléments, bien que toujours pertinents, ne permettent plus la mesure effective du succès d’ un projet réalisé dans un contexte organisationnel où cohabitent projets et activités courantes.
De nouveaux critères s’ ajoutent donc à ceux traditionnellement considérés et sont présentés au tableau suivant.

L’ÉVOLUTION DE LA GESTION DE PROJET

Kerzner (2003) identifie quatre grandes périodes. Son historique porte exclusivement sur le milieu américain.
La première période de 1930 à 1960 est celle de l’ émergence de la gestion de projet, la guerre froide oblige les États-Unis à produire des engins de défense. La gestion de projet apparaît dans les industries de l’ aérospatiale et de la défense. Cette phase se distingue également par l’ apparition de techniques destinées a mieux gérer les délais dans un projet, soit :
• le GRAPHIQUE A BARRES ou GRAPHIQUES DE GANTT ( GANTT CHART) ;
le « CPM » ( Critical Path Method ou Méthode du chemin critique ) ;
le « PERT » (Program Evaluation Review Technique).
La deuxième période de 1960 à 1980 est celle de l’accélération qui fut dans une large mesure alimentée par le projet très complexe « APPOLO » lancé au début des années 60 et qui avait pour objectif de permettre a l’homme d’atteindre la lune.
La gestion de projet prend sa place dans les industries à fort contenu technologique. Dans les années 1960, les industries avec des types d’ activités complexes et qui opèrent dans un environnement dynamique adoptent la gestion de projet.
Durant cette période, des outils de planification et de suivi de projets deviennent plus nombreux et plus facilement accessibles.
C’ est durant cette période, en 1969, que le premier « Body Of Knowledge » ou encore « le Corpus de connaissances en gestion de projet » (le PMBOK) du PMI a été produit.
La troisième période de 1980 à 1990 est celle de la propagation. La gestion de projet s’est rapidement propagée dans les domaines de la construction, de l’ aéronautique, l’ informatique, l’ ingénierie industrielle, les programmes sociaux, les changements organisationnels. C’ est la période au cours de laquelle la gestion de projet a acquis en
quelques sortes ses lettres de noblesse.
Parallèlement, l’ évolution de l’environnement économique, technologique et social lui ont permis d’ enrichir son paradigme de nouvelles approches, de nouvelles techniques comme en témoigne le tableau 2.
La quatrième période de 1990 à nos jours est celle de « l’universalisation de la gestion de projet ». L’ économie mondiale se globalise, la concurrence internationale est de plus en plus agressive forçant les entreprises à s’ approprier de nouvelles valeurs, de nouvelles formes d’ organisation plus souples, de nouveaux moyens plus efficaces centrés sur la gestion de projet.
Au vu de tous ces éléments, la gestion de projet est devenue une discipline à part entière.
Elle a gravi les échelons dans la hiérarchie des organisations jusqu’ au niveau stratégique, en parallèle avec la « Recherche et Développement » et la technologie.
L’évolution décrite ci- haut de la gestion de projet démontre sans équivoque qu’elle a largement dépassé le stade des techniques et outils pour devenir un véritable mode de gestion particulièrement adapté au contexte des organisations actuelles et se démarquant
nettement du management dit « traditionnel ».

CARACTÉRISTIQUES DE LA GESTION DE PROJET

Ce nouveau mode est constitué selon Ménard (1994) de trois éléments essentiels et interdépendants :
une culture particulière;
• une organisation particulière;
• un ensemble de techniques et d’ outils pour gérer de façon efficace le cycle de vie des projets.

Une culture particulière

La culture est un ensemble de valeurs qui orientent les attitudes et comportements des personnes qui les partagent. Les principales valeurs de la culture gestion de projet sont les suivantes:
• l’approche client ;
• la priorité aux besoins du projet ;
• l’ accent mis sur la tâche et les résultats;
• l’ ouverture sur l’environnement ;
• la valorisation de l’initiative et de la capacité à prendre des risques ;
• la responsabilisation et l’ imputabilité;
• la rigueur et l’ autodiscipline;
• la capacité d’ exiger et de rendre des comptes ;
• l’esprit d’équipe et de collaboration ;
• la tolérance pour l’ ambiguïté et le stress.

Une organisation particulière

Les principes organisateurs de la gestion de projet sont à l’opposé de ceux qui soustendent les organisations hiérarchisées, compartimentées et à caractère bureaucratique.
Ils supposent la présence des éléments suivants:
• un chef de projet qui a un rôle d’organisateur
• une équipe de projet multidisciplinaire et multidépartemental ;
• une structure aplatie, organique et mouvante;
• un mode de fonctionnement souple;
• des relations latérales plutôt que verticales;
• des mécanismes pour gérer efficacement les interfaces internes et externes;
• une décentralisation au niveau de l’ action; des systèmes et procédures adaptés aux besoins des projets.
Il est évident qu’un tel mode d’organisation est essentiellement axé sur l’ atteinte des objectifs du projet et qu’il ne peut être utilisé efficacement sans la présence d’une forte culture gestion de projet chez l’ensemble des intervenants impliqués.

Un ensemble de techniques et d’outils pour gérer de façon efficace le cycle de vie des projets

Mais quelle que soit la nature ou la taille d’un projet, l’utilisation de techniques et d’ outils appropriés ne constitue pas une condition suffisante pour assurer le succès du produit. Il faut également mettre en place un mode d’organisation adéquat et asseoir une culture d’entreprise appropriée.

LA GESTION PAR PROJETS

Dans son rapport d’ intervention réalisé en 2001 «Regards croisés sur la gestion de projet et sur le Service des projets d ‘entreprise à la Régie des rentes du Québec », Coriveau affirme que malgré des succès dans la réalisation structurée de grands projets, plusieurs organisations ont semblé éprouver au cours des dernières années de plus en plus de difficultés à soutenir le rythme imposé par les changements générés par les projets.
L’étendue des impacts des projets technologiques, la révision continuelle des processus de gestion ainsi que le partage des ressources entre les activités courantes et les projets participent à l’émergence d’une dynamique où les risques d’essoufflement, de perte de cohésion et de productivité sont importants.
Ainsi, l’ augmentation du nombre de projets, leur diversification (domaine, ampleur, portée, etc.) et leur impact sur les ressources rendent de plus en plus difficiles la multiplication des projets et leur isolement des opérations. Dans ce contexte, il semble que l’ application de processus de gestion de projet à chacun des projets ne suffit plus. La cohérence entre tous les projets en cours et leur intégration aux activités courantes deviennent des éléments essentiels au succès des organisations. C’ est pourquoi plusieurs entreprises ont évolué vers l’ intégration de la gestion par projets leur permettant de soutenir l’ ensemble des projets de leur organisation en vue de la réalisation de leur stratégie d’affaires.
En somme, la principale innovation dans le domaine de la gestion de projet depuis la fin des années 1990 consiste à la prise de conscience du contexte organisationnel dans lequel se réalisent les projets et par l’ importance accordée aux approches de « gestion intégrée des projets ». Il n’ est plus possible, de gérer les projets d’une organisation en vase clos, sans processus d’ intégration multiprojets, sans planification organisationnelle des ressources et sans processus de gestion du portefeuille de projets.
De même, il n’est plus possible de considérer tous les projets de la même façon sans tenir compte de leur type, de leur complexité ou de leur portée. On assiste alors à l’éclosion d’ un nouveau mode de gestion: la gestion par projets.

DÉFINITION

Boutinet (1990, page 42) a formalisé la définition de la gestion par projets de la façon suivante:
« La gestion par projets se veut être un mode original de gouvernement qui vise à déterminer les meilleures conditions dans l’implantation d’une innovation au sein d’un ensemble organisationnel, qu’il s’agisse d’une innovation technologique, d’une innovation comptable, d’une innovation sociale … Au lieu de faire transiter l’innovation en cause par la hiérarchie, on la confie directement à une équipe autonome, qui aura la plus large latitude pour intégrer cette innovation aux secteurs concernés de l’entreprise ».
La gestion par projets se distingue de la gestion de projet, les deux concepts ayant leurs objectifs spécifiques tout en étant complémentaires.
Le tableau suivant résume les principales différences entre les deux concepts.

Table des matières

REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PROBLÉMATIQUE
CHAPITRE 1: LA MISE EN CONTEXTE: LA GESTION DE PROJET
INTRODUCTION
1. LE PROJET
A. DÉFINITIONS
B. CARACTÉRISTIQUES PARTICULIÈRES DES PROJETS
II. LA GESTION DE PROJET
A DÉFINITIONS
B GESTION DE PROJET ET GESTION DES ACTIVITÉS COURANTES
C ÉVOLUTION DE LA GESTION DE PROJET
D CARACTÉRISTIQUES DE LA GESTION DE PROJET
III .LA GESTION PAR PROJETS
A DÉFINITION
B LES PRINCIPALES DIMENSIONS DE LA GESTION PAR PROJET
CONCLUSION
CHAPITRE II LA GESTION DES CONNAISSANCES: ASPECTS THEORIQUES
INTRODUCTION
1. DÉFINITIONS
II. DONNÉE, INFORMATION ET CONNAISSANCE
III TYPOLOGIES DES CONNAISSANCES
III.1 TYPOLOGIE DE POLANYI
III.2 TYPOLOGIE DE GRUNDSTEIN
III.3 TYPOLOGIE DE REMy
III.4 LES QUATRE MODES DE CONVERSION DES CONNAISSANCES
IV LA GESTION DES CONNAISSANCES
IV. 1. DEFINITIONS
IV. 2 OBJECTIFS
IV.2 LES DIMENSIONS DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
IV .3 LES OUTILS DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
IV. 3.1 LA GESTION ÉLECTRONIQUE DE DOCUMENTS
IV. 3.2 GROUPWARE OU OUTIL DE COLLABORATION
IV. 3.3 COMMUNAUTÉ DE PRATIQUES
IV. 3.4 LES MOTEURS DE RECHERCHE
IV. 3.5 EXEMPLES D’ APPLICATIONS
IV 3.5.1 L’ INTRANET
IV .3.5.2 LE E-LEARNING
IV.3.5.3 VEILLE CONCURRENTIELLE
IV.3.5.4 LA GESTION DES COMPÉTENCES
VI. 4 . LA GESTION DES CONNAISSANCES
VI.5 LES MODES DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
V1.5 .1 CRÉER DES CONNAISSANCES DANS L’ ESPRIT HUMAIN
V1.5.2 CRÉER DES CONNAISSANCES SUR DES SUPPORTS FORMELS
IV.5.3 CAPITALISER DES CONNAISSANCES DANS L’ESPRIT HUMAIN
IV.5.4 CAPITALISER SUR DES SUPPORTS FORMELS
IV.5 .3 TRANSFÉRER DES CONNAISSANCES
CONCLUSION
CHAPITRE III LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES EN ENTREPRISE
INTRODUCTION
1 L’ ÉMERGENCE DU CONCEPT DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
1.1 LE COURANT ÉCONOMIQUE ET MANAGÉRIAL
1.2 LE COURANT INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
1.3 LE COURANT INGÉNIERIE DES SYSTÈMES D’INFORMATION
II. LA DYNAMIQUE DE FONCTIONNEMENT DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES EN ENTREPRISE
III. PRINCIPAUX ASPECTS D’UNE DEMARCHE DE CAPITALISATION
III.l LE NIVEAU STRATÉGIQUE
III.2 LE NIVEAU OPÉRATIONNEL
III.3 LE NIVEAU TACTIQUE
IV LES METHODE DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
IV.1 LES DÉMARCHES CARTOGRAPHIQUES
IV.2 LES MÉTHODES BASÉES SUR LE RETOUR D’EXPÉRIENCE
IV.3 LES DÉMARCHES CAPITALISANTES
CONCLUSION
CHAPITRE IV : UN SUPPORT DE CAPITALISATION: LA MÉMOIRE
D’ENTREPRISE
INRODUCTION
1 DEFINITIONS
II. OBJECTIFS D’ÉLABORATION D’UNE MÉMOIRE D’ENTREPRISE
III TyPOLOGIES
VI DIFFERENTES APPROCHES D’ÉLABORATION
VLl MÉMOIRE D’ENTREPRISE À L’AIDE DE DOCUMENTS
VI.2 MÉMOIRE D’ENTREPRISE À L’ AIDE DE BASES DE CONNAISSANCES
VI.3 MÉMOIRE D’ENTREPRISE À L’ AIDE DE BASES DE CAS
V. EXIGENCES POUR L’EXPLOITATION D’UNE MEMOIRE D’ENTREPRISE
CONCLUSION
CHAPITRE V : LA MÉMOIRE DE PROJET
INTRODUCTION
1 DÉFINITION
II LES OBJECTIFS D’ÉLABORATION DE LA MÉMOIRE DE PROJET
III SOURCES DE CONNAISSANCES POUR LA MÉMOIRE DE PROJET
IILI DOCUMENTS TEXTUELS
III.2 ÉLÉMENTS PHySIQUES
IV STRUCTURATION D’UNE MÉMOIRE DE PROJET
IV.l LES RÉSULTATS DU PROJET
IV.2 LES ÉVÉNEMENTS CLÉS
IV.3 LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION
V CONCEPTION, UTILISATION ET DIFFUSION DE LA MÉMOIRE
V.1 CONCEVOIR LA MÉMOIRE D’UN PROJET
V.2 ARTICULER LA MÉMOIRE DE PROJET
V.3 DIFFUSER LA MÉMOIRE D’UN PROJET
V.I LES RESSOURCES HUMAINES IMPLIQUÉES
VI.1 LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE PROJET
VI.2 LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE PROJET ASSISTÉS D’OBSERVATEURS
EXTÉRIEURS
CONCLUSION
CHAPITRE VI: PARTIE PRATIQUE
1 BUTS DE LA RECHERCHE
II. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
II. 1 CHOIX DE L’APPROCHE DE RECHERCHE
II.2. ÉCHANTILLONNAGE
II.2.1 CRITÈRES DE SÉLECTION
11.2.2 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON
II.3 LA CUEILLETTE DES DONNÉES
II.3 .1 LA MÉTHODE DE CUEILLETTE DES DONNÉES
II.3.2 LES REPONDANTS
II.3 .3 LE GUIDE D’ENTRETIEN
Il.4 L’ANALYSE DES DONNEES
II.4.1 L’ANALYSE DE CONTENU
II.4.2 APPLICATION DE LA MÉTHODE
III LES RÉSULTATS
III .1 THÈME: BUREAU DE PROJET
III. 1.1 SOUS- THÈME : DÉFINITIONS DONNÉES
III. 1.2 SOUS- THÈME: OBJECTIFS D’ IMPLANTATION
I1I.1.3 SOUS- THÈME : MÉTHODOLOGIE
I1I.1A SOUS-THÈME: ASPECTS ORGANISATIONNELS
111.1.5 SOUS-THÈME : MISSIONS ALLOUÉES
111.1.6 SYNTHÈSE DU THÈME
111.2 THÈME: LA GESTION DES CONNAISSANCES
III. 2.1 SOUS-THÈME: LES PERCEPTIONS
III. 2.2 SOUS-THÈME : LES OBJECTIFS
111.2.3 SOUS-THÈME: LES IMPACTS
III.2A SOUS- THÈME: LES OUTILS DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
111.2.5 SOUS-THÈME: LES ATTENTES
111.2.6 SOUS – THÈME: LES CONTRAINTES
111.2.7 SYNTHÈSE DU THÈME: LA GESTION DES CONNAISSANCES
111.3 THÈME: LA CAPITALISATION DANS UN CONTEXTE DE GESTION DE PROJET
111.3.1 SOUS-THÈME: LES CIBLES
111.3.2 SOUS-THÈME: LES OBJECTIFS
111.3.3 SOUS-THÈME : LES DÉMARCHES DE CAPITALISATION
11I.3A SOUS-THÈME: LES DISPOSITIFS DE CAPITALISATION
111.3.5 SOUS-THÈME: ÉLÉMENTS MOTEURS ET FREINS
111.3.6 SYNTHÈSE DU THÈME
111.4 THÈME: LA MÉMOIRE DE PROJET
ilIA. 1 SOUS-THÈME : DÉFINITION
111.4.2 SOUS-THÈME: RESSOURCES IMPLIQUÉES
111.4.3 SOUS-THÈME : LES PRINCIPALES COMPOSANTES DES MÉMOIRES EXIS TANTES
111.4.5 SYNTHÈSE DU THÈME
CONCLUSION GÉNÉRALE
1. LES RÉSULTATS OBTENUS
II RECOMMANDATIONS
IIII INSUFFISANCES DE LA RECHERCHE
IV VOIES FUTURES DE RECHERCHE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
ANNEXE 1 : STRUCTURE DU GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE 2
ANNEXE 3
ANNEXE 4
ANNEXE 5
ANNEXE 6
ANNEXE 7
PRÉSENTATION DE « CGI »
PRÉSENTATION DE « RRQ »
PRÉSENTATION DE « SAAQ »
PRÉSENTATION DE « SIQ »
PRÉSENTATION DE « DGAG »
PRÉSENTATION DE « DSF »

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