Les dimensions des salles de pilotage

LA STANDARDISATION

Plusieurs définitions pour le mot «standard» sont proposées par de multiples dictionnaires. Somme toute, un standard est un ensemble de caractéristiques qui définissent un résultat attendu. Il est un critère ou un élément de comparaison qui indique des attentes claires. Comme les opportunités d’améliorer sont toujours présentes, les standards au sein d’une organisation sont appelés à être constamment remis en question. Ils constituent la base pour toutes les activités d’amélioration et définissent les objectifs de percée. Les standards doivent être spécifiques et scientifiques, ce qui signifie qu’ils doivent être basés sur des faits et des analyses, et non sur des coutumes, des présomptions ou des souvenirs .. Bien que dans certains cas une image peut aider, il est préférable de communiquer un standard de manière quantitative et basé sur des références tangibles et objectives afin d’éviter de laisser place à interprétation. les standards doivent être mis en place pour être respectés; ils sont inutiles si personne ne les suit. Pour assurer le respect des standards, ceux-ci doivent être documentés et communiqués. Ainsi, la démarche de standardisation est réalisée dans le but de réduire la variabilité et de répondre à un besoin d’uniformiser en vue d’atteindre des résultats similaires. (Jackson, 2012).

Le travail standard

Il est nécessaire de faire la distinction entre le travail standard et les meilleures pratiques. Une meilleure pratique dans le cadre d’un domaine est une pratique reconnue par cette industrie comme étant la référence. le travail standard est quant à lui le standard d’une pratique qui a été testée et jugée comme étant la meilleure actuellement au sein d’une organisation. le travail standard est la référence attendue pour la réalisation d’une activité basée sur un standard. Il permet de mettre en évidence les conditions hors contrôle lorsque des écarts sont identifiés. En outre, le travail standard est un ensemble de procédures de travail qui établissent les meilleures et les plus fiables méthodes pour un processus. le travail standard vise à maximiser les performances tout en minimisant le gaspillage dans le cadre d’un travail à accomplir (Jackson, 2012).

Comme le travail standard touche la définition des tâches des intervenants et les protocoles concernant les procédures clés du secteur, des mécanismes doivent être mis en place afin d’assurer leur maintien. Une étude menée aux Ëtats-Unis selon la gestion des meilleures pratiques démontre que la standardisation du travail des intervenants opérationnels augmente la performance générale et diminue le taux d’ erreurs (McConneli & al., 2014; Staats & al., 2011). l’adoption de protocoles selon les meilleures pratiques améliore l’application des procédures spécifiques. les compétences et les aptitudes sont constamment revues.

l’utilisation de liste de contrôle pour les procédures soutient les bonnes pratiques. les audits permettent négalement d’évaluer la conformité des pratiques. le personnel est appelé à mettre à jour leurs compétences et passer un examen annuel pour assurer le niveau de pratique (McConneli & al., 2014).

Selon Spear et Bowen (1999), la spécification des tâches est bénéfique puisqu’elle entrai ne l’élaboration d’hypothèses qui sont testées. En déterminant, un temps, un ordre et des résultats pour une tâche, deux hypothèses sont testées soit, (1) Est-ce que la personne réalisera la tâche selon les paramètres définis ?; (2)

Dans le cas où la personne est en mesure de réaliser la tâche, la qualité de l’extra nt sera-t-elle à la hauteur des spécifications? Ëgalement, lorsque le travail est standardisé, sa condition actuelle est comparée à la condition attendue lorsque la tâche est réalisée. Ainsi, les DA s’accroissent (Spear & Bowen,1999 ; Staats & aL, 2011). La standardisation du travail procure la réduction des erreurs, élimine les tâches réalisées en double et augmente la productivité (Staats & aL, 2011).

Le Kamishibai

Les kamishibai sont des cartes de contrôle visuelles utilisées comme outils de vérification des bonnes méthodes de travail. Chaque carte représente une procédure ou des instructions de travail sous forme d’audit. Le kamishibai est un outil du TPS qui vise à standardiser le travail et la manière de l’auditer afin de mettre en place les bonnes pratiques et de les pérenniser (Hart, 2017; Kaizen Institute – India, 2013; Yazdani, A & aL, 2018) .

D’origine, le kamishibai est une forme de narration soutenue par des illustrations qui a pris naissance dans les temples bouddhistes japonais au 12ème siècle. Les moines utilisaient une suite d’images pour transmettre des histoires afin d’enseigner des leçons et des morales. Parmi l’auditoire, beaucoup étaient analphabètes (Kaizen Institute -India, 2013).

L’approche standardisée de routine d’audits par les Kamishibai réduit la différence des manières de faire selon les préférences, le style d’approche ou l’attention portée aux opérations qui peuvent varier selon le gestionnaire. Ils réduisent la variabilité dans l’accomplissement des opérations ainsi que dans la manière d’auditer (Kaizen Institute -India, 2013).

Plusieurs raisons peuvent mener à mettre en place un kamishibai. Comme la principale fonction du kamishibai est de standardiser, celui-ci vise à intégrer aux habitudes de nouvelles manières de faire qui ajoutent de la valeur. Ainsi, l’initiative d’implémenter un kamishibai peut provenir de la mise en place d’une nouvelle méthode de travail ou d’un processus défaillant dont les instructions de travail ne sont pas maîtrisées. Les kamishibai contribuent à mettre en place les améliorations et à les pérenniser à l’aide d’audits jusqu’à ce que l’habitude soit encrée.

Les cartes kamishibai contiennent les éléments à vérifier qui peuvent être représentés sous forme d’instructions de travail ou de listes de vérification. La carte comporte également une section pour prendre des notes en cas d’idées d’DA, de travaux à réaliser ou de commentaires qui serviront à apporter des précisions à l’ensemble de l’équipe lors du caucus. Chaque kamishibai est associé à sa carte double face distincte où une partie plus large est réservée pour afficher un entête rouge d’un côté et un entête vert de l’autre côté. À la fin de l’audit, la carte est déposée à l’endroit à cet effet sur la station visuelle du côté approprié selon la conformité de l’audit. En cas de non-conformité, la carte sera disposée de manière à donner face à l’entête rouge. Autrement, dans le cas d’un audit conforme aux standards énoncés sur la carte, celle-ci sera déposée afin que l’entête vert soit visible. La gestion visuelle s’en trouve alors grandement facilitée puisqu’il est facile de repérer les audits qui ne sont pas conformes de ceux qui le sont (Hart, 2017; Kaizen Institute -India, 2013).

Les kamishibai sont réalisés selon la fréquence jugée pertinente. Ainsi, certains kamishibai peuvent être effectués à chaque quart de travail, comme sur des périodes plus longues par exemple, de manière hebdomadaire. Ceux-ci peuvent être divisés par catégorie pour faciliter leur repérage. L’ autodiscipline des dirigeants et des gestionnaires contribue à l’efficacité de l’outil. La bonne mise en place de kamishibai favorise la responsabilisation et peut générer d’énormes bénéfices (Hart, 2017; Kaizen Institute – India, 2013; Yazdani, A & aL, 2018)

L’Agenda standard

L’agenda standard correspond à la standardisation de la planification des rencontres considérées essentielles pour le fonctionnement et la communication du SIGP. Il consiste à déterminer à l’avance un moment précis dans la semaine ou dans la journée qui sera strictement alloué à la tenue de la rencontre de manière à créer une habitude. Ainsi, le temps nécessaire pour la tenue des rencontres est déjà prévu dans l’horaire et ne peut être déplacé. De cette manière, tous les gens de l’organisation savent que par exemple les caucus se tiennent à 7 heures chaque matin. Ainsi, les gens se préparent à échanger l’information et à communiquer les enjeux à ce moment et à les remonter aux paliers supérieurs en cas de besoin. Ceci permet d’ordonnancer et d’accroître la rapidité de la prise de décision à tous les niveaux et veiller à ce que les rencontres jugées pertinentes et essentielles se tiennent.

LES SALLES DE PILOTAGE – OBEYA

Obeya signifie en japonais grande pièce (Aasland & Blankenburg, 2012). Les salles de pilotage ou Obeya sont des outils de cohérence permettant de concentrer les efforts sur les objectifs de l’organisation et d’assurer que ces objectifs sont atteints du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel. Tous les services techniques ou de soutien dans l’organisation sont amenés à participer à la mise en place de solutions dans le but d’atteindre ces objectifs. Soutenir le niveau opérationnel à travers les salles de pilotage permet de créer de la valeur pour l’usager en assurant l’alignement et la gestion autour du vrai nord. Les objectifs de ces salles sont la mise à contribution de tous les acteurs à la performance organisationnelle ainsi que de fournir un accès direct et constant aux informations permettant une collaboration étroite et l’investissement de chacun (Aasland & Blankenburg, 2012; Lagacé & aL, 2015).

Les salles de pilotage aux niveaux stratégique et tactique ainsi que les stations visuelles des caucus de niveau opérationnel sont des outils de communication et de gestion visuelle à travers l’organisation qui permettent l’arrimage des divers paliers hiérarchiques. En outre, ce sont des endroits dédiés pour parler de performance de manière rétrospective et prospective. Ce sont les lieux où les gens sont amenés à intervenir, participer et discuter et où l’harmonisation de la gestion de la performance se joue (Lagacé & al., 2015).

Dans les principes directeurs de ces rencontres, seule l’information pertinente et propre au niveau hiérarchique stratégique, tactique ou opérationnel est discutée. En d’autres mots, ce ne sont que les éléments qui concernent l’équipe qui sont abordés. Lorsqu’un blocage est décelé et que le soutien des membres de niveau hiérarchique supérieur est nécessaire, l’information est escaladée (Lagacé & al., 2015).

Les éléments de gestion visuelle présentés sous la forme de modèles standardisés permettent une reconnaissance plus rapide et facilite la communication de l’information (Bassuk, 2014).

Ces rencontres représentent le mécanisme de coordination pour cascader et escalader l’information entre les divers paliers hiérarchiques. Lorsqu’une problématique opérationnelle survient et qu’ il est nécessaire de la faire monter dans une direction afin de l’adresser, une séquence est établie afin de permettre l’arrimage entre le niveau stratégique, tactique et opérationnel. Ce mécanisme se produit lorsque l’état de la problématique ne peut plus relever de l’équipe opérationnelle et permet alors d’aller chercher les bonnes ressources pour contrer la problématique.

La salle de pilotage stratégique est pilotée par les membres de la haute direction et se décline en salles de pilotage tactiques dans chacune des directions de l’ établissement. Les directeurs gèrent leur salle de pilotage tactique en assurant une liaison avec leurs équipes. Le caucus au niveau opérationnel assure la gestion de performance à travers la création de valeur.

En outre, le niveau stratégique assure le suivi des enjeux et des indicateurs stratégiques, le niveau tactique fait le suivi des projets et des indicateurs spécifiques de direction tandis que le niveau opérationnel procède au suivi des actions et de la performance sur une unité (Lagacé & al, 2015).

Les dimensions des salles de pilotage

Les salles de pilotages font appel à plusieurs pratiques et outils qui s’intègrent pour créer le SIGP. Les murs des salles de pilotage sont entièrement consacrés à l’affichage des outils incontournables qui assurent la conduite des projets et la gestion de performance. L’Obeya se divise en 4 dimensions généralement affichées sur 4 murs reprenant le cycle de Deming; planification, réalisation, vérification et agir (plan-docheck- act) (Lagacé & al., 2015).

La première dimension «Plan» de l’Obeya illustre la vision à long terme à travers le vrai nord. Sur ce mur, la mission, la vision, les valeurs ainsi que les volets de la performance sur lesquels l’organisation oriente ses décisions sont exposés. La planification stratégique est représentée par la matrice de cohérence. La priorisation des objectifs lors de la planification stratégique est réalisée en fonction de la capacité. La cible de l’objectif dicte la capacité à attribuer en fonction de l’ampleur de l’écart. En d’autres mots, c’ est l’investissement que les gens doivent apporter aux projets pour atteindre les cibles (Lagacé & aL, 2015).

La deuxième dimension «Do» présente les actions actuelles de l’organisation à travers les A3 objectifs (salle de pilotage stratégique) ou A3 opérationnels (salle de pilotage tactique) issus des objectifs priorisés.

L’ensemble du portefeuille de projets ou d’actions figure afin d’assurer un suivi global des efforts investis et d’illustrer l’impact sur leur évolution (Lagacé & aL, 2015).

La troisième dimension «Check» présente les indicateurs classés selon la dimension du vrai nord qu’ils correspondent. Ils présentent un portrait global de la situation. Une section est allouée au suivi rigoureux des indicateurs critiques qui demandent plus d’investissement afin de corriger la situation (Lagacé & aL, 2015).

Finalement, la quatrième dimension «Act» correspond à la réponses-actions de la salle de pilotage. Elle met en perspective le plan d’action qui présente les engagements des participants dans la mise en oeuvre de solutions afin de résoudre une problématique soulevée lors de l’animation. Ces actions à court terme sont déterminées en tenant compte de la capacité actuelle. L’animation de l’Obeya se termine sur une note positive en abordant la section qui permet d’afficher les bons coups des membres de l’équipe (Lagacé & aL, 2015).

Table des matières

INTRODUCTION
1.1 LE LEAN (MANUFACTURING) 
1.2. LE LEAN SANTÉ
1 .2.1. LE LEAN ET L’IMPLICATION DU MINISTÈRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX (MSSS)
1.2.2 . L’IMPLICATION DU MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX DU QUÉBEC (MSSSQ)
1.3. LE SYSTEME INTEGRE DE GESTION DE PERFORMANCE (SIGP)
1 .3 .1. LA PERFORMANCE
1 .3 .2 . LES ElEMENTS DU SIGP
1.4. LA COHERENCE
1.4.1. LE VRAI NORD – TRUE NORTH
1.4.2. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE LEAN
1.4.3. L’HoSHIN KANRI
1.4.3.1. Le Catch Bali
1.4.4. LA MATRICE DE COHERENCE
1.4.5. LA MATRICE EFFORT/BÉNÉFICE – OUTILS DE SÉLECTION ET DE GESTION DES PRIORITÉS
1.5. LE LEADERSHiP
1.5.1. LE GEMBA WALK OU LE MANAGEMENT Bv WALKING AROUND (MBWA)
1.5.2 . LE GENCHI GENBUTSU (GO-AND-SEE)
1.5.3. LE KATA D’ AMÉLIORATION
1.5.4. LE KATA COACHING
1.6. LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
1.6.1. LE PDCA DE DEMING
1.6.2 . LE KAIZEN
1 .6.3. LE A3
1 .7. LA STANDARDISATION
1.7.1. LETRAVAILSTANDARD
1 .7.2. LE KAMISHIBAI
1.7.3. L’AGENDA STANDARD
1.8. LES SALLES DE PILOTAGE – OBEYA
1.8.1. LES DIMENSIONS DES SALLES DE PILOTAGE
1 .8 .2 . L’ANIMATION DES SALLES DE PILOTAGE
1.9. LE CAUCUS
1.9.1. LES RÈGLES DU CAUCUS
1.9.2 . L’ ANIMATION
1 .9.3. LA GESTION VISUELLE -LA STATION VISUELLE
1.9.4. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
1.9.5. LA GESTION OPERATIONNELLE
1.9.6. LA GESTION DE L’ AMELIORATION CONTINUE
1.9.6.1. La sélection/priorisation des DA
1.9.6.2. Le plan d’implantation de l’DA
1.9.6.3. Évaluer l’amélioration mise en place
1.9.6.4. Validation de l’amélioration en place
1.10. LA MATRICE DE LA REVUE DE LITTÉRATURE
2.1. STRATÉGIE ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 
2.1.1. L’ ÉTUDE DE CAS
2.1.2. LA RECHERCHE-ACTION
2.2. MÉTHODES D’ÉVALUATION ET DE COLLECTE DE DONNÉES
2.2.1 LA GRILLE DE POINTAGE
2.2.1.1. Évaluation de la station visuelle
2.2.1.2. Évaluation des règles du caucus
2.2.1.3. Évaluation de la séquence d’animation du caucus
2.3. LE QUESTIONNAIRE
3.1. PRESENTATION DES CAS 
3.2. CAS DE RÉFÉRENCE – L’ENTREPRISE MANUFACTURIÈRE X
3.2.1. STRATÉGIE D’ IMPLANTATION
3.2.2. FORMATION ET CERTIFICATION
3.3. ÉTUDE DE CAS – ÉTABLISSEMENT DU RSSSQ, CENTRE JEUNESSE DE QUÉBEC-NORD, CIUSSS DE LA CAPITALE-NATIONALE
3.3.1. STRATÉGIE D’IMPLANTATION
3.3.2. FORMATION ET CERTIFICATION
4.1.CAS DE RÉFÉRENCE: MODÈLE DE CAUCUS DE L’ENTREPRISE MANUFACTURIÈRE X 
4.1.1. LE SYSTEME DE GESTION VISUELLE
4.1.1.1. La zone de communication
4.1.1.2. Station visuelle
4.1.1.2.1. Observations de la station visuelle
4.1.1.3. Le tableau d’équipe
4.1.1.3.1. Observation du tableau d’équipe
4.1.1.4. Le tableau d’actions
4.1.1.4.1. Observations du tableau d’actions
4.1.1.5. Le tableau de communication
4.1.1.5.1. Observations du tableau de communication
4.1.2. LE MANAGEMENT DU CAUCUS
4.1.2.1. La séquence et les règles
4.1.2.1.1. Observation sur la séquence et les règles
4.1.3. SOMMAIRE DE L’ ANALYSE DU MODELE DE CAUCUS MANUFACTURIER
4.1.4. COMPARAISON ENTRE LE MODÈLE MANUFACTURIER ET LES ÉLÉMENTS CRITIQUES THÉORIQUES
4.2. ÉTUDE DE CAS: MODELE DE CAUCUS DU CENTRE JEUNESSE DE QUEBEC-NORD, CIUSSS DE LA CAPITALE-NATIONALE
4.2.1. LE SYSTEME DE GESTION VISUElLE
4.2.1.1. La station visuelle
4.2.1. 1.1. Observation sur la station visuelle de l’établissement de santé
4.2.2. LE MANAGEMENT DU CAUCUS
4.2.2.1. Les règles du caucus
4.2.2.1.1 Observations sur les règles du caucus
4.2.2.2. La séquence du caucus
5.2.2.2.1 Observations sur la séquence d’un caucus
4.2.3. SOMMAIRE DE L’ANALYSE DU MODÈLE DE CAUCUS DE L’ÉTABLISSEMENT DE LA SANTÉ
4.2.4. COMPARAISON ENTRE LE MODÈLE DE L’ÉTABLISSEMENT DE SANTÉ ET LES ÉLÉMENTS THÉORIQUES DE BASE
4.3. SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE DE CAS – COMPARAISON DES MODÈLES MANUFACTURIERS ET DU DOMAINE DE LA SANTÉ EN FONCTION DES ÉLÉMENTS THÉORIQUES
5.1. LA STATION VISUELLE – MODÈLE SOUMIS EN RECHERCHE-ACTION 
5.1.1. LA GESTION DE LA PERFORMANCE PAR LA CULTURE DE LA MESURE
5.1.2. LA GESTION OPÉRATIONNElLE
5.1.3. LA GESTION DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
5.2. LES RÈGLES – MODÈLE SOUMIS EN RECHERCHE-ACTION
5.3. LA SÉQUENCE D’ANIMATION – MODÈLE SOUMIS EN RECHERCHE-ACTION
6.1. CENTRE JEUNESSE DES LAURENTIDES, CISSS DES LAURENTIDES 
6.1.1. Équipe témoin
6.2. MODÈLE DE CAUCUS DU CISSS DES LAURENTIDES
6.2.1. LE SYSTÈME DE GESTION VISUElLE
6.2.1.1 Section du suivi des opérations
6.2.1.1.1 Observations sur la section du suivi des opérations
6.2.1.2 Section de la gestion de l’équipe
6.2.1.2.1. Observations sur la section de la gestion de l’équipe
6.2.1.3. Section de l’amélioration continue
6.2.1.3.1 Observations de la section de l’amélioration continue
6.2.2. LES RÈGLES DU CAUCUS
6.2.2.1. Observations sur les règles du caucus
6.2.3. LA SÉQUENCE DU CAUCUS
6.2.3.1. Observations sur la séquence d’animation du caucus
6.2.4 SOMMAIRE DE L’ANALYSE DU MODÈLE DE CAUCUS DU CISSS DES LAURENTIDES
6.2.5 COMPARAISON ENTRE LE MODÈLE DE L’ ÉTABLISSEMENT DE SANTÉ ET LES ÉLÉMENTS THÉORIQUES DE BASE
6.3. DÉROULEMENT DE LA RECHERCHE-ACTION
7.1. ANALYSE ET PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DU QUESTIONNAIRE 
7.1.1. ANALYSE DE LA SECTION A DU QUESTIONNAIRE
7.1.2. ANALYSE DE LA SECTION B DU QUESTIONNAIRE
7.1.3. ANALYSE DE LA SECTION C DU QUESTIONNAIRE
7.2. OBSERVATIONS DE LA RECHERCHE-ACTION ET DISCUSSION
7.2.1. LA STATION ViSUELLE
7.2.2. MESURE DE PERFORMANCE
7.2.3. LA GESTION OPÉRATIONNELLE
7.2.4. LA GESTION DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
7.2.5. lES RÈGLES
7.2.6. l ‘ ANIMATION
7.2.7. OBSERVATIONS GÉNÉRALES ET SOMMAIRE DES OBSERVATIONS
8.1. MODÈLE DE CAUCUS OPÉRATIONNEL VALIDÉ ET FINAL 
8.1.1. LA STATION VISUELLE – GESTION VISUELLE
8.1.2. MESURE DE PERFORMANCE
8.1.3. LA GESTION OPERATIONNELLE
8.1.4. LA GESTION DE L’AMELIORATION CONTINUE
8.1.5. LA SEQUENCE D’ANIMATION
CONCLUSION 
RETOMBEES SCIENTIFIQUES
LIMITES DE LA RECHERCHE ET AVENUES FUTURES DE RECHERCHE
BILAN
ANNEXE A – ÉTUDE DE CAS – QUESTIONNAIRE POUR LA SÉLECTION DES ÉQUIPES POUR
L’IMPLANTATION DES CAUCUS AU SEIN DU CIUSSS DE LA CAPITALE SOUMIS AU GESTIONNAIRE
ANNEXE B – QUESTIONNAIRE PRÉ RECHERCHE-ACTION
ANNEXE C – QUESTIONNAIRE POST RECHERCHE-ACTION
ANNEXE 0 – SÉQUENCE D’ANIMATION DU CAUCUS
RÉFÉRENCES

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