Soutenance mémoire
Les déterminants du design du système de contrôle de gestion des propriétaires-dirigeants de PE
Cette recherche a pour objectif de montrer l’existence d’une relation entre le design du système de CDG du dirigeant de PE et la trajectoire de celui-ci.
Tout d’abord, que cache l’expression ‘design du système de CDG’ ? S’agit-il d’un artifice linguistique pour enrichir la formulation de l’objet de recherche, ou d’un choix justifié ? Le terme ‘composition’ d’un système de CDG exprime simplement la présence des différents outils de CDG ; il est réducteur de la complexité de l’étude d’un système de CDG. La notion de ‘design’ permet d’englober non seulement la composition mais aussi les modalités de mise en œuvre : concepteur, utilisateur, intégration aux techniques de management, à la réflexion stratégique, rôle attribué… Avec la notion de ‘design’, le système de CDG est donc abordé sous tous ses aspects. Ultérieurement – c’est-à-dire à l’issue de l’état de l’art – le design du système de CDG sera considéré suivant deux composantes : les outils de CDG qui le constituent, ainsi que le contexte de mise en œuvre, c’est-à-dire le niveau de développement des techniques de management. A ce stade il convient aussi de définir la notion de ‘contexte’. Houdé (1998) analyse le contexte comme « un ensemble délimité de dimensions pertinentes pour l’activité en cours » ; il situe le contexte par rapport à la situation qu’il définit comme « l’ensemble des dimensions potentiellement disponibles au moment de cette activité ».
Les définitions des termes clés sont donc établies. Qu’en est-il de la relation, du lien que cette étude cherche à mettre en avant ? Etablir un lien entre deux concepts revient, dans un premier temps, à permettre un passage aisé de l’un à l’autre. Aussi, afin d’autoriser la réflexion à passer du design d’un système de CDG du dirigeant de PE à la notion de trajectoire de ce dirigeant, il convient de ‘baliser le chemin’ entre ces deux notions. Autrement dit, il s’agit de repérer comment ‘glisser’ de l’outil de CDG, élément de base d’un système de CDG, à l’idée que le dirigeant cherche à concrétiser, en la mettant sous contrôle.
Les conditions d’exercice du contrôle de gestion en PE, incidence sur le design du système de CDG du dirigeant
Que ce soit au niveau des objets du contrôle, du rôle attribué au système de CDG ou de la temporalité attachée aux outils de CDG, la place du contexte est prégnante. Un système de CDG est donc une notion inséparable de son contexte. En effet, l’environnement fait naître des situations de gestion qui génèrent – en théorie – des besoins de contrôle spécifiques. Le système de CDG envisagé a besoin de correspondre à la situation de gestion, puisque les techniques de contrôle ne sont efficaces que si elles sont adaptées au contexte (Hofstede, 1981). Il convient donc d’identifier précisément la situation de gestion à mettre sous contrôle. Ainsi, il s’agit d’étudier la PE en tant qu’objet du contrôle et support de ce contrôle, et de la considérer dans son environnement. Hirigoyen (1981) propose de définir la PME de la manière suivante : « l’entreprise a la faculté de s’adapter à son environnement, le SI est peu développé, ainsi que les méthodes de décision, de planification, et la comptabilité analytique, la taille humaine favorise les relations personnelles, la stratégie est souvent liée à celle des donneurs d’ordre de la sous-traitance ». Quelles sont alors les caractéristiques de la PE qui ont un impact sur le système de CDG ? Dans l’objectif de l’étude des PE constituant le terrain de cette recherche, il convient de se rapporter à des PE indépendantes, et de la branche d’activité de l’agencement d’intérieur. Ces entreprises possèdent un dénominateur commun : la production à la demande, ou ‘sur mesure’. De ce fait, la standardisation du CDG n’est pas envisageable. Chaque fabrication – appelée ‘chantier’ – est contrôlée individuellement, tout au plus en bénéficiant de points de repères issus de l’expérience des acteurs. Bon nombre de caractéristiques peuvent être neutralisées concernant les entreprises sélectionnées : la taille en fonction de l’effectif, l’indépendance financière envers tout groupe imposant des méthodes de travail, et la branche d’activité en termes de concurrence, d’incertitude ressentie et d’effet de la législation. L’étude de l’incidence des caractéristiques de la PE se rapporte alors à celle de son contexte environnemental et organisationnel. Les conséquences de ce contexte général induit un mode de fonctionnement des organisations qui n’est pas sans conséquences sur la politique d’entreprise élaborée par le dirigeant. Le concept de ‘planification de la stratégie’ est reconnu ne pas être adapté au contexte de la PME (Marchesnay, 2003 ; Filion, 2007). De nombreux auteurs font le constat d’une ‘stratégie’ intuitive et peu formalisée, en PME (Wtterwulghe, 1998 ; Torrés, 1998 ; Ferrier, 2002). En effet, le dirigeant de PE ne formalise que difficilement la ‘stratégie’, ou tout au plus a posteriori, dans le cadre d’une recherche de légitimité des actions entreprises.
Le contexte de la gestion, incidence sur les réponses apportées par les PE
Le contexte environnemental et le contexte organisationnel des PE
Le contexte environnemental est souvent synonyme d’incertitude . En PE, l’incertitude est le plus souvent la conséquence d’une information insuffisante. C’est surtout la probabilité de survenance d’un événement extérieur qui est mal maîtrisée, et l’information sur l’environnement qui est défaillante (Torrès et Gueguen, 2008). Quelle est alors la principale source externe d’incertitude pour les PE ? Le marché sur lequel elles évoluent peut-il se révéler aléatoire ? Le contexte organisationnel d’une entreprise, représenté par le niveau de développement des techniques de management, permet de comprendre son fonctionnement. Quels éléments constituent le contexte organisationnel d’une PE ? Quels phénomènes concourent à créer les conditions d’exercice de la gestion ?
Le contexte environnemental : trois types de marché consentis aux petites entreprises
Trois possibilités s’offrent – généralement – aux PE : la position de sous-traitant pour un donneur d’ordre, l’appropriation d’une niche de marché, ou un marché propre à l’entreprise. Chacune de ces possibilités présente des avantages et des limites ; la principale limite est représentée par le niveau d’incertitude liée au type de marché. Une activité de sous-traitance pour un donneur d’ordre accorde à la PE une place de « price-taker » plutôt que de « price-maker » qui génère souvent une situation d’incertitude (Wtterwulghe, 1998). Une PE travaillant en sous-traitance a généralement une attitude attentiste, elle n’a pas de vie propre au niveau des décisions. Elle se contente d’une surveillance de ses propres résultats, et, bien souvent par manque de temps, elle néglige la surveillance de la santé financière du donneur d’ordre . Son horizon est limité et son avenir est guidé par les décisions du ou des donneurs d’ordre. Cette incertitude est ressentie, mais n’est pas toujours analysée et encore plus rarement maîtrisée, par exemple en diversifiant les donneurs d’ordre, ou en minimisant leur impact en termes de chiffre d’affaires. La PE refuse souvent de prendre conscience que l’incertitude vient de cette situation de domination.
Selon Hirigoyen (1981), leur orientation ‘stratégique’ est souvent liée à la volonté des donneurs d’ordre de la sous-traitance. La ‘stratégie’ n’est pas imposée, mais fortement suggérée ; les PE concernées n’ont pas obligation de suivre les orientations préconisées par les donneurs d’ordre, mais elles font ce choix par espoir de renforcer leur partenariat. Les PE du secteur de l’agencement sont très souvent amenées à travailler dans ces circonstances, afin d’assurer un volume de commandes, parfois en complément des ‘chantiers’ qu’elles assurent seules. Cette solution est celle de la facilité, car elle évite de rechercher des commandes de manière récurrente. Elle est adaptée à un faible effectif qui génère l’absence de commerciaux.
|
Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 Les déterminants du design du système de contrôle de gestion des propriétaires-dirigeants de PE
CHAPITRE 1 Les conditions d’exercice du contrôle de gestion en PE, incidence sur le design du système de CDG du dirigeant
CHAPITRE 2 La trajectoire du propriétaire-dirigeant de PE, la notion de ‘devenir’
PARTIE 2 Recherche du lien entre le design du système de contrôle de gestion et la trajectoire du dirigeant
CHAPITRE 3 Protocole de la recherche empirique et présentation des études de cas
CHAPITRE 4 Présentation des résultats et des enseignements retirés, discussion
CHAPITRE CONCLUSIF Retour sur les objectifs et les résultats de cette recherche, apports, limites et perspectives
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
