Les déterminants de la conception de la performance

LES DÉTERMINANTS DE LA CONCEPTION DE LA PERFORMANCE

Le thème de la performance est abordé dans la littérature sous différents angles. Certains auteurs décrivent la performance en termes de succès et d’autres évoquent plutôt la croissance . Dans la présente étude, nous ne ferons pas allusion à une dimension particulière de la performance de sorte qu’elle pourra être considérée sous plusieurs angles distincts. Une définition universelle de la performance pourrait être formulée ainsi: la performance est la rencontre des objectifs définis par les gestionnaires.

L’étude approfondie des PME fait ressortir les influences de la performance associées directement aux motivations à la création des propriétaires-dirigeants, aux objectifs qu’ils poursuivent et à la conception qu’ils se font d’une entreprise performante Peu importe la mesure de la performance, qu’ il s’agisse du succès, de la croissance ou de la rencontre des objectifs, pour bien l’ apprécier dans le contexte des PME, il faut connaître les motivations entrepreneuriales.

L’influence des objectifs sur la conception de la performance

Tel que mentionné plus haut, la conception de la performance va de pair avec la diversité des objectifs poursuivis et peut ainsi être catégorisée selon sa dimension personnelle, économique, sociale et environnementale.
L’étude de St-Pierre et Cadieux (2011) apporte des éclaircissements à ce sujet. Des propriétaires-dirigeants ont été questionnés sur leurs motivations entrepreneuriales, leurs objectifs actuels et sur ce qu’ils considèrent comme étant une entreprise performante.

L’étude a été faite sur ce que conçoivent les propriétaires-dirigeants, plutôt que sur la mesure directe de la performance. Les résultats montrent qu’ une grande importance est accordée notamment à la satisfaction des besoins des clients, à la santé financière de l’entreprise, au maintien en emploi des employés, à la réalisation des objectifs fixés, à l’offre d’ une qualité de vie aux employés, à l’ implication sociale et à la protection de l’environnement. Les résultats de cette étude sont instructifs à plusieurs égards. Les objectifs auxquels est accordée la plus grande importance pour l’ échantillon sont en moyenne de nature personnelle. Or, la conception de la performance qui ressort comme étant la plus importante en moyenne est de nature socio-environnementale, suivie de près par la performance économique.

Les profils d’entrepreneurs découlant de la conception de la performance

L’ association de caractéristiques communes que partagent certains entrepreneurs, relatives notamment aux motivations entrepreneuriales et aux objectifs poursuivis, permet de dessiner des profils d’ entrepreneurs. En général, ces profils sont basés sur des facteurs reliés aux motivations entrepreneuriales, à la formation, à l’ expérience, aux valeurs, au style de leadership et à la gestion stratégique.
Bien que les théories sur les profils entrepreneuriaux soient nombreuses, chacune d’elles présente à sa façon deux principaux types de profil: le conservateur et l’entrepreneur.

Le conservateur (Kotey et Meredith, 1997; Sadler-Smith et al., 2003), aUSSi nommé l’artisan, le type « life-style » (Getz et Petersen, 2005) ou le PIC (Pérennité – Indépendance – Croissance) (Julien et Marchesnay, 1996), a créé son entreprise dans l’optique de mettre à profit son expertise technique dans son secteur d’activité. Il n’aime pas le risque et souhaite peu ou pas de croissance pour son entreprise. Sa principale motivation entrepreneuriale est personnelle et concerne l’atteinte d’une qualité de vie pour lui et pour sa famille (Getz et Petersen, 2005).

L’entrepreneur socialement responsable

L’importance grandissante que prend le développement durable dans le monde des affaires a fait émerger de nouveaux profils d’ entrepreneurs. Gabarret et Vedel (2012) décrivent ce phénomène ainsi: Les mutations de l’environnement de travail et l’essor de l’ entrepreneuriat, entre autres, ont donné naissance à des profils atypiques d’entrepreneurs.
Parmi eux se trouvent, de manière non exhaustive, les entrepreneurs sociaux , les chercheurs entrepreneurs, les entrepreneurs « lifestyle » .

Ces types d’ entrepreneurs possèdent des motivations autres qu’économiques. En effet, on voit maintenant des entrepreneurs qui se dévouent pour une mission environnementale, telle que la récupération et la réutilisation de matériaux. D’autres entrepreneurs se consacrent à la recherche et développement pour développer de nouveaux procédés innovateurs. Enfin, beaucoup d’entre eux accordent une grande importance à avoir une qualité de vie et à pouvoir offrir des conditions de travail agréables à leurs employés. Chacun de ces nouveaux types d’ entrepreneurs fait donc du développement durable à sa façon, selon ses objectifs. L’ entrepreneur socialement responsable, ou l’entrepreneur durable, poursuit des objectifs à la fois économiques, sociaux et environnementaux. Choi et Gray (2008) distinguent ce type de l’entrepreneur social qu’on associe aux organismes à but non lucratif. L’entrepreneur socialement responsable ne crée pas une entreprise dans le but unique de servir une cause sociale, il crée plutôt dans l’optique de réaliser des marges de profit qui lui permettront de mener à bien ses activités et de poursuivre des objectifs autres qu’économiques en parallèle . L’entrepreneur socialement responsable a donc une conception de la performance qu’on peut qualifier de durable.

LES COMPORTEMENTS ENTREPRENEURIAUX SELON L’APPARTENANCE À UNE GÉNÉRATION

Comme le déplorent Gasse et al. (2009), l’ étude des générations d’un point de vue entrepreneurial est un sujet qui a peu été exploré jusqu’à présent. Les auteurs s’intéressent davantage aux comportements des générations présentes sur le marché du travail. De façon à nous permettre de bâtir un argumentaire pertinent pour notre étude, nous avons exploré les travaux sur les comportements des générations de travailleurs, de même que ceux portant précisément sur les comportements générationnels relatifs à la prise de décision en entreprise afin d’anticiper comment les entrepreneurs de différentes générations pourraient se distinguer. Afin d’obtenir un portrait davantage complet de chacune des générations, autant les caractéristiques des entrepreneurs que celles des travailleurs face au travail ont été étudiées.

Selon Kupperschmidt (2000i , une génération peut être définie ainsi : « identifiable group that shares birth years, age location, and significant life events at critical developmental stages ». Le terme « cohorte générationnelle » est également utilisé par certains auteurs. Dans leurs travaux, Parry et Urwin le décrivent de cette façon: « A group of individuals born at the same time who are presumed to be similar as a result of shared experiences. Only chronological proximity to events and other drivers of difference are assumed to distinguish them from other cohorts » (Parry et Urwin, 2010, p.84). Le concept d’appartenance à une génération fait l’objet de généralisations de comportements observés. Néanmoins, la littérature abordant ce sujet permet de catégoriser les propriétaires-dirigeants selon leur année de naissance et d’avoir un aperçu des valeurs qui les habitent.

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Table des matières

INTRODUCTION ET PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
CHAPITRE 1 – CONTEXTE THÉORIQUE
1.1 Les déterminants de la conception de la performance
1.1.1 Les motivations entrepreneuriales
1.1.2 Les objectifs du propriétaire-dirigeant de la PME
1.1.2.1 Les objectifs personnels
1.1.2.2 Les objectifs économiques
1.1.2.3 Les objectifs sociaux
1.1.2.4 Les objectifs environnementaux
1.1.3 L’influence des objectifs sur la conception de la performance
1.1.4 Les profils d’entrepreneurs découlant de la conception de la performance
1.2 Le développement durable
1.2.1 L’entrepreneur socialement responsable
1.2.2 La performance durable
1.2.3 L’engagement du propriétaire-dirigeant de PME dans le développement durable
1.3 Les comportements entrepreneuriaux selon l’appartenance à une génération
1.3.1 Génération silencieuse
1.3.2 Baby-boomers
1.3.3 Génération X
1.3.4 Génération Y
1.4 Hypothèses de recherche
CHAPITRE 2 – CADRE MÉTHODOLOGIQUE
2.1 Collecte des données
2.2 Instrument de mesure
2.3 Description de l ‘échantillon
2.4 Cadre conceptuel
2.5 Mesure des variables
2.6 Contrainte méthodologique
CHAPITRE 3 – PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION
3.1 Analyse de variance (ANOVA)
3.2 Comparaison de type Bonferroni
3.3 Analyse de clusters
3.3.1 Clusters selon les objectifs des propriétaires-dirigeants
3.3.2 Clusters selon la conception de la performance des propriétaires-dirigeants
3.4 Discussion
CONCLUSION
La méthodologie globale
La façon d’aborder le développement durable
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES