Les défis du gestionnaire d’équipe de projet multiculturelle

Notion de défi

   Selon le dictionnaire Larousse (2010), un défi est « un problème, une difficulté que pose une situation et que l’on doit surmonter». Le dictionnaire Revers nous donne deux définitions. La première réfère le défi à la «provocation à un combat singulier». La deuxième considère le défi comme une «déclaration provocatrice, par laquelle on exprime à quelqu’un qu’on le juge hors d’état de faire quelque chose». D’un point de vue personnel, le défi est ce qui pose problème dans la gestion du gestionnaire de projet. Par problème, on signifie une situation ardue qui rend le gestionnaire de projet malaisé. Le défi ne peut être surmonté par des compétences techniques habituelles, il demande d’autres compétences et connaissances personnelles. À titre d’exemple, un gestionnaire de projet peut gérer à distance une équipe de quatre personnes chacune provenant d’une culture différente. La situation en tant que telle est un défi pour le gestionnaire de projet qui se trouve contraint de gérer la diversité cuitureiie à distance. Le problème réside dans le fait qu’il doit amener les membres de l’équipe à communiquer de façon à ce qu’ils se comprennent et réalisent l’objectif commun du projet. Le gestionnaire de projet se trouve devant un défi dans la coordination et la constitution d’un esprit d’équipe commun. C’est ainsi qu’il doit posséder une forte capacité d’adaptation dans un milieu de diversité culturelle.

Notion de culture

   Les théoriciens ne s’entendent pas sur une définition standard de la culture. Des sciences sociales aux sciences de la gestion, elle change de particularité. D’ailleurs, «en 1952, Kroeber et Kluckhon identifiaient déjà 160 définitions sensiblement différentes de la culture dans la littérature» (Duchastel, 2007). Quelques auteurs réfèrent la culture aux comportements communs des individus. D’autres la définissent comme un aspect social qui comprend les valeurs et les croyances communes et des auteurs lui accordent une définition regroupant les deux aspects psychique et social. Selon S. Chevrier (2000), «le mot culture, dérivé du mot culte, avait désigné à l’origine un hommage rendu; il fut ensuite appliqué au travail du sol, puis étendu au développement et au raffinement des manières. Au 19ème siècle, le terme commençait à désigner l’aspect intellectuel et esthétique de la civilisation quand Tylor s’empara du mot et lui conféra un nouveau sens». En effet, au 19ème siècle, Tylor, premier professeur d’anthropologie à Oxford a choisi le mot culture pour désigner l’objet de ses études. C’ est l’invention du concept scientifique de culture. Il publia en 1871 l’ouvrage intitulé «Primitive Culture» (Désiré Loth, 2006) qui contient la définition suivante: « La culture ou civilisation, pris dans son sens ethnologique le plus étendu, est cet ensemble complexe composé par la connaissance, la croyance, l’art, la morale, la loi, les coutumes et toutes autres compétences ou habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société». Selon la définition donnée par Tylor, la culture regroupe l’ensemble des connaissances acquises. Ces connaissances peuvent être d’ ordre religieux, artistique, traditionnel, etc. qui sont partagés par les membres d’une société. Quant à Hofstede (1987), le psychologue néerlandais, nous retenons de lui la définition suivante: «La culture est la programmaüon collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre». Ainsi, c’est «un acquis commun constituant un ensemble de normes: normes de valeurs, normes de comportements et normes de créations matérielles». Pour Hofstede (1987), ce pionnier dans les études sur le management des différences culturelles, la culture est acquise et non innée. Elle permet de distinguer les membres d’une catégorie par rapport à une autre non semblable. On peut en déduire qu’il existe des différences culturelles et des similitudes qui distinguent un groupe d’un autre.Dans le même ordre d’idées, les auteurs C. Barette , E. Gaudet et D. Lemay (1996) définissent la culture comme un «ensemble des éléments appris en société par les membres d’une société. Ces éléments sont des actions, des pensées (des raisonnements, croyances, sentiments, sensations) et des perceptions». La culture est donc propre à un groupe d’individus (une société) et ne concerne pas une personne seule. «Elle est acquise par l’éducation, la formation et l’apprentissage social au sein d’une communauté. Elle ne relève donc ni de caractéristiques personnelles d’ un individu, ni de caractéristiques universelles de la nature humaine» (Benoît Théry, 2002).

Notion de diversité culturelle

  Avant de définir la diversité culturelle, il importe de définir la diversité tout court. « La diversité est un terme utilisé souvent pour parler des différences, ou des similarités, entre les individus. Ces différences sont reflétées par le sexe, la race, le physique, la religion et les croyances, les valeurs, l’âge, l’éducation, la langue, etc . … [La diversité] comprend les opinions, les idées, les traits de personnalité, les expériences professionnelles et de vie, les compétences et les connaissances diverses des individus» (Emploi Québec, 2005). Elle représente ainsi un ensemble de «caractères qui distinguent une chose d’ une autre. Elle qualifie une relation d’altérité entre deux êtres» (S. Lainé, 2004). La diversité culturelle, quant à elle, se rapporte aux différences d’ordre culturel et linguistique. « Elle se définit par les relations et les communications entre les individus de différentes cultures. Elle se manifeste dans la juxtaposition et l’intégration en société du groupe majoritaire et des différents groupes minoritaires. La diversité culturelle met l’accent sur la présence de minorités visibles et de minorités culturelles» (Emploi Québec, 2005). Selon Désiré Loth (2006), l’un des principaux avantages potentiels de la diversité culturelle serait l’obtention de synergies grâce à la combinaison créative des différentes approches culturelles dans la résolution de problèmes donnés. Adler (1994) a démontré le lien entre la synergie et la diversité. Le rapport entre les deux est que «la synergie culturelle mise sur les similitudes et estompe les différences pour donner plus d’efficacité aux activités et aux systèmes humains. La diversité elle-même, mise au service de l’action commune, vient accroître le pouvoir de résoudre les problèmes». Autrement dit, la synergie culturelle met l’accent sur la gestion des conséquences de la diversité culturelle au lieu d’éliminer cette diversité même.

Processus de constitution d’une équipe de projet

   Nous croyons qu’une équipe de projet est une équipe performante car elle réunit des habiletés et des compétences différentes qui font la force du groupe. Ces compétences se réunissent pour la réaliation d’ un projet de façon efficace et efficiente. «Une équipe performante se distingue des autres par rapport à la flexibilité de ses membres, leurs habiletés complémentaires, leur autonomie et leur performance supérieure. Elle produit des résultats qui rencontrent ou dépassent les exigences fixées par les gens qui utilisent ou évaluent ces résultats» (R. Pépin, 2006). L’auteur Henri-Pierre Maders (2000) a identifié le processus de constitution d’une équipe performante en cinq étapes: observation, cohésion, différenciation, organisation et production (voir figure 1). Le premier stade correspond à l’observation. Lors de cette phase, les personnes s’observent, d’ une manière plus ou moins distante. Les personnes se retrouvent avec des coéquipiers inconnus. Le gestionnaire d’équipe doit faire en sorte que les personnes se découvrent suffisamment pour envisager une coopération. Le stade de cohésion correspond à la création des relations / liaisons entre les membres de l’équipe de projet. Le gestionnaire d’équipe doit mettre en œuvre les conditions nécessaires à la création de rapprochement entre les coéquipiers afin d’ éviter les points divergents qui pourront créer des conflits. La différenciation représente le stade OlI commence Je travail intensif du gestionnaire de projet, donc un défi plus élevé. Il doit faire un, travail de repérage et de mise en évidence des talents de chacun et d’identification des ressources clés indispensables à la réussite du projet. Le stade d’organisation consiste à donner le rôle à chacun, organiser et former les ressources. Le gestionnaire d’équipe organise et offre la formation en fonction des ressources à sa disposition.

Les modes de management d’ une équipe de projet

   «Le management d’équipe renvoie aux différents aspects de la conduite des équipes, c’est-à-dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tâche,composition, organisation, réseau et mode de communication) mais aussi des processus (normes, processus d’influence, conformité et innovation, gestion des conflits). Le management d’une équipe relève d’une fonction d’encadrement et de gestion du contexte que constitue le groupe, et non la simple manipulation de ses composantes» (F. AllardPoesi,2006). Dans ce sens, le bon gestionnaire d’équipe de projet doit avant tout être capable de changer de rôle et de mode de management. «Il devient négociateur en étant proche de ses collaborateurs, ouvelt à leurs craintes et attentes. II est diplomate quand il s’agit d’obtenir des ressources auprès de la direction. Comme décideur, il est à l’écoute des nouvelles idées et est capable de décider pour passer à l’étape suivante. Et enfin, il devient organisateur pour assurer un bon fonctionnement du projet» (Michel Petit, 1999).

Les rôles du gestionnaire d’équipe de projet

  Diriger une équipe de projet consiste à «suivre les performances des membres de l’équipe, fournir des informations en retour, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vue d’améliorer la performance du projet» (PMBOK, 4e édition, 2008). En effet, un gestionnaire d’équipe de projet partage des rôles routiniers d’un simple gestionnaire comme la planification, le contrôle ou la décision. Toutefois, le gestionnaire d’équipe de projet applique ces rôles aux contraintes du projet. Il organise selon les ressources disponibles pour la réalisation du projet, il planifie et décide pour l’atteinte de l’objectif du projet. L’auteur Bin Gao (2002) énumère quelques rôles traditionnels d’un gestionnaire :
-Fixer les objectifs de ses collaborateurs
-Organiser le travail de ses collaborateurs
-Animer le travail de ses collaborateurs
-Contrôler ses collaborateurs
-Prendre les décisions nécessaires à l’efficacité du groupe
-Informer et favoriser toutes les formes de communication
-Évaluer ses collaborateurs et orienter leur formation
-Influencer l’évolution de carrière de ses collaborateurs
En plus des rôles traditionnels du gestionnaire, le gestionnaire d’équipe de projet réalise dans le cadre de ses tâches six autres rôles (Célia Marlène, 2008) : Rôle de liaison: le gestionnaire agit en tant qu’un «cattefour» entre les différents intervenants dans le but de réaliser une bonne intégration des ressources; Rôle de stratège: le gestionnaire fait face aux éléments incontrôlables et met en place une planification stratégique; Rôle de pilote: comme pilote, le gestionnaire remplit les fonctions traditionnels comme la gestion des ressources humaines, matérielles et financières; Rôle de négociateur: un gestionnaire devient négociateur lors de la négociation des ressources pour la réalisation du projet qu ‘on lui a confié; Rôle de leader: le leader est la personne qui conduit et guide les autres en leur indiquant la direction à prendre, celle qui, dans un groupe, a le plus d’influence; Rôle de dépanneur: à la limite des incertitudes, le gestionnaire d’équipe de projet devient dépanneur en restant vigilant face aux problèmes pour proposer la solution adéquate au bon moment.

Les enjeux.du management d ‘une équipe multiculturelle

   «La notion d’équipe correspond à un dispositif qui favorise la coopération et l’expression des complémentarités» (Michel Petit et coll., 1999), mais l’hétérogénéité des membres de l’équipe peut freiner la coopération , voire créer des conflits sur une base de malentendus culturels, car «les différences culturelles viennent souvent saper les meilleurs intentions et la rationalité que supposent les meilleures pratiques» (S. Shneider et J.-L. Borsoux, 2003). Selon Sylvie Chevrier (2000), la rencontre des cultures dans le cadre professionnel n’a véritablement été reconnue comme problématique qu ‘ à la suite des études de Geert Hofstede (1980) qui ont récusé la vision universitaire. «La diversité des cultures, de leurs produits cultureis, qu’ii s’agisse de ia musique, de l’habiilement, des habitudes alimentaires, des jeux ou des modes de relation à l’autre, exerce une fasc ination qui mérite d’ être analysée» (Colette Sabatier et coll., 2001). La diversité attire de plus en plus de chercheurs qui ne la perçoivent pas tous de la même façon à l’étudier. En effet, La diversité culturelle a été perçue comme menace pour quelques auteurs et comme richesse chez la majorité des auteurs (Marie Mc Andrew, rapport de recherche, septembre 1987). Un autre courant vient regrouper les deux types précédents. C’est-à-dire qu’ il perçoit la diversité culturelle comme menace et richesse. «Si eIle est bien exploitée, elle devient un facteur d’efficacité pour l’équipe. Par contre, si elle est méconnue ou mal gérée, elle crée des dysfonctionnements qUi freinent la productivité de l’équipe» (N. Adler, 1994). Nous sommes d’avis que la diversité culturelle peut être source de conflit entre les membres d’ une équipe multiculturelle et avoir en même temps des retombées bénéfiques sur l’équipe. Elle représente ainsi un défi pour le gestionnaire de l’ équipe de projet. Toutefois, la diversité peut être bénéfique pour les parties prenantes dans un projet (J’équipe, le gestionnaire et l’entreprise) si ses avantages sont bien utilisés. Elle est «source de force et d’évolution» (S. Lainé, 2004) dans un environnement où la migration est fort présente et les échanges internationaux sont de grandes envergures.

Table des matières

REMERCIEMENTS
RÉSUMÉ
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE
1. DÉFINITION DES CONCEPTS
1.1 Notion de défi
1.2 Notion de culture
1.3 Notion de diversité culturelle
1.4 Notion de multiculturel
1.5 Notion d’interculturel
1.6 Multiculturel ou interculturel?
1.7 Notion d’équipe de projet
1.8 Notion d’ une équipe multiculturelle
2. Management d’équipe de projet monoculturelle
2.1 Processus de constitution d’une équipe de projet
2.2 Les modes de management d’une équipe de projet
2.3 Les compétences du gestionnaire d’équipe de projet
2.4 Les rôles du gestionnaire d’équipe de projet
3. Management d’équipe multiculturelle
3.1 Les enjeux du management d’une équipe multiculturelle
3.2 Les effets d’une équipe multiculturelle
3.3 Les qualités du gestionnaire d’une équipe multiculturelle
3.4 Les rôles du gestionnaire d’une équipe multiculturelle
4. Les styles culturels 
4.1 Le style culturel nord-américain
4.2 Le style culturel latino-américain
4.3 Le style culturel européen
4.4 Le style culturel africain
4.5 Le style culturel asiatique
5. Le management interculturel
4.1 Signification du management interculturel
4.2 Les approches du management interculturel
Chapitre 2: Cadre conceptuel et méthodologique
1. Les modèles du management interculturel
1.1 Le modèle de Hall
1.1.1 La proxémique
1.1.2 Monochronisme/polychronisme
1.2 Le modèle de Hofstede
1.2.1 La distance hiérarchique
1.2.2 L’individualisme/collectivisme
1.2.3 La masculinité/féminité
1.2.4 Le contrôle de l’incertitude
1.3 Le modèle de Trompenaars et Hampden-Turner
1.3.1 Universalisme / particularisme
1.3.2 Individualisme / collectivisme
1.3.3 Vision de détail/vision d’ensemble
1.3.4 Statut acquis / statut attribué
1.3.5 Motivation endogène / motivation exogène
1.3.6 Temps séquentiel/temps synchronique
2. Positionnement épistémologique
3. Conceptualisation du problème de recherche
4. Choix du thème
5. Objectif de recherche 
6. Questions de recherche
6.1 Question générale
6.2 Questions spécifiques
7. Approche méthodologique
Chapitre 3 : Présentation et analyse des résultats
1. Les résultats de la recherche
1.1 Caractéristiques des répondants
1.1.1 Présentation des répondants
1.1.2 Expérience dans la gestion des équipes de projet
1.1.3 Secteur d’activité
1.2 Analyse et interprétation des résultats
1.2.1 La gestion des équipes de projet monoculturelles
l.2.1.1 Les qualités d’un gestionnaire d’équipe de projet
1.2.1.2 Les fonctions d’un gestionnaire d’équipe de projet
1.2.1.3 Les éléments qui posent un défi pour le gestionnaire d’équipe de projet
1.2.2 La gestion des équipes de projet multiculturelles
1.2.2. 1 Les qualités d’un gestionnaire d’équipe de projet multiculturelle
1.2.2.2 Les fonctions d’ un gestionnaire d’équipe multiculturelle
1.2.2.3 Les effets d’une équipe multiculturelle
1.2.2.4 Les dimensions culturelles qui influencent la pratique du gestionnaire d’équipe de projet multiculturelle
2.2.2.5 Autres éléments culturels pouvant rendre l’exercice du gestionnaire de projet difficile
1.2.3 Les techniques utilisées par les gestionnaires interrogés pour gérer la diversité culturelle
1.2.4 Une seule et unique façon de faire
1.2.5 Les moyens fournis par les entreprises pour gérer la diversité culturelle
1.2.6 Les moyens estimés nécessaires pour gérer la diversité culturelle
2. Discussion des résultats de la recherche
2.1 L’analyse des résultats
2.2 L’hypothèse de recherche
2.3 Discussion des résultats
2.3. L Les effets de la diversité culturelle
2.3 .2 Les défis du gestionnaire d’équipe de projet multiculturelle
2.3.3 Les techniques de gestion de la diversité culturelle
Conclusion
ANNEXE
Bibliographie

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