Les coûts des investissements et les comptes de gestion

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Situation de l’offre locale

Evolution de l’offre

Selon l’enquête réalisée dans le district d’Ambato-Boeni, nous avons remarqué que la situation de l’offre locale en huile alimentaire est moins saturée. Seul, l’huile produite par TIKO occupe le marché local tant urbaine que rurale alors que l’offre ne satisfait pas la totalité des besoins de la population d’Ambato-Boeni en huile alimentaire.

Comportement du client

Attente de la clientèle

Les clients exigent un produit bien raffiné et propre, sur qui ne coûte pas cher et rentable pour eux. Il doit être de bonne qualité et présentable. Notre image de marque se reflète dans les critères suivants :
– prix abordable à toutes les bourses.
– qualité.
– Goût..
– Non nuisible à la santé.

Analyse de la demande

Afin d’entreprendre cette analyse de la demande avec laquelle doit coïncider l’offre, il faut projeter la demande sur le segment cible des projets et analyser les comportements des clients à partir des sondages

Les besoins des clients

Les besoins des clients dépendent de trois facteurs dominants à savoir le type de produit qu’on leur offre. La politique de communication avec laquelle on les aborde et les prix avec les quels on écoule les produits.

Le produit

La politique du produit est la composante primordiale d’une politique de marketing et, précède logiquement et chronologiquement le choix des autres composantes du marketing mix.
Elle est en effet déterminante car non seulement, les décisions relatives aux choix des produits à vendre et leurs caractéristiques impliquent des gros investissements mais, surtout qu’un produit qui ne correspond pas aux besoins de la clientèle autrement dit inadapté au marché ne peut jamais être compensé par les autres composants du marketing mix. La politique du prix, de la distribution et de la communication sont donc fonction et subordonnées aux caractéristiques du produit.
Deux niveaux d’options de stratégies marquent celle du produit : la stratégie d’adaptation produit – marché et la stratégie de porte feuille de produit.
Notre entreprise adoptera ce premier type de stratégie « la politique d’indifférence » qui consiste à couvrir l’ensemble du marché par un seul produit « huile alimentaire » que l’on espère pouvoir atteindre le plus grand nombre de consommateurs.

Politique de communication

Pour cette politique de communication, deux types de stratégies sont possibles :
¨ La stratégies « Push » qui consiste à pousser le produit vers les distributeurs ou consommateurs
¨ La stratégies « Pull » : il s’agit d’attirer les distributeurs vers le produit.
¨ Dans le cadre de lancement du produit sur le marché, nous avons choisi la politique de communication push. Cette stratégie consiste à pousser les produits vers les consommateurs ou à favoriser les distributeurs qui vont passer les produits aux consommateurs.
Pour ce faire, l’entreprise utilisera la publicité par le biais de la mass média et le Mailing.

Politique de prix

La politique de prix consiste à fixer les fourchettes de prix et des conditions de vente des produits en tenant compte du coût de revient du produit, de la marge bénéficiaire, du prix des concurrents et de l’évolution du marché.
La détermination du prix est capitale tant pour l’entreprise, car le volume de vente, le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’activité en dépendent, que pour les consommateurs étant donné que le critère déterminant pour l’achat d’un produit est le prix. Il s’agit donc de trouver un compromis entre les offreurs et les demandeurs.
Il est en effet vérifié que la variation de prix a des répercussions proportionnellement plus forte sur les ventes et sur les marchés que les autres éléments du mix
Pour se lancer, l’entreprise pourra adopter la stratégie de prix de pénétration qui consistera à proposer un prix de vente un peu inférieur par rapport à celui des concurrents « prix de lancement » pendant un certain temps.

Analyse de la concurrence

Les concurrents

On peut regrouper les concurrents en deux catégories sont considérés comme concurrents indirects ce qui fabriquent ou ce qui vendent des produits qui peuvent substituer l’huile arachide : Ce sont les bouchers qui vendent des pannes de porcs.
Cette catégorie de concurrents ne peut pas nous soucier car le coût de production des produits porcins est beaucoup plus cher que notre huile alimentaire.

Concurrents directs

Sont de fabricants et importateurs d’huile alimentaire que nous désignons suivant l’ordre d’importance décroissante :
La société TIKO qui peut déverser sur le marché d’Ambato-Boeni 60% de besoin de la population. La société Industrielle de Boina (SIB) peut détenir 20% de marché et les entreprises artisanales qui peuvent acquérir les 2% de marché libre en huile alimentaire d’Ambato Boeni.

Positionnement

Le positionnement, c’est la définition de la position que l’on va chercher à donner aux produits de l’entreprise par rapport aux produits et marques des concurrents. Elle peut être définie en terme de quantité ou de qualité.
La capacité de conquérir des parts de marché afin d’accroître progressivement le chiffre d’affaires est un facteur prédominant qui bâtit le positionnement d’une société. Grâce à la suivie étroite des techniques de production et la professionnalisation autant que possible de l’activité, on projète de produire un huile de très bonne qualité qui pourront concurrencer facilement les produits déjà existants sur le marché. L’image de marque se répand d’elle-même si en plus, une approche publicitaire bien percutante met en valeur cette qualité de produit.

Formule

Soient MBA= Cash flow pour chaque période.
I0= Investissement initial en t=o.
n= le taux d’actualisation.
Le TRI est donc calculé par la formule. n = 0 å MBA(1+ i) n – I n1 0

Interprétation

En utilisant le Taux de rentabilité Interne, l’investissement connaît alors immédiatement sa rémunération pour un niveau de risque donné et peut la comparer au taux de rentabilité qu’il exige. La décision est alors relativement aisée.
Si le taux de l’investissement est supérieur au taux de rentabilité qu’il exige l’investisseur. Ce dernier décidera de l’entreprendre. Dans le cas contraire ; il renoncera.
1) Pour qu’un projet soit retenu, il est nécessaire que son TRI soit supérieur exigé au taux de rentabilité minimum par l’entreprise ou au coût du capital. Dans le cas inverse le projet est rejeté.
2) Un projet d’investissement est d’autant plus intéressant que son TRI est élevé. Ainsi, si l’entreprise est confrontée à des projets d’investissement mutuellement exclusif, on accepte le projet qui a un TRI le plus élevé et supérieur au taux de rentabilité minimum exigé.
3) Le calcul du TRI suppose le réinvestissement des flux au TRI.
4) Pour un même projet, le VAN et le TRI peuvent donner des résultats opposés. La pratique donne une préférence à la VAN. En effet, l’hypothèse de réinvestissement des flux au TRI est difficile à soutenir vu le niveau taux d’intérêt sur le marché financier.

L’efficience

Elle se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs.

La durée de vie du projet

Elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

L’impact du projet

C’est l’analyse des effets directs et indirects du programme.
– Les effets du programme sur les bénéficiaires
– Les effets du programme sur les bénéficiaires et au-delà eux

Les Structures financières

Les ratios

Le ratio est le rapport de deux grandeurs préalablement choisies entre les divers postes du bilan et des comptes de résultats ou entre les autre données économiques, sociales ou financières, quantifiées ou valorisées, afin de dégager des relations caractéristiques considérées comme des indices révélateurs du comportements d’entreprise.

Interprétation

Le ratio R1 permet de dégager si l’entreprise a respecté la relation fondamentale entre la masse des capitaux permanents et celle valeurs immobilisées. Si la ratio est supérieur à 1, il traduit l’existence d’un fonds de roulement positif.
Le ration R2 permet d’indiquer la part de financement de l’entreprise par ses fonds propres. Il mesure ainsi le degré d’indépendance financière de l’entreprise envers ses créanciers. Plus ce ratio est supérieur à 0,55, plus l’entreprise acquiert une grande autonomie financière.
Le ration R3 permet d’apprécier la structure de financement permanent de l’entreprise. Il permet, en outre, de mesurer la capacité d’endettement à long et moyen terme de l’entreprise. Le niveau souhaitable à atteindre par ce ratio est de 0,5.

Calendrier cultural

La détermination du calendrier cultural est de première importance. Les semis tardifs sont généralement les moins productifs.
En règle générale, les semis sont à préparer dès le début de la saison de pluies, de fin novembre à mi-décembre pour les variétés à long cycle. L’arachide peut aussi bénéficier de toute la pluviosité de l’été.
Les semailles des variétés précoces s’échelonnent de fin décembre à mi-janvier afin que leur maturité coïncide avec la saison de pluies.
Dans notre région de boeni, une culture de saison sèche est pratiquée en sol alluvionnaire sur décrue. Le semis doit intervenir dès que le sol est « ressuyé » afin que le cycle végétatif de l’arachide puisse s’accomplir avant que la nappe aquifère ne soit trop profonde. Au semis, la nappe phréatique se trouve à 70 – 80 cm de la surface du sol. Elle descend lentement à raison de 0,5 à 1mm par jour. L’alimentation des plantes en eau se fait surtout par la remontée capillaire de la nappe.

La densité de semis

La densité de plantation est un des facteurs les plus importants de rendement en particulier en milieu de fertilité moyenne.
De nombreux essais, réalisés avec différentes variétés, sur divers types de sols, ont prouvé la supériorité des semi-denses à savoir un peuplement à l’hectare de 250.000 pieds environs.
La densité préconisée est obtenue par un semis en lignes espacées de 40 cm, à raison d’une graine tous les 10 cm sur la ligne.
La densité de semis élevée présente le double avantage d’assurer un rendement élevé et de diminuer les risques d’infestation par la rosette. En effet, des essais de compacités réalisés dans des zones favorables à la virose ont montré que la rosette s’installait difficilement dans les semi-denses, alors qu’elle envahissait facilement les parcelles à grands écartements.
Enfin, il faut mentionner que la densité des semis ne modifie pas le volume des gousses nu les poids des amandes.

Profondeur des semis

Sous pluviosité suffisante les semis enfoncés jusqu’à 3 ou 5 cm de profondeur. Mais sur une décrue en « Baiboho », la profondeur atteint 6 à 8 cm.

Semences

La conservation des semences qui proviennent des cultures sur décrue en sols alluvionnaires pose de problèmes parfois.
Les semences sont récoltées du mois d’août à fin octobre et destinés aux semis de la campagne suivante (Mai – juillet), toujours sur décrue en terres alluvionnaires.
Ces semences séjournent en magasin durant toute la saison pluvieuse :
novembre – avril.
Il est généralement admis, dans les régions intéressées que la faculté germinative de ces arachides s’altère considérablement au cours de la saison des pluies (chaleur, humidité)

Caractéristiques réglementaires

Pour la protection de l’environnement, la loi interdit l’implantation de l’usine dans des milieux habités. La pollution de l’air par les poussières de coques d’arachide décortiquées peut nuire la santé publique.
Aussi, avons-nous choisi la zone périphérique d’Ambato Boeni pour implanter cette huilerie.
A proximité de notre champ d’arachide, la pollution rapide de l’atmosphère avoisinante n’est donc pas inquiétante avec telle condition. De plus, les coûts de transport de matières premières sont allégés.
La compatibilité écologique du site avec les conditions d’exploitation et d’écoulement facile de produits accessoires ou dérivés de la presse (tourteaux) auprès des paysans éleveurs sont des avantages connexes à ces implantations.

Les constructions

Etant donnée que l’activité de l’entreprise est la transformation de l’arachide en huile alimentaire, le promoteur a conçu les constructions simples mais fonctionnelles. Elles sont composées de :
 Magasins de stockage
 Hangar

Magasin de stockage

Le magasin de stockage est fractionné en.
 Magasin de stockage de matières premières en l’occurrence l’arachide en coque ; magasin dont l’humidité ambiante doit être gardée constante.
 Magasin de stockage des emballages importés d’Afrique du Sud composés de fûts vides de 200 dm3 .Ce magasin doit avoir une contenance volumique de 60 m3. Dans ce magasin de stockage mais dans l’autre compartiment, on entrepose les produits finis mis en fûts.
 Magasin de stockage des tourteaux. Ces tourteaux, sortis de la presse à filtre sont communiqués au magasin de stockage par l’intermédiaire d’un tuyau galvanisé de 1 mètre de diamètre. Ils sont immédiatement mis aux sacs pesés et prêts à être livrés.

Hangar

 Dallage en enduit en mortier de ciment dosé à 350 kg dressé sur un repère, lissé au bouclier et taloché fin de 0,015 à 0,020 m d’épaisseur, exécuté an deux couches.
 Charpentes métalliques à quatre faces corroyées non assemblées pour fourniture et pose avec toutes sujétions.
 La couverture réalisée en tôles nervures galvanisées types galvac de 50/100, feuilles de 0,90 m de largeur, posées sur bois avec vis galvanisées et doubles rondelles d’étanchéité en plomb et caoutchouc.
 Descente eaux pluviales : seront en tuyau PVC 100 et devront être conformes aux normes NFP 16.403 et NFP 20.201, paragraphe 6.421 et 6.461 posées sur colliers à deux boulons en fer galvanisé scellés au ciment. Au pied de chaque descente, il sera prévu un tampon hermétique ou un té pour permettre un dégorgement facile .
 Tuyau en ciment comprimé : les canalisations en tirées seront en buse de ciment comprimé centrifugé de section cylindrique et de diamètres appropriés. Leurs extrémités seront à emboîtement en vue d’être assemblées par joint au mortier de ciment. Elles ne devront présenter ni fissures, ni écornures ni emboîtements irréguliers.
 Appareillages électriques (interrupteurs, prises, etc) : de type encastré fixés par vis sur les boîtier isolant les canalisations encastrées seront de conducteurs U 500VGV et U 500V sous conduits isolants normalisés ICD orange sous fourreau coulissant en tube acier ICO ou IRO après exécution du gros œuvre Il est à noter que les règles de calcul en béton armé sont celles fixées par la DTU intitulées règles pour le calcul et l’exécution de construction en béton armé de « CCBA68 » et les modificatifs en 1970. Les dispositifs de vibrantes du béton devront être agrées par l’Autorité chargée du contrôle. Le béton pour béton armé sera dosé en principe à 350 kg de ciment par mètre cube. Les résistances à la compression et à la traction devront être au moins celles figurant au tableau ci après :

Les achats et approvisionnement prévisionnels

Cette rubrique couvre tous les achats nécessaires pour la culture arachidière à savoir les semences. La société peut utiliser les semis qu ‘elle a produit l ‘année précédente. Mais, il est plus rentable d’utiliser des semences préparées et sélectionnées par le service semencier du Centre Agricole de Mahajanga. Le taux de rendement avec telles semences est très élevé.
Dans cette rubrique des achats et approvisionnement sont aussi inclus, les achats des engrais et produits phytosanitaires pour la fertilisation du sol et la protection de la culture des attaques parasites.
La consommation Eau et Electricité ainsi que les dépenses pour les carburants et lubrifiants sont considérés comme des approvisionnements.

Organigramme choisi

L’organigramme est structuré en quatre niveaux.
Les directives viennent du Gérant et arrivent au second niveau des services techniques, administratif et commercial. De ce niveau, les ordres se répartissent vers les deux responsables de l’Agriculture et de l’Usine.
Le quatrième niveau regroupe les divers exécutants.
. Pour préserver les dynamismes participatif du personnel, les revendications et aspirations du personnel au bas de l’échelle remontent suivant les mêmes étapes mais dans le sens inverse vers le Gérant en passant par chaque niveau.

Détermination des Fonds de roulement initial (FDRI)

La constitution de fonds de roulement initial est indispensable pour affronter les dépenses immédiates mensuelles au moment de démarrage de l’activité. Dans le cadre de ce présent projet, le fond de roulement initial doit couvrir au plus de deux mois d’achats, de frais de personnel et de frais généraux. Ceci est justifié par la production immédiate de l’huile alimentaire une fois l’usine installée même si le rythme de croisière ne s’acquiert qu’au bout de trois ou quatre mois de rodage de la machine.

Amortissements et Provisions

La traduction en valeur comptable de la dépréciation des éléments d’actifs immobilisés constitue l’amortissement de chacun de ces éléments. Deux méthodes différentes sont l’usage courant pour le calcul de ces amortissements :
 L’amortissement linéaire (constant).
 L’amortissement dégressif.
Comme les matériels ne sont pas tous acquis à l’état neuf alors nous optons pour la méthode linéaire valable pour les frais d’établissement de durée de vie inférieure à 3 ans. L’amortissement dans ce cas est donnée par la formule A Valeurd ‘origine Duréedevie.

Table des matières

PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique de projet
Section 2 : Caractéristiques du projet
Chapitre II : ETUDE DE MARCHE VISE
Section 1 : Description du marché
Section 2 : Analyse de l’offre
Section 3 : Analyse de la demande
Section 4 : Analyse de la concurrence
Chapitre III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LE CRITERE D’EVALUATION
Section 1 : Les outils d’évaluation du projet
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet
Section 3 : Les structures financières
Conclusion de la première partie
PARTIE II : CONDUITE DU PROJET
Chapitre I : DESCRIPTION TECHNIQUE DU PROJET
Section 1 : Culture arachidière
Section 2 : Huilerie
Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
Section 1 : Charge d’exploitation
Section 2 : Ventes prévisionnelles
Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organisation envisagée
Section 2 : Description des tâches principales de chaque responsable
Section 3 : Charges salariales
Section 4 : Description des activités
Conclusion de la deuxième partie
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre I : COUT D’INVESTISSEMENT
Section 1 : Les coûts des investissements et les comptes de gestion
Section 2 : Détermination des Fonds de roulement initial (FDRI) dé
Section 3 : Plan de financement
Section 4 : Tableau de remboursement des emprunts
Section 5 : Amortissements et provisions
Section 6 : Compte de gestion
Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE LA RENTABILITE
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel
Section 2 : Plan de trésorerie
Section3 : Le tableau de grandeur caractéristiques de gestion..
Section 4 : Bilan prévisionnel
Chapitre III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financières selon les 4 outils
Section 2 : Evaluation selon les critères
Section 3 : Evaluation selon les structures financières
Section 4 : Evaluation sociale
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIIOGRAPHIES

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