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Les rôles et les taches de chaque intervenant
Comité National de Pilotage du Programme
Le comité National de Pilotage du Programme (CNPP) est présidé par le Secrétaire General du Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) ou son représentant. Les missions du CNPP consistent d’abord à passer en revue le contenu des programmes proposés, faire le point de l’état d’avancement des activités et le niveau de réalisation des objectifs du Projet. Ensuite il a aussi pour responsabilité d’approuver les Programmes de Travail Annuels (PTA) et les budgets associés.
D’une part, il passera en revue les rapports annuels d’exécution physique et financière des Projets gérés par le Projet, les audits, les rapports de suivi d’évaluation, d’autre part il analysera les impacts socio économique ou environnementaux. Enfin le CNPP décide les mesures correctives nécessaires quant aux modalitésde mise en œuvre du BVPI.
Comité Régional de Suivi
Le Comité Régional de Suivi (CRS) a pour responsabil té d’assurer la cohérence des actions du Projet à la fois avec les politiques et les stratégies nationales et avec les priorités et les programmes de développement de la région, valider les PTA et budget détaillés du Projet au niveau de la région, la revue des progrèset des performances du Projet et des recommandations et mesures correctives si nécessaires.
Il est appuyé par le Secrétariat Technique de Groupe de Travail du Développement Rural (ST/GTDR) .Ses réunions sont semestrielles et ses apports, consolidés par la Coordination Nationale, servent de base et alimentent les discussions au sein du CNPP.
structure d’exécution
La Coordination Nationale du Projet BVPI(CNPBVPI)
Cette structure est chargée de la coordination globale du Projet. Elle en assure la maitrise d’ouvrage. Cette fonction est dirigée par le Coordonnateur National qui sera aidé dans sa tache par : un Assistant Technique des Opérations (AT opérations) recruté au niveau international et une personne recrutée au niveau duMAEP nommée en plein temps sur le BVPI.
Le Responsable Administratif et Financier
Il est le responsable des finances du Projet, il tient la comptabilité consolidée du Projet (budgétaire, comptable et analytique) et, avec le CN, délègue les crédits pour la mise en œuvre des actions au niveau régional. Il supervise les opérations liées à la gestion financière du Projet.
L’Unité de Gestion de Passations des Marchés (UGPM)
La personne Responsable des Marchés Publics(PRPM) du MAEP est Responsable de la Passation des Marchés du BVPI. Elle supervise les opérations du Projet liées à la passation de marchés .
La Direction des Systèmes d’Information (DSI)
Elle est chargée du Système de Suivi Evaluation du BVPI, consolide les informations obtenues des Services de la Planification Régionales et de Suivi Evaluation (SPRSE) au sein des DRDR. Elle élabore les rapports de suivi du BVPI et les termes de références des différents ou enquêtes nécessaires au pilotage durojetP afin d’en atteindre les objectifs.
La Direction Régionale de Développement
Rural : Alaotra Mangoro, Boeny, Itasy, Sava
La Direction Régionale de Développement Rural assure la gestion du Projet au niveau régional. Le Directeur Régional de Développement Rural (DRDR) sera aidé dans sa tache par un assistant technique des opérations (AT opérations), un comptable et un assistant de Passation de Marchés (AssPM).
Ces trois assistants placés sous l’autorité directedu DRDR ont des relations fonctionnelles respectivement avec l’AT opérations, et L’UGPM au niveau national. Le DRDR est chargée de tous les marchés dont le montant est inferieur au seuil autorisé par l’accord de financement, le manuel d’exécution et/ou les directives de la Banque Mondiale (BM).
Le Groupe de travail pour le Développement Rural
Ses attributions incluent :
– L’élaboration utilisation des schémas régionaux dedéveloppement rural ;
– L’actualisation des référentiels régionaux ;
– L’établissement d’indicateur de développement régional et leur suivi ;
– L’organisation de réunions de travail.
Il participe au Projet en s’assurant que les différentes actions, stratégies ou opérations sont en cohérences avec le Plan Régional de Développement Rural (PRDR). Il est annoté que le GTDR fait partie du CRS.
Cycles d’activités du Projet
Le Projet BVPI comprend quatre cycles d’activités à savoir le cycle achats, stocks, immobilisations et décaissements.
Achat
L’achat au niveau du Projet comprend les dépenses nécessitant un contrat ou un marché et les dépenses l’utilisation d’un Bon de Commande.
Dans le cas de services de consultant ou un marchéces dépenses entrent dans le cadre de la réalisation des activités de la composante, tandis que pour les achats requérant l’utilisation d’un Bon de Commande, ces dépenses sont pour les besoins de fonctionnement d’une composante.
Stocks
Les stocks concernent les fournitures et consommables à utilisation courante au niveau du Projet.
Les immobilisations
Cette rubrique correspond à la classe deux du PCG, elle comprend les postes des immobilisations incorporelles et immobilisations corporelles.
Les immobilisations incorporelles comprennent les frais de formation locale et extérieure du personnel du Projet, les notes d’honoraires des consultants du Projet. Il convient de noter que : les cadres du Projet sont considérés comme des consultants.
Les immobilisations corporelles sont identiques à celles de l’entreprise et compren nent les travaux de génie civil, les matériels et équipements, etc.
Toute acquisition d’immobilisation devrait être faite suivant le budget d’investissements inclus dans le PTA dûment validé par la Banque Mondiale et doit être sur la base d’une analyse technico-financière des besoins pour la réalisation des activités du Projet. Elle doit suivre les Directives sur la passation de marché detravaux et fournitures financés par l’IDA et/ou marché public.
Décaissements
Le décaissement est défini ici comme étant les demandes de retrait de fonds par le Projet en vue de paiement des dépenses effectives qui y sont liées.
L’option de décaissement de fonds s’opère de deux manières différentes :
Décaissement sur compte spécial : ceci consiste à nvoyer à la banque primaire compte spécial IDA un Bordereau de Règlement signépar le Coordonnateur National du Projet.
Paiement direct : Envoi direct des pièces justificatives de paiement (factures, contrat, etc.) au bailleur IDA pour son règlement direct au fournisseur.
Nous avons terminé ce chapitre premier qui nous a permis de prendre connaissance du Projet BVPI. Cette prise de connaissance nous a permis d’acquérir une vue d’ensemble complet du Projet à travers les sections vues précédemment. Maintenant, nous allons voir le deuxième chapitre qui permettra de voir la théorie sur l’analyse et l’étude que nous allons voir: le contrôle interne
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE LA RECHERCHE
Chapitre I : Présentation du Projet BVPI
Section I : Historique et les modes de fonctionnement du Projet
I-1 historique
I-2 : Les modes de fonctionnement du Projet
I-2-1 : Le Plan de Travail Annuel (PTA)
I-2-2 : Le budget
I-2-3 : L’exécution du budget
I-2-4 : Le contrôle et suivi budgétaire
Section II : Le financement et la composante du Projet BVPI
II-1 : Le financement du Projet
II-2 : La composante du Projet BVPI
Section III : Structure d’organisation du Projet
III.1 L’organigramme générale du Projet BVPI
III-2 : les rôles et les taches de chaque intervenant
III-2-1 : Comité National de Pilotage du Programme
III-2-2 : Comité Régional de Suivi
III-2-3 : structure d’exécution
III-2-3-1 : La Coordination Nationale du Projet BVPI(CNPBVPI)
III-2-3-2 : Le Responsable Administratif et Financier
III-2-3-3 :L’Unité de Gestion de Passations des Marchés (UGPM)
III-2-3-4 : La Direction des Systèmes d’Information (DSI)
III-2-3-5 : La Direction Régionale de Développement Rural : Alaotra Mangoro, Boeny, Itasy, Sava
III-2-3-6 : Le Groupe de travail pour le Développement Rural
Section IV : Cycles d’activités du Projet
IV-1 Achat
IV-2 Stocks
IV-3 Les immobilisations
IV-3 Décaissements
Chapitre II : Théorie générale sur le contrôle interne
Section I : Définitions et caractéristiques du contrôle interne
I-1 Définitions, objectifs et limites du contrôle interne
I.2 Types de contrôle interne
I-2-1 : Les contrôles administratifs et les contrôles comptables
I-2-1-1 : Les contrôles administratifs
I-2-1-2 : Les contrôles comptables
I-2-2 : Les contrôles préventifs et les contrôles de détection
I-2-2-1 : Les contrôles préventifs
I-2-2-2 : Les contrôles de détection
I-3 Méthodologie d’évaluation de contrôle interne
I-4 Principe du contrôle interne
I-4-1 : Principe d’organisation
I-4-2 : Principe d’intégration
I-4-3 : Principe de permanence
I-4-4 : Principe d’universalité
I-4-5 : Principe d’information
I-4-6 : Principe d’harmonie
I-4-7 : Principe d’indépendance
Section II : Les éléments de base d’un système de contrôle interne
II-1 : Une structure administrative, un système de supervision et d’autorisation adéquats
II-1-1 : Une structure administrative adéquate
II-1-1-1 : La délégation et coordination des tâches et responsabilité
II-1-1-2 : La séparation des fonctions incompatibles
II-1-2 : Un système d’autorisation et de supervision adéquats
II-2 : Un système comptable approprié et d’auto contrôle
II-2-1 : Un système comptable approprié
II-2-2 : Un système d’auto contrôle
II-3 : Un Personnel qualifié et une documentation appropriée
II-3-1 : Un Personnel qualifié
II-3-2 : Une documentation appropriée
II-4 : Une protection adéquate des biens et du patrimoine
PARTIE II : ANALYSE DE LA PROCEDURE DE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
Chapitre I : Cycle achats
Section I: Description de la procédure existante
I-1 Diagramme de circulation des documents
I-2 : Commentaires
Section II : analyse de la procédure existante
II-1 Les questionnaires de contrôle interne (QCI)
II-2 : Analyse des points forts
II-3 : Inventaire des points faibles
II-4 : Analyse des points faibles
II-4-1 : Absence de responsable d’achat
II-4-2 : Lancement de la commande mal traité
II-4-3 : La mention « ORIGINALE » ou « DUPLICATA » n’est pas apposée systématiquement sur la facture
Chapitre II : cycle stocks
Section I : Description de la procédure actuelle
I-1 : Diagramme de circulation des documents (DCD)
I-2 : Commentaires
Section II : Analyse de la procédure actuelle
II-1 : Les questionnaires de contrôle interne
II-2 : Analyse des points forts
II-3 : Inventaire des points faibles
II-4 : Analyse des faiblesses au niveau du cycle stock
II-4-1 : Une seule personne occupe la tenue des fiches de stocks et la garde des marchandises au magasin
II-4-2 : Insécurité du magasin de stockage
II-4-3 : Les sorties de stock ne sont pas approuvées par des responsables hiérarchiques
II-4-4 : Aucune procédure d’inventaire n’est mise en place au sein du Projet
PARTIE III : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS D’ACTION
Chapitre I : Amélioration de la structure organisationnelle du Projet
Section I : Création de nouvelle fonction
I-1Création d’un responsable au niveau du service achat
I-2 Mise en place d’un responsable chargé des stocks du projet
Section II : Nouvelle structure organisationnelle
II-1 : Organigramme
II-2 : Description des postes
II-2-1 : Responsable achats
II-2-2 : Le magasinier
Chapitre II : Procédures administratives et comptables
Section I : Recommandations et procédures à mettre en place au niveau du cycle achats
I-1 : Recommandations
I-2 : Procédures comptables et administratives
II-2-1 : Procédures relatives au cycle achats
II-2-2 : Interprétations
Section II : Recommandations et procédures à mettre en place sur le cycle stocks
II-1 : Recommandations
II-2 : Procédures administratives et comptables
II-2-1 : Procédures à mettre en oeuvre pour le cycle stocks
II-2-2 Interprétations
Chapitre III : Solutions retenues et résultats attendus
Section I : Solutions retenues
I-1 : Création du « service achats »
I-2 : Mis à jour du manuel de procédure
I-3 : Formation du personnel du Projet
Section II : Résultats attendus et recommandations générales
II-1 : Résultats attendus
II-1-1 : Résultats au niveau sociaux
II-1-2 : Résultats au niveau financier
II-1-3 : Résultats au niveau économique
II-2 : Recommandations générales
II-2-1 Mise en place d’une fonction d’audit interne
II-2-2 Réorganisation de la structure existante
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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