Les contraintes et solutions issues des évolutions internes et externes aux entreprises

Les contraintes et solutions issues des évolutions internes et externes aux entreprises 

La combinaison du degré de dépendance existant dans la relation entreprise/marché et de l’importance de la place accordée à l’homme, en tant qu’être doué d’intelligence, dans le fonctionnement de l’entreprise, joue un rôle prépondérant sur la nature des contraintes à prendre en charge pour « construire » les systèmes organisationnels. L’objet de cette partie est d’en définir les conséquences en termes de fonctionnalités à présenter par les organisations et plus particulièrement celles situées sur des secteurs très concurrentiels. Nous présentons ensuite un état de l’art des pratiques et limites respectives associées aux différents modes d’actions engagés pour déployer ces fonctionnalités :
• segmentation des structures afin de disposer de petits groupes dotés d’une autonomie décisionnelle et d’une taille suffisamment réduite pour bénéficier d’une réactivité élevée,
• développement des moyens de communication qui fournissent à ces groupes des données et des moyens de traitement de ces données,
• recherche d’un processus d’apprentissage organisationnel destiné à améliorer la pertinence des décisions prises.

La relation entreprise/marché 

L’évolution des modes de consommation et l’accroissement de la concurrence ont conduit à une mutation des moyens déployés par les entreprises. L’objectif central de toute entreprise privée dans un régime capitaliste demeure le même : dégager une marge bénéficiaire qui permette la rétribution des actionnaires. Ce sont les sous objectifs à atteindre pour y parvenir qui ont évolué. La première partie du 20ème siècle, caractérisée par une économie de production, a donné lieu à l’élaboration de modes organisationnels permettant de répondre à un besoin d’augmentation du volume de production et de réduction de coûts. Dans un premier temps déployés par Ford, les concepts de l’approche déterministe élaborée par Taylor, Fayol et Weber se sont répandus dans les pays industrialisés. Dans le contexte économique de cette époque, ils ont favorablement répondu à un besoin qui était de produire en masse et à moindre coût. Les efforts déployés dans l’organisation avaient pour objet de permettre des économies d’échelles obtenues par la standardisation tant des produits que des processus.

Ce mode d’organisation a, pour cette raison, été nommé « modèle de standardisation ».

Si ce contexte sous-tend un niveau de concurrence entre les entreprises sans commune mesure avec celui qu’elles subissent aujourd’hui, il n’en existait pas moins. Le critère concurrentiel était alors celui du prix car il s’agissait essentiellement de fournir aux consommateurs des produits ayant pour mission de remplir les fonctions principales pour lesquelles ils avaient été conçus. Cependant, l’image popularisée selon laquelle ce « modèle » eut été le seul employé alors, et dans les pures formes définies par la théorie, semble peu crédible. En effet, ce modèle conçu et employé pour des productions de masse n’a jamais pu répondre aux besoins d’entreprises présentant des typologies de production différentes [57]. De plus, une telle vision consisterait à nier tout le poids des cultures sociales internes et externes à l’entreprise. Quel sens peut prendre, par exemple, un tel modèle dans l’organisation dont se dote une PME familiale de longue tradition ?

En revanche, les principaux concepts portés par cette théorie : réduction des temps opératoires, mécanisation des opérations, définition claire de l’autorité ont clairement influencé l’ensemble du tissu industriel. Ils ont, par ailleurs, conduit les dirigeants d’entreprises à orienter leurs actions d’amélioration sur l’outil productif lui-même. Cette orientation est cohérente avec un positionnement concurrentiel lié au seul prix du produit. Elle est également représentative de la disjonction créée entre l’entreprise et le marché. Ces organisations, qui fonctionnent en systèmes fermés et indépendants (tableau 5), se caractérisent par un flux d’informations stabilisé, répétitif rendant les décisions programmables [25]. La prévisibilité évènementielle a d’ailleurs constitué le support au développement d’outils de gestion ou d’aide à la décision que Baranger [8] associe à ce courant rationnel, quantitatif et rigoureux, où nous trouvons:
• l’approche quantitative (Recherche Opérationnelle),
• la théorie des systèmes sous ses aspects quantifiés et normatifs (Forrester),
• la rationalité et son application étendue de la planification au contrôle de gestion (Ansoff, Anthony),
• la modélisation employée dans les systèmes experts,
• l’approche par les processus.

Tendances d’évolution des formes organisationnelles 

Pour les économistes la dynamique des marchés se construit sur des transactions entre systèmes. L’existence de ces échanges transactionnels est conditionnée par la valeur accordée à l’objet de la transaction [57,24]. L’échange transactionnel devient alors un mécanisme de coordination entre les différentes entités qui forment le marché (clients/fournisseurs). Lorsque l’entreprise fonctionne comme un système fermé les caractéristiques de l’échange transactionnel impactent uniquement les relations qui s’établissent aux interfaces entreprise/environnement. C’est alors aux fonctions chargées de transmettre les besoins du marché (commerciaux, direction) de traduire ces transactions en caractéristiques fonctionnelles que doit posséder l’organisation pour produire la valeur ajoutée recherchée par le marché. Les mécanismes de coordination qui créent la dynamique au sein de l’entreprise peuvent alors être totalement déconnectés de cette logique transactionnelle. Quand, en revanche, le système de l’entreprise s’ouvre sur son environnement, les caractéristiques conditionnant l’échange transactionnel deviennent les éléments pivots des mécanismes de coordination. Dans ce cadre, les frontières entreprise/environnement tendent à disparaître. Son organisation peut alors être considérée comme une forme stable, formalisée appartenant à un ensemble plus vaste appelé « action organisée » par Frieberg [Frieberg 1993].

L’objet de cette « organisation de l’action » est de fournir une plate-forme de coopération et de négociation à des acteurs animés de finalités seulement partiellement partagées. Selon Frieberg, ces systèmes d’actions concrets (S.A.C.) peuvent être discrétisés suivant leurs positionnements respectifs dans quatre dimensions :
• degré de formalisation,
• degré de finalisation,
• degré d’intériorisation de la régulation par ceux qui y participent,
• degré de décentralisation.

Cette approche, très conceptuelle, se décline à des niveaux très différents : relations entre entreprises dépendantes ou indépendantes, relations au sein d’un groupe d’entreprises, d’une entreprise, d’un service…Ces configurations ont en commun de devoir fournir de l’autonomie à des acteurs tout en canalisant leurs actions dans le sens du groupe.

S’intéressant aux S.A.C. qui mettent en oeuvre plusieurs entités juridiques, Chomat [24] recense quatre formes différentes de réseaux d’entreprises :
• Entreprises de réseaux : firmes qui se sont constituées en réseaux en raison de leurs infrastructures matérielle ou immatérielle (réseaux téléphoniques, électriques, routiers…).
• Entreprise-réseau (ou réseau vertical) : ensemble organisé autour d’une firme centrale qui structure l’activité de l’ensemble autour d’un projet dont elle est le maître d’œuvre. La coordination est assurée par des relations de types hiérarchiques.
• Réseaux d’entreprises : fonctionnement de type partenarial, interactif, destiné à valoriser les intérêts de l’ensemble et non de la seule firme pivot (cas précédent), l’effet recherché est la synergie. Le plus souvent il s’agit d’entreprises de petites tailles qui adaptent une forme réticulaire en raison de leur proximité spatiale et/ou de leur contexte national.
• Réseaux polyarchiques : organisation de moyens pour réaliser un projet en accord avec les orientations stratégiques de chacune des grandes entreprises composant le réseau. Il n’y a pas de contrôle des unes sur les autres. Il n’existe pas réellement de mécanisme de coordination entre ces grandes firmes. Le lien essentiel est celui du réseau d’information et de communication rendu possible par le développement des NTIC. Ces réseaux sont essentiellement constitués et utilisés en matière de recherche et développement (conception de nouveaux produits par élargissement du potentiel technologique), production conjointe (secteur automobile), distribution de services ou de produits.

Table des matières

Chapitre 1 – Positionnement de la recherche
1.1. Les organisations industrielles
1.1.1. Organisations : structures et dynamique
1.1.2. Les facteurs d’influence des typologies d’organisations
1.1.3. Synthèse
1.2. Les contraintes et solutions issues des évolutions internes et externes aux entreprises
1.2.1. La relation entreprise/marché
1.2.2. Tendances d’évolution des formes organisationnelles
1.2.3. Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
1.2.4. L’apprentissage organisationnel
1.2.5. Synthèse
1.3. Les pratiques déployées pour renforcer la cohérence des actions
1.3.1. Le recentrage des activités par la création de valeur au sein des processus
1.3.2. Les limites d’actions de la direction
1.3.3. Les projets industriels d’amélioration organisationnelle
1.3.4. Synthèse
1.4. Positionnement de notre recherche
Chapitre 2 – Problématique
2.1. Les dysfonctionnements
2.1.1. Les processus
2.1.2. Expressions et causes des dysfonctionnements au sein des processus
2.1.3. Synthèse
2.2. La structure générique d’une méthode d’amélioration
2.2.1. De la conception de produit à la reconception de processus
2.2.2. Les étapes constitutives d’une méthode de résolution de problème (MRP)
2.2.3. Synthèse
2.3. Le traitement des dysfonctionnements au sein des processus industriels
2.3.1. Introduction
2.3.2. Projet de traitement des non-conformités
2.3.3. Méthode de Résolution de problèmes
2.3.4. Business Process Reengineering
2.3.5. Méthode GRAI
2.3.6. Synthèse
2.4. Le traitement des dysfonctionnements au sein des produits et procédés
2.4.1. Introduction
2.4.2. L’analyse de la valeur
2.4.3. Outils du Management de la Qualité
2.4.4. Méthode PAPSA
2.4.5. TRIZ
2.4.6. Synthèse
2.5. Méthodes de management
2.5.1. Introduction
2.5.2. Influence des phénomènes liés à la dynamique des groupes
2.5.3. Les conditions propices au développement des organisations intelligentes
2.5.4. Synthèse
2.6. Synthèse générale
2.6.1. Les lacunes de la phase d’identification du problème
2.6.2. Les lacunes de la phase d’analyse du problème
2.6.3. Les lacunes de la phase de recherche de solutions
2.6.4. Les lacunes de la phase d’évaluation des solutions
2.6.5. Les lacunes de la phase d’implantation
Chapitre 3 – Construction du modèle
3.1. Hypothèses
3.2. Les implications relatives à l’utilisation de TRIZ
3.2.1. Genèse et fondements
3.2.2. Forces et faiblesses des pratiques de mise en œuvre de TRIZ
3.2.3. Les limites de la robustesse de la méthode
3.3. Applicabilité de TRIZ aux problèmes non-technologiques
3.3.1. État de l’art des recherches actuelles dans ce domaine d’application
3.3.2. Parallèle entre l’évolution des systèmes technologiques et celle des systèmes organisationnels
3.4. Construction du modèle
3.4.1. Introduction
3.4.2. Protocole d’élaboration du modèle
3.4.3. Représentation macrographique du modèle
3.4.4. Modèle, 1ère partie : formaliser et modéliser le problème
3.4.5. Modèle, 2ème partie : générer des concepts de solutions
3.4.6. Modèle, 3ème partie : construire et sélectionner les solutions spécifiques
3.4.7. Bilan
Chapitre 4 – Expérimentations
4.1. Protocole
4.1.1. Types de cas traités
4.1.2. Grille de lecture des cas
4.1.3. Critères d’évaluation des résultats
4.2. Application du modèle à un cas produit (Connecteur Syléa)
4.2.1. Contexte et nature du problème traité
4.2.2. Formalisation et modélisation du problème
4.2.3. Génération des voies de solutions
4.2.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème
4.2.5. Résultats techniques obtenus
4.2.6. Analyse des résultats
4.2.7. Bilan
4.3. Évolutions apportées au modèle pour son application aux processus
4.3.1. Modifications apportées à la formalisation et modélisation du problème
4.3.2. Modifications apportées à la phase de génération des voies de solutions
4.3.3. Modifications apportées à la phase de construction et de sélection des solutions spécifiques
4.4. Application du modèle à un cas processus – Cartonnages Guillaume
4.4.1. Contexte et nature du problème traité
4.4.2. Formalisation et modélisation du problème
4.4.3. Génération des voies de solutions
4.4.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème
4.4.5. Résultats techniques obtenus
4.4.6. Analyse des résultats
4.4.7. Bilan
4.5. Application du modèle à un cas processus – La Mancelle de Fonderie
4.5.1. Contexte et nature du problème traité
4.5.2. Formalisation et modélisation du problème
4.5.3. Génération des voies de solutions
4.5.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème
4.5.5. Résultats techniques obtenus
4.5.6. Analyse des résultats
4.5.7. Bilan
Chapitre 5 – Conclusions

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