LES CONFLITS AU COURS DU PROCESSUS BUDGETAIRE

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Résoudre les conflits organisationnels

Sixième fonction du budget, peu traitée dans la littérature : la prévention et la réduction des conflits organisationnels. Margerin (1989) identifie, sans le développer, la résolution des conflits » comme une des fonctions humaines des budgets, à condition qu’une gestion participative soit en place. Otley (1978) soutient : « un objectif des processus budgétaires est de résoudre les conflits et d’aider à la formulation des attentes ; s’il est utilisé de manière indélicate, un système budgétaire peut encourager le conflit et conduire à une variété d’effets indésirables du point de vue organisationnel (et éventuellement individuel) » (p. 145).

Gérer la performance organisationnelle

La dernière finalité du budget est la gestion de la performance. Le budget qui permet de « tisser ensemble les différents fils d’une organisation dans un plan complet » (Hansen, 2003, p. 95) constitue un des piliers de la gestion de la performance organisationnelle en fournissant une anticipation du futur, en alimentant un pilotage périodique avec la prise d’actions correctrices et en favorisant l’adaptation et l’innovation.

Anticiper- planifier

La septième fonction du budget consiste à anticiper de manière volontariste le futur. Le budget est fondé sur des anticipations de revenus, de charges, de décalages de trésorerie, de flux d’investissement et de financement. Les prévisions financières ainsi obtenues permettent de cerner les besoins de financement de l’organisation et d’éviter des accidents de trésorerie préjudiciables à la continuité de l’exploitation. Il est à noter que ces prévisions sont constituées par un chiffre unique et non par un intervalle de valeurs ou une distribution de probabilités (auxquels on pourrait s’attendre si ces prévisions intégraient le risque de non-réalisation). Ces prévisions sont une combinaison volontariste de l’intuition des dirigeants et des estimations des subordonnés (Berry & Otley, 1975).
L’absence d’intervalle de confiance adossé aux prévisions illustre en effet la volonté managériale de traduire une intention stratégique en plans d’action exécutables. « La fonction de planification diffère de la fonction de prévision en ceci que la première est active : elle cherche à façonner l’avenir en coordonnant les ressources » (Hofstede, 1977, p. 22). Un budget est une forme de prophétie auto-réalisatrice, qui décrit le futur, tel qu’on voudrait qu’il advienne. « Budgéter, c’est donc VOULOIR. Budgéter ce n’est pas prévoir au sens passif du terme. Budgéter, c’est prévoir ce que l’on veut et ce que l’on peut » (Margerin, 1989, p. 43). Le budget n’est pas donc un pronostic sur le futur mais un objectif qu’on cherche à atteindre : « Une estimation est un fait dont on pense qu’il se produira. Un objectif est quelque chose que l’on provoque » (Viscione, 1985, p. 46)
Brunsson (1990) estime que le processus budgétaire est un processus de décision irrationnel car le nombre d’alternatives et de données est réduit. Dans un processus de décision rationnel, la meilleure alternative est déterminée à partir de l’examen des conséquences de chaque alternative possible et des préférences du sujet. A l’inverse dans un processus de décision irrationnel, les données sont systématiquement déformées pour favoriser l’action qui va être entreprise.
Le processus rationnel traduit une volonté de prédiction du futur, alors que le processus irrationnel est plus proche de la tâche de déterminer ce qui doit arriver plutôt que de la tâche de deviner ce qui va arriver » (Brunsson, 1990, p. 49).
Les budgets traduisent ainsi la volonté de maîtriser le futur en créent une pseudo-certitude autour d’un état du monde donné. Ils répondent au souci des organisations de réduire l’incertitude (Cyert & March, 1963). Les conditions de marché présentent néanmoins une telle incertitude qu’aujourd’hui, il s’agit moins de planifier le futur que d’anticiper un futur probable et souhaitable. Le terme de planification s’avère donc de moins en moins approprié et usité.
Selon les organisations, le processus d’interrogation et d’imagination du futur est plus ou moins formalisé. La littérature tend à valoriser les processus formels qui se traduisent par des plans à long terme dont le budget est la déclinaison à court terme. De cette manière, le temps est découpé en plusieurs horizons cohérents, dont le budget est la manifestation à court terme.
La gestion budgétaire peut être définie comme une méthode de gestion tendant à inscrire dans le cadre d’une planification à long terme des actions à entreprendre dans le présent» (Margerin, 1989, p. 34).
«Le système budgétaire, qui est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans (stratégiques), ne peut se situer que dans leur contexte : il ne remet pas en cause la réflexion à long terme de l’entreprise » (Gervais, 1994, p. 250).
En pratique, l’inverse peut être observé. Les plans à long terme sont de simples extrapolations des tendances exposées dans le budget annuel (Schiff & Lewin, 1968).
Simuler des scénarios concurrents
Le budget repose sur un modèle causal plus ou moins explicite entre actions et conséquences. La consommation de telle ou telle ressource, la réalisation de telle ou telle étape intermédiaire doit contribuer à l’accomplissement des objectifs budgétaires. Pour Bouquin (1998), cet aspect est primordial : « la principale fonction du budget est de chiffrer et surtout de modéliser les relations entre moyens et résultats » (p. 55). Une fois que les relations moyens-résultats ont été modélisés, il devient possible de simuler des scénarios alternatifs, de procéder à des analyses de sensibilité et de « choisir les programmes d’activité partir de l’exploration des variantes possibles et de l’identification des marges de manœuvre disponibles, ainsi que des zones d’incertitude » (Bouquin, 1998, p. 326).

Piloter au quotidien

Huitième fonction, le budget est un instrument de pilotage qui alimente un circuit simple en feedback négatif (Hofstede, 1977). Une mesure et une comparaison avec un standard déterminent un écart, qui déclenche des actions. Ces écarts doivent être analysés, décomposés, décortiqués, justifiés et déclencher des actions correctrices afin de garder la trajectoire prévue. La littérature recommande de décomposer les écarts dans leurs aspects volume ou activité, rendement ou productivité et prix.
Dans sa fonction de pilotage, le contrôle budgétaire doit respecter trois critères : la rapidité (résultats flash), une attention concentrée sur l’essentiel, une actualisation des références (Bouquin, 1998). « Pour réagir vite, il faut pouvoir prendre les mesures adéquates
partir de quelques indicateurs significatifs, connus très rapidement et à courte périodicité. Cela implique que le reporting mensuel soit aussi fondé sur des indicateurs issus des tableaux de bord » (Bouquin, 1998, p.393).

Favoriser l’apprentissage

La neuvième et dernière fonction d‘apprentissage est originale. Elle est peu abordée dans la littérature « classique » en raison de la relative jeunesse du concept-même d’apprentissage organisationnel.
Le processus budgétaire et le contrôle budgétaire constituent des sources d’apprentissage grâce aux interrogations suscitées lors de l’élaboration du budget et aux analyses des causes d’écarts ex post. Dans une logique d’amélioration continue, la fixation de standards plus élevés incite les opérationnels à remettre en cause leur mode de travail. L’écart joue ensuite le rôle d’un signal qui attire l’attention des membres de l’organisation sur la nature des relations de causes à effet, sur les domaines où de nouvelles idées doivent être émises et testées, plutôt que sur ce que l’organisation connaît déjà et effectue correctement. Les systèmes de contrôle formels, à l’instar du processus budgétaire, instaurent un forum de discussion, suscitent des débats qui stimulent la génération d’idées créatives. De cette façon, de nouvelles stratégies et tactiques peuvent émerger au cours du temps (Simons, 1990).
Une tentative de validation empirique par Bisbe & Otley (2004) ne fait toutefois pas apparaître de relation entre innovation produit et utilisation interactive des systèmes de contrôle de gestion, et notamment du budget. La relation ne serait vérifiée que pour les entreprises faiblement innovantes, alors que celles qui sont les plus novatrices auraient des pratiques de contrôle moins interactives. Dans ces entreprises les plus innovantes, les systèmes de contrôle formels serviraient à limiter les excès de créativité et d’innovation, en filtrant et concentrant l’innovation sur les axes stratégiques.

Des fonctions contradictoires

Le processus budgétaire remplit, comme nous venons de le voir, plusieurs fonctions distinctes, qui s’excluent parfois mutuellement. « Certes le contrôle de gestion est un moyen de gérer des conflits, mais peut-il le faire à l’aide de dispositifs en eux-mêmes conflictuels dans leur conception intime car voués à des rôles multiples » (Bouquin, 1998, p. 328). Puisque nous nous intéressons aux conflits lors de l’élaboration du budget, il convient de savoir si les contradictions intrinsèques au processus budgétaire constituent une source de conflit spécifique, qui se surajoute aux conditions structurelles et préalables.

Motiver et planifier, motiver et évaluer

Dans leur article « Les contradictions du contrôle budgétaire », Barrett & Fraser (1978) relèvent deux conflits majeurs entre les fonctions de planification et de motivation et entre les fonctions de motivation et d’évaluation.
La fonction de planification doit en effet se référer aux objectifs budgétaires qu’il est probable d’atteindre, la fonction de motivation doit s’appuyer sur des objectifs difficiles mais réalisables, tandis que la fonction d’évaluation doit intégrer les événements incontrôlables ou imprévisibles survenus depuis l’élaboration du budget. L’agrégation des prévisions budgétaires dans la fonction de planification, où la prévision budgétaire d’un niveau hiérarchique est supposée être la somme de celles du niveau précédent, pose d’ailleurs un problème de nature mathématique : si chaque subordonné estime qu’il a 25% de chance d’atteindre le budget, un manager avec neuf subordonnés a moins de 3% de chance d’atteindre le sien13 (Berry & Otley, 1975).
Un même budget ne peut donc remplir simultanément toutes ces fonctions : « Afin qu’un budget soit le plus efficace possible dans son rôle de planification, il devrait se fonder sur une évaluation réaliste des possibilités opérationnelles de l’entreprise, et sur le jugement de la direction concernant le résultat le plus probable des interactions de l’entreprise avec son environnement » (p. 114).
« Afin de motiver efficacement, un budget devrait fixer des objectifs plus élevés que ceux établis pour la planification, et devrait présenter des objectifs difficiles mais réalisables. En moyenne, il devrait être rare que tous les directeurs d’une organisation respectent leur budget » (p. 114)14. « Dans de nombreux cas, le budget le plus efficace pour l’évaluation pourrait être dénommé budget ex post facto. On entend par là un budget qui est conçu et réalisé de façon à tenir compte de l’impact d’événements incontrôlables ou imprévisibles et, éventuellement, est ajusté après réalisation de l’événement. » (p. 115).

Les modes de résolution des contradictions entre fonctions du budget

Les contradictions entre les différentes fonctions du budget sont partiellement résolues, comme nous venons de le voir, par l’adjonction de slack dans les prévisions budgétaires, de manière empirique par les responsables budgétaires ou bien de façon structurelle par un aménagement du processus budgétaire lui-même. Les contradictions intrinsèques au budget ne semblent donc pas susciter de conflits spécifiques mais plutôt des compromis au niveau des usages, qui fait que les fonctions du budget ne sont pas simultanément maximisées.

La manipulation des objectifs et des mesures

Une manière sommaire de résoudre les contradictions consiste à manipuler les objectifs et les mesures, en minimisant les standards de performance de façon à se prémunir contre le risque de non atteinte des objectifs budgétaires, ce qui revient à créer du slack (cf. partie 2.2) ; soit à tricher avec les mesures financières de performance.
La fraude financière à travers la manipulation des données financières a longtemps été considérée comme anecdotique. Les scandales WorldCom et Enron du début des années 2000 confortent l’argument d’Hopwood (1972a), qui jugeait la manipulation des données comptables endémique et inhérente à la conjonction d’une forte pression budgétaire et d’un mode d’évaluation des performances exclusivement fondé sur le budget.

Un double jeu de budgets

Barrett & Fraser (1978) proposent différents dispositifs pour réduire ces contradictions inévitables : l’existence d’un double jeu de standards : en raison de l’emboîtement des budgets les uns dans les autres, il n’est pas possible d’avoir simultanément des objectifs tendus dans le bas de la hiérarchie et des objectifs modestes en haut de l’organisation, sauf à créer un deuxième jeu d’objectifs budgétaires. C’est d’ailleurs la solution adoptée par GE15. Les managers ont à la fois des objectifs budgétaires et des objectifs tendus (« stretch »). un double système d’évaluation avec des primes pour le respect du budget initial réservées aux cadres dirigeants et d’autres primes récompensant l’accomplissement du budget révisé destinées aux autres managers.

Un budget flexible

Les dépenses sont classées selon leur nature, fixe ou variable, ce qui permet d’obtenir plusieurs budgets en fonction du niveau d’activité prévu ou de l’évolution de certaines variables déterminées à l’avance. Des scénarios alternatifs peuvent ainsi être chiffrés lors de la planification. Les budgets flexibles semblent en pratique peu utilisés par les entreprises américaines (Umapathy, 1987). Quant aux douze entreprises étudiées par Merchant & Manzoni (1989), elles fonctionnent avec un seul budget et n’ont pas, sauf exception, de budget flexible.

Des révisions budgétaires en cours d’année

La révision des budgets permet d’incorporer les informations les plus récentes, ce qui améliore la qualité des prévisions et la pertinence des standards d’évaluation des performances. Réviser le budget permet donc de résoudre, imparfaitement, la contradiction entre évaluer et motiver. Anthony et al. (1992) distinguent deux types de révisions budgétaires :
Quand elles sont institutionnalisées, ils recommandent que les révisions du budget soient difficiles à obtenir et limitées au cas où le budget est devenu tellement irréaliste qu’il ne constitue plus un étalon fiable. Ardoin et al. (1986) abondent dans ce sens : « étant donné que les budgets correspondent à un plan d’action approuvé et à un engagement des opérationnels à atteindre l’objectif, les budgets ne devraient pas être révisés en cours d’année. Seules des circonstances majeures et exceptionnelles devraient amener la direction générale à demander une révision des budgets » (p. 74).
Le budget ne doit toutefois pas être un obstacle à la saisie d’une nouvelle opportunité. Lebas (1997) estime que beaucoup de managers considèrent leurs engagements vis-à-vis du budget, plus importants que l’objectif prioritaire qui devrait rester le développement du potentiel de création de richesse de l’entreprise. L’intention au moment de l’élaboration du budget est plus importante que sa traduction chiffrée.

Des prévisions glissantes

Une autre variante consiste à avoir un système de prévisions glissantes où les périodes budgétées sont inférieures à l’année et où chaque période est soumise à deux révisions avant d’atteindre sa version finale.
Gervais (1994) perçoit un triple intérêt à cette méthode :
les prévisions sont plus réalistes puisque la période d’anticipation est plus courte et le budget est révisé plusieurs fois avant d’être mis en œuvre.
L’effet des facteurs non contrôlables est moins fort, ce qui permet une évaluation plus juste.
Les objectifs peuvent être tendus tout en ayant été révisés, ce qui constitue un défi motivant pour les responsables budgétaires.
Cette solution a été adoptée par plusieurs entreprises en pointe en matière de management de la performance (cf. partie 3.7). Le thème se répand dans la presse spécialisée, par exemple, K. Jehle (1999) :
Les budgets doivent être flexibles, et vous devez les rafraîchir au fur et à mesure que votre business évolue. Plus votre industrie change rapidement, plus votre entreprise change de priorité rapidement, plus vous devez changez vos plans, et par conséquent vos budgets fréquemment. (…) En période de changement, les organisations ont besoin de planifier et donc de re-planifier rapidement. Une budgétisation rapide, efficiente, des prévisions glissantes, un reporting et une analyse de gestion efficace sont indispensables pour gérer des conditions changeantes ou des déviations par rapport aux performances prévues » (Jehle, 1999).

Conclusion

Le processus budgétaire remplit neuf fonctions distinctes qui couvrent un champ extrêmement large des activités de management : communiquer, évaluer, motiver, coordonner, allouer les ressources, gérer les conflits, anticiper le futur, piloter et favoriser l’apprentissage. Les organisations privilégient certaines de ces fonctions au détriment d’autres et mettent en œuvre un certain nombre de dispositifs pour limiter les contradictions et interférences dommageables entre fonctions.
Ces différences posent à leur tour question. Existe-t-il des formes ou des caractéristiques du processus budgétaire qui sont plus efficaces que d’autres, dans l’absolu ou en fonction de certaines variables de contingence ? Nous allons aborder cette question dans la deuxième partie de ce chapitre à partir d’une revue de la littérature. Les chercheurs n’ont pas envisagé toutes les sources de variation possibles et se sont principalement intéressés, à notre connaissance, à l’impact de la participation et du niveau de slack incorporé.
Au demeurant, l’inventaire que nous venons de dresser des fonctions du budget nous servira à définir au chapitre 5 la performance du processus budgétaire par l’efficacité avec laquelle ces fonctions sont remplies, puis au chapitre 6 d’opérationnaliser les construits sélectionnés pour capturer les effets des débats et conflits.

Table des matières

Chapitre 1. INTRODUCTION
1. Les systèmes de contrôle peuvent-ils favoriser l’apprentissage organisationnel ?
2. Le conflit comme vecteur d’apprentissage organisationnel et d’amélioration des processus décisionnels
3. La prise de décision au cœur du processus d’élaboration du budget
4. Un lien non encore exploré entre conflit lors de l’élaboration du budget et performance
5. Clarifications conceptuelles : conflit, débat et compétition
6. La problématique de la thèse : de quelle manière les débats et les conflits lors de l’élaboration du budget contribuent-ils à la performance organisationnelle?
7. Le plan de la thèse
Chapitre 2. LE PROCESSUS BUDGETAIRE : FONCTIONS, CARACTERISTIQUES ET LIMITES
1. Fonctions du processus budgétaire
1.1. Définitions
1.2. Fonctions du processus budgétaire
1.3. Des fonctions contradictoires
2. Caractéristiques budgétaires
2.1. Avec ou sans participation
2.2. Avec ou sans slack
2.3. Les études des facteurs de contingence
3. Limites et critiques du processus budgétaire
3.1. Un processus sans valeur ajoutée
3.2. Une fonction de coordination déficiente
3.3. La fonction d’allocation des ressources déficiente : la logique incrémentale des budgets
3.4. La fonction de planification déficiente: l’insuffisante discussion des plans d’action
3.5. L’absence d’apprentissage
3.6. Un processus démobilisateur aux effets comportementaux pervers
3.7. Des organisations sans budget ?
3.8. Un processus budgétaire réformé ?
Chapitre 3. LES CONFLITS AU SEIN DES ORGANISATIONS
1. Définition, types et effets du conflit
1.1. Définition du conflit
1.2. Typologies du conflit
1.3. Le déroulement d’un conflit
1.4. Attitudes face au conflit
1.5. Fonctionnalité du conflit
2. Les causes des conflits
2.1. Les mécanismes explicatifs
2.2. Les sources de conflits
2.3. Les prédispositions individuelles et collectives
3. Les modes de prévention et de résolution et de gestion des conflits
3.1. Les modes institutionnalisés de prévention et de traitement des conflits
3.2. La résolution des conflits
4. Conclusion
Chapitre 4. LES CONFLITS AU COURS DU PROCESSUS BUDGETAIRE
1. La faible fréquence des conflits au cours du processus budgétaire
1.1. Facteurs culturels
1.2. Caractéristiques du processus budgétaire
2. Les causes spécifiques de conflits au cours du processus budgétaire
2.1. Le partage des ressources
2.2. La répartition du pouvoir
2.3. La résistance au contrôle et à la pression budgétaire
2.4. Des visions du monde mutuellement exclusives
3. Le processus budgétaire comme processus de résolution organisationnel des conflits
3.1. Les facteurs structurellement favorables à la résolution des conflits
3.2. Les actions favorables à la résolution des conflits
4. Conséquences des conflits lors du processus budgétaire
4.1. Conséquences de la résolution constructive des conflits lors de l’élaboration du budget
4.2. Conséquences de la non résolution des conflits latents ou exprimés au cours du processus budgétaire
5. Conclusion
Chapitre 5. FORMULATION DES HYPOTHESES
1. Identification des variables
1.1. Débats et conflits
1.2. Facteurs favorisant et limitant les oppositions
1.3. Traitement des oppositions en vue d’une résolution constructive
1.4. Effets des oppositions : performance du processus d’élaboration du budget
2. Représentation du modèle général testé
3. Causes et types d’opposition lors de l’élaboration du budget
4. Relations entre type d’opposition et performance du processus budgétaire
Chapitre 6. CHOIX METHODOLOGIQUES POUR L’ETUDE DES DEBATS ET CONFLITS AU COURS DU PROCESSUS BUDGETAIRE
1. L’opérationnalisation des construits
1.1. Le conflit
1.2. Mesures du débat
1.3. La performance du processus d’élaboration du budget
1.4. Le traitement des oppositions
1.5. Les facteurs favorisant et limitant l’apparition d’oppositions
2. Le test des hypothèses et du modèle : une double démarche par entretiens et questionnaires
2.1. La phase de pré-test des hypothèses : les entretiens
2.2. La phase test des hypothèses : l’administration des questionnaires
2.3. Modalités de collecte des données
Chapitre 7. RESULTATS DES ENTRETIENS INDIVIDUELS
1. Compréhension et illustration des variables du modèle : enseignements tirés des entretiens
1.1. Appréciation préalable des biais de réponse possibles aux questions posées 280
1.2. Facteurs limitant les oppositions
1.3. Facteurs favorisant les oppositions
1.4. Forme des oppositions
1.5. Traitement des oppositions
1.6. Conséquences des oppositions
1.7. Résultats non anticipés
2. Confrontation du modèle avec les résultats des entretiens
2.1. Codage des entretiens
2.2. Confirmation des catégories du modèle : le type d’opposition vécu lors de l’élaboration du budget
2.3. Analyse des relations entre variables
2.4. Classification : variation de la performance du processus budgétaire selon le type d’opposition
2.5. Pré-test des hypothèses H2 à H5
Chapitre 8. RELATIONS OBSERVEES ENTRE DEBATS, CONFLITS ET « PERFORMANCE BUDGETAIRE » A PARTIR DES QUESTIONNAIRES COLLECTES
1. Validité des instruments de mesure
1.1. La variable « débat »
1.2. La variable « conflit exprimé »
1.3. La variable « conflit émotionnel »
1.4. La variable « conflit latent »
1.5. La variable « but commun »
1.6. La variable « volonté de coopérer »
1.7. La variable « croyance en la résolution »
1.8. La variable « évaluation globale du processus budgétaire »
1.9. La variable « qualité des décisions budgétaires »
1.10. La variable « acceptation »
1.11. La variable « satisfaction-motivation »
1.12. La variable « dysfonctionnement »
1.13. La variable « apprentissage »
1.14. Résumé de l’analyse de validité des échelles de mesure
2. Les construits peuvent-ils être rattachés à un méta-construit ?
2.1. Le méta-construit de performance budgétaire
2.2. Le méta-construit de facteurs favorables à la résolution constructive
3. Relations simples entre variables – Etude des corrélations et premiers résultats
4. Qu’est-ce qui contribue le plus à améliorer la performance budgétaire ? Etude comparative de l’influence des variables dépendantes à l’aide de modèles d’équations structurelles
4.1. Influence comparée des oppositions et des facteurs favorables à la résolution sur la performance budgétaire
4.2. L’influence comparée des types d’opposition sur la « performance » du processus budgétaire
5. Test des hypothèses
5.1. Effet des oppositions sur les composants performance budgétaire
5.2. Effet des oppositions quand il y a résolution constructive sur la performance budgétaire
5.3. Conflits et dysfonctionnements
5.4. Conflits, débats, résolution constructive et apprentissage
5.5. Résumé
6. Conclusions et mise en perspective
6.1. Conclusions
6.2. Mise en perspective des résultats obtenus par les questionnaires et les entretiens
Chapitre 9. CONCLUSIONS
1. Clarification conceptuelle au sujet du conflit
2. Résultats empiriques
2.1. La performance budgétaire est avant tout influencée par les facteurs favorables à la résolution des conflits : vision commune, but commun, volonté de coopérer et croyance en la possibilité de résolution des oppositions
2.2. Les oppositions entre pairs (débats ou conflits) sont favorables à la performance budgétaire (qualité des décisions, acceptation, satisfaction &13 apprentissage) mais non les oppositions avec les supérieurs hiérarchiques
2.3. L’élaboration du budget est une source d’apprentissage organisationnel
2.4. Le débat avec les supérieurs n’améliore pas la performance budgétaire. Les deux variables sont indépendantes
2.5. Le débat est préférable au conflit et à l’absence de débat
2.6. Les conflits ne sont pas résolus de manière constructive
2.7. Les causes des conflits préexistent à l’élaboration du budget. Les facteurs limitant ont peu d’impact
2.8. Dans les entreprises à culture organisationnelle dure et « virile », le conflit peut être une technique de management
2.9. L’apparence de participation est une technique managériale pour manipuler l’engagement
3. Pistes de recherche complémentaires
3.1. Limites de notre travail par rapport à son ambition initiale
3.2. Résultats majeurs à développer
3.3. Pistes de recherche complémentaires
4. Conclusion
4.1. Apports théoriques et méthodologiques
4.2. Apports pratiques
4.3. Apports pédagogiques
ANNEXES
1. Questionnaire
2. Synthèse des entretiens individuels
2.1. Entretien n°1 : le cas d’un financier dans une banque commerciale
2.2. Entretien n°2 : le cas d’un opérationnel dans une société de services
2.3. Entretien n°3 : le cas d’un financier dans les télécoms
2.4. Entretien n°4 : le cas d’un financier dans une entreprise de matières premières
2.5. Entretien n°5 : le cas d’un financier dans l’industrie
2.6. Entretien n°6 : le cas d’un financier dans le BTP
2.7. Entretien n°7 : le cas d’un financier dans une entreprise produisant des biens de grande consommation
2.8. Entretien n°8 : le cas d’un financier dans une banque d’investissement
2.9. Entretien n°9 : le cas d’un opérationnel dans une entreprise de matières premières
2.10. Entretien n°10 : le cas d’un opérationnel dans l’hôtellerie
2.11. Entretien n°11 : le cas d’un financier dans l’industrie
3. Extraits d’entretiens classés selon les variables du modèle
3.1. Extraits d’entretiens & notations sur le conflit exprimé, les sources de conflit et les facteurs limitant
3.2. Extraits d’entretiens sur la performance du processus d’élaboration du budget
3.3. Extraits d’entretiens sur les facteurs favorables à la résolution constructive des oppositions
3.4. Boxplots des variables conflit exprimé, résolution constructive, qualité acceptation, satisfaction, dysfonctionnements et apprentissage pour les trois groupes qui ressortent des entretiens
4. Résultats statistiques : Tableau général des corrélations entre variables

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