Les conditions de la mobilisation organisationnelle

Liens entre les états psychologiques

À l’étude, nous constatons que certains des états psychologiques proposés présentent des similitudes, des recoupements et peuvent parfois être antécédents d’un autre, ce qui fait qu’ils n’affichent pas nécessairement des caractéristiques dichotomiques. Certains auteurs ont déjà noté que la distinction entre la confiance, la justice et le soutien organisationnels n’est pas très claire, les concepts ne semblant pas vraiment étanches. « La distinction entre le soutien organisationnel perçu et la dimension affective de la confiance organisationnelle n’est pas établie sur le plan conceptuel et empirique » (Galois, 2007, p. 10).

L’auteur souligne également qu’il est difficile d’opérationnaliser la mesure du soutien organisationnel perçu et celle de la dimension affective de la confiance organisationnelle, les énoncés pouvant servir à l’un ou l’autre (Galois, 2007). D’autre part, une étude menée par Dirks et Ferrin (2002) a montré des liens importants entre le soutien organisationnel perçu et la confiance dans le leadership organisationnel. Selon Doucet et al. (2008) le soutien organisationnel perçu est un antécédent important de la confiance.

La perception de soutien organisationnel est également très liée à la perception de justice. La répétition de décisions justes concernant la distribution des ressources dans l’organisation a un effet cumulatif important sur le développement de la perception du soutien organisationnel (Rhoades et Eisenberger, 2002).

Quoique de façon moins importante, des liens entre le soutien organisationnel perçu, l’habilitation psychologique et la reconnaissance ont également été soulignés. Ainsi, dans Tremblay et al. (2010) la communication d’information sur la performance par la rétroaction, incluse dans la reconnaissance, est corrélée significativement (R=0,22 au seuil de 0,01) avec le soutien organisationnel perçu.

Dans la même veine, il appert que la communication avec les dirigeants de haut niveau est identifiée comme « the strongest predictor of perceived organizational support » (Allen, 1992, p. 363), car ces pratiques de communication démontrent que l’organisation attache de l’importance à ses employés (Guerrero et Herrbach, 2009). L’information peut constituer une forme de reconnaissance non monétaire de la part de la haute direction, laquelle est généralement accompagnée d’un fort sentiment de soutien organisationnel (Wayne et al., 2002, cité dans Doucet, 2008).

Entre universalisme et culturalisme : notre posture

Notre terrain de recherche est le Ministère de l’éducation nationale et de l’alphabétisation (MÉNA) du Burkina Faso; c’est une organisation publique formelle, « un type d’entité sociale » (Brassard, 1996, p. 16). De grands courants théoriques nous permettent de comprendre les organisations et sont présentés de différentes façons selon les auteurs : conception mécaniste, centrée sur les besoins humains et situationnelle chez Brassard (1996); classique, contemporaine ou de l’avant-garde chez Rouleau (2007); classique, des relations humaines, de la prise de décision ou systémique dans le paradigme fonctionnaliste (Séguin et Chanlat, 1983); anarchisme, existentialisme, marxisme et actionnalisme dans le paradigme critique (Séguin et Chanlat, 1983).

Ces classifications et caractéristiques relèvent des sciences de l’administration occidentales, essentiellement américaines et européennes. Peut-on transposer ces modèles dans le contexte d’une organisation publique sub-saharienne ou doit-on privilégier des modèles propres à cette région ?

Certains auteurs privilégient la perspective de la culturalité portant de façon spécifique sur les pays africains au sud du Sahara, qui veut que les traditions africaines deviennent la variable déterminante du fonctionnement des organisations modernes. Chez Kamdem (2001), l’orientation privilégiée consiste à penser le changement et le développement organisationnel en s’interrogeant sur le potentiel créatif et inventif des acteurs africains et en mettant en valeur leurs savoirs endogènes. Selon Hernandez et Kamdem (2007) « un modèle de management africain ne peut réussir que s’il prend véritablement en compte le contexte culturel local » (p. 39). Ces auteurs identifient quelques contradictions entre des principes occidentaux d’organisation et certaines caractéristiques culturelles africaines subsahariennes. Par exemple, la recherche du consensus est essentielle en Afrique subsaharienne, les oppositions étant considérées comme une remise en cause des personnes; l’intention est plus importante que le résultat des actes posés; les organisations fonctionnent selon la logique de la communauté.

Synthèse du cadre conceptuel

Le climat mobilisant évoqué par Tremblay et Simard (2005, p. 12) « doit être riche de sens et de récompenses, et permettre de satisfaire un ensemble de besoins », et l’instauration de ce climat à travers les états psychologiques relève des responsabilités de l’employeur. Nous avons choisi de nous intéresser aux employés et d’explorer ce qu’il en est de leurs perceptions relativement à trois de ces états psychologiques : le soutien organisationnel perçu, l’habilitation psychologique et la reconnaissance perçue. Nous présentons ci-après les raisons qui nous ont conduite à les retenir et présentons ensuite les éléments étudiés pour chacun de ces états.

Les liens entre les perceptions de confiance, de justice et de soutien organisationnels sont nombreux; inspirée par deux auteurs, nous avons choisi de retenir le soutien organisationnel perçu parmi les trois. D’abord, Duguay, selon qui […] les perceptions de soutien se sont avérées être les plus importantes en regard de la mobilisation » (2006, p. 147), puis Quenneville et al. (2008) qui, devant limiter l’objet de leur recherche parmi les cinq états psychologiques, ont opté pour le soutien organisationnel perçu « en raison de son fort potentiel mobilisateur présumé » (Tremblay et Simard, 2005, cités par Quenneville et al., 2008).)

Chapitre 1 Problématique 
1.1 Mise en contexte
1.1.1 Le Burkina Faso : « Le pays des hommes intègres »
1.1.2 L’éducation au Burkina Faso
1.1.2.1 Le système éducatif
1.1.2.2 Données sur le développement de l’éducation
1.2 Efficacité organisationnelle et mobilisation
Chapitre 2 Recension des écrits et cadre conceptuel
2.1 La mobilisation : un phénomène collectif
2.2 Les conditions de la mobilisation organisationnelle
2.3 Synthèse du cadre conceptue
2.4 Justification et objectifs de la recherche
Chapitre 3 Cadre méthodologique 
3.1 Type de recherche et méthodes de collecte des données
3.2 Répondants et participants
3.3 Collecte de données
3.3.1 Instruments de collecte
3.3.2 Modalités de collecte
3.3.3 Les données collectées
3.4 Modalités de présentation des résultats
Chapitre 4 Présentation des résultats
4.1 Le soutien organisationnel perçu
4.1.1 Étude de l’énoncé en lien avec la valorisation
4.1.1.1 Énoncé 1 : Le Ministère valorise ma contribution à son bon fonctionnement
4.1.1.2 Apport des entretiens
4.1.2 Étude des énoncés en lien avec la considération
4.1.2.1 Énoncé 2 : Le Ministère se soucie réellement de mon bien-être
4.1.2.2 Énoncé 3 : Le Ministère se soucie réellement de mon niveau de satisfaction au travail
4.1.2.3 Énoncé 4 : Le Ministère serait prêt à m’aider si je faisais une demande spéciale (hors de l’ordinaire)
4.1.2.4 Énoncé 5 : Le Ministère prend en considération mes objectifs professionnels et mes valeurs personnelles
4.1.2.5 Apport des entretiens
4.1.3 Étude de l’énoncé en lien avec les moyens fournis
4.1.4 Étude de l’énoncé en lien avec la formation
4.1.5 Synthèse des résultats des énoncés
4.1.6 Analyse descriptive de la variable composite : soutien organisationnel perçu
4.2 L’habilitation psychologique .
4.3 La reconnaissance perçue
4.4 La mobilisation organisationnelle : conception des répondants
4.5 Synthèse des résultats
Chapitre 5 Discussion des résultats 
5.1 Description des états psychologiques
5.2 Portée des résultats, limites et pistes de recherche
Conclusion générale 
Références

Télécharger le rapport complet