Soutenance mémoire
Avec la mondialisation de l’économie, l’environnement actuel impose aux entreprises de renforcer sa capacité d’anticipation aussi bien que de mesurer, plus précisément ses performances. Les décisions prises ne peuvent être seulement guidées par les seules considérations de profit à court terme, mais doivent aussi contribuer à l’adaptation de l’entreprise face aux situations garantes du succès sur le long terme. Alors, une étude environnementale qui prévoit ce que peuvent être les opportunités et menaces auxquelles pourront faire face l’entreprise, semble nécessaire. De même, il faut analyser les forces et les faiblesses de ses ressources. Ce diagnostic facilitera la détermination des actions stratégiques à mettre en œuvre, suivant des plans définis qui vont contribuer à la réalisation des objectifs fixés.
Mais malgré les différents changements et contraintes, aussi bien internes qu’externes, subit par l’entreprise, les Dirigeants sont toujours soucieux d’atteindre ses objectifs. Et cette situation va susciter des incertitudes limitant l’efficacité d’une meilleure gestion ainsi qu’à la prise de décision pour la réalisation des objectifs et les actions correctives à prendre. Ainsi, face aux turbulences de l’environnement qui peuvent mettre la performance de l’entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter l’organisation.
La définition classique du contrôle de gestion le décrit comme : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation» . Efficace quand elle atteint ses objectifs, et efficiente signifie qu’elle maximise le rapport entre les inputs et les outputs obtenus. En effet, le contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion transparente de l’entreprise, et c’est aussi une fonction indispensable au service de la performance de l’entreprise. « Avoir confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ».
LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION
Définitions et missions du contrôle de gestion
Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, surtout avec les conceptions exposées dans divers ouvrages qui recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général ; tantôt au contraire, cette expression est interprétée d’une manière tellement restrictive où l’on pourrait imaginer que cette fonction se limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outils. D’où, pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d’abord mettre l’accent sur son évolution, ses missions et rôles, et enfin ses concepts clés associés.
L’évolution du concept contrôle de gestion
En premier lieu, « Contrôler » signifie maîtriser, au sens anglo-saxon du verbe « to control ». Le contrôle de gestion permet alors d’assurer la maîtrise des évolutions d’une entreprise pour la mener vers un sens voulu. En second lieu, « Gestion », signifie l’utilisation d’une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d’un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l’avance. Partant de ce qui précède, la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme étant un ensemble de tâches permettant d’apprécier des résultats des centres de gestion en fonction d’objectifs établis à l’avance . Par ailleurs, vouloir définir le contrôle de gestion n’est pas chose aisée. Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion, et l’une des plus classiques est celle qu’avance Robert Anthony, John Dearden et Thomas Vancil, dans leur ouvrage fondateur publié en 1965 ; sans doute le premier manuel de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion y est défini comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels » . Le contrôle de gestion est ainsi présenté sous l’angle de processus ou activités qui garantissent aux managers : efficacité et efficience à la fois dans l’acquisition et dans la gestion des ressources (financières, technologiques, humaines, etc..). En effet, la notion d’efficience se traduit par l’aptitude à optimiser le rapport entre résultats et moyens engagés ; et le concept d’efficacité fait référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés. Mais cette première définition se réfère d’abord à une dimension essentiellement technicoéconomique, et que les derniers termes de la définition précise bien que ce contrôle doit être réalisé dans l’accomplissement des buts organisationnels.
Par contre, au-delà de cette vision technico-économique, le contrôle de gestion comporte bien une dimension stratégique et managériale. C’est bien ce qu’a voulu traduire Robert Anthony lorsque, bien plus tard en 1988, il nous donne une seconde définition qu’est : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies» . Ici, en effet, l’accent est bien mis davantage sur une dimension managériale essentielle du contrôle de gestion ; il s’agit alors d’orienter le comportement des membres de l’organisation vers l’accomplissement des buts stratégiques, et de favoriser ainsi l’alignement stratégique. Ce dernier n’est autre qu’une interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, c’est-à-dire, une démarche de fond consistant à redessiner les structures organisationnelles, systèmes d’informations et de production, afin qu’ils soient en parfait accord avec la stratégie élaborée. Le contrôle de gestion permettrait donc de réguler sur le moyen terme, en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes. D’une manière plus précise donc, le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une entreprise.
Henri Bouquin , il précise ce qu’il conviendra d’appeler contrôle de gestion : «l’ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
Selon lui, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoin de dispositifs et des processus, pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements. A travers ces trois définitions apparaissent d’ores et déjà les objectifs et missions du contrôle de gestion, qu’il convient à présent de préciser.
Missions et objectifs du contrôle de gestion
Si l’on s’appuie notamment sur les définitions étudiées précédemment, et sur les significations que l’on peut prêter au contrôle de gestion, il semble possible de classer ses missions et objectifs au sein de deux dimensions inséparables :
– Une dimension technico-économique : modéliser, aider à la décision et évaluer les performances. Elle procède essentiellement à de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux managers une gestion économe, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il apporte son expertise en matière de modélisation, d’aide à la décision et d’évaluation des performances.
– Une dimension managériale : aligner la stratégie, favoriser l’exercice des responsabilités, et orienter les comportements. Elle présente un caractère plus immatériel.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. S’il peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus opérationnels. D’où on parlera alors d’alignement stratégique. Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations partageables et l’orientation des comportements en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : ASPECTS THEORIQUES
Chapitre I : Les concepts clés de contrôle de gestion
Section 1 : Définitions et missions du contrôle de gestion
Section 2 : L’implantation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise
Chapitre II : Le contrôle de gestion vers la performance de l’entreprise
Section 1 : Le concept de la performance
Section 2 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance
CONCLUSION PARTIELLE DE LA 1ère PARTIE
PARTIE II : DEMARCHES METHODOLOGIQUES ET ASPECTS PRATIQUES
Chapitre I : Méthodologie de recherche
Section 1 : Présentation générale de la SPAT
Section 2 : Les démarches méthodologiques
Section 3 : Méthodologie d’analyse, de traitement de données et limites de l’étude
Chapitre II : Résultats
Section 1 : Les outils de contrôle de gestion au service du pilotage de performance
Section 2 : La performance de l’entreprise à travers les outils de contrôle de gestion
Chapitre III : Discussions et recommandations
Section 1 : Discussions
Section 2 : Diagnostic FFOM
Section 3 : Recommandations
CONCLUSION PARTIELLE DE LA 2ème PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOBRAPHIE
WEBOGRAPHIE
