Les compétences générales du manager d’entreprise

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Méthodologie de recherche

Pour mener à bien notre travail, il est nécessaire d’apporter des précisions sur la méthodologie de recherchAe que nous avons adoptée. Nous allons voir dans cette section les divers moyens que nous avons utilisés pour rechercher les informations utiles pour l’élaboration de ce mémoire. Ainsi, c’est une partie très intéressante de notre devoir. C’est aussi une partie très captivante du travail car elle permet d’exposer diverses théories relatives à notre thème.

Méthode de recherche

Dès qu’on parle de la méthode de recherche, il nous revient de discuter de la documentation. Nous allons donc voir de plus près les diverses méthodes utilisées afin de rassembler les documents nécessaires pour établir notre travail.
Afin de réaliser ce mémoire, nous avons rassemblé de nombreuses informations. Nous nous sommes rendus auprès de la Bibliothèque Universitaire (BU), car celle-ci dispose d’importantes sources : ouvrages académiques, thèses, … et nous avons également consulté des ouvrages au sein du centre de documentation Cite d’Ambatonakanga afin de rassembler le maximum d’informations possible. Il ne faut pas oublier que la lecture de nombreux ouvrages nous a été réellement utile pour mieux comprendre le sujet.
L’utilisation d’une fiche de lecture lors de la lecture de chaque ouvrage nous a été d’une aide précieuse. Au fait, une fiche de lecture permet de retenir les informations utiles tirées de la lecture d’un livre. Nous avons lu les livres tout en prenant des notes au brouillon, ainsi nous avons pu remplir les fiches tout en gagnant du temps. Cette technique est utile pour mieux concevoir notre travail.
Il ne faut en aucun cas négliger la documentation car une grande partie de la rédaction en dépend. Beaucoup de consultations et d’interprétations ont été indispensables pour mieux élaborer notre travail. Après la collecte des informations dans divers documents, nous avons pu distinguer différentes théories, nous avons trouvé diverses idéologies, nous avons remarqué les points de vue communs de certains auteurs et leurs propres idées sur le thème. Il nous a fallu de séparer les données réellement en rapport avec notre thème, avec celles qui semblent être hors dudit thème. Pour compléter les renseignements se trouvant dans les documents que nous avons lus, nous avons également collecté des informations sur Internet. L’utilisation de ce dernier a facilité certaines recherches et a aussi occupé une place importante dans la réalisation du travail. La navigation sur Internet permet de rassembler le maximum d’informations possible.
Tout au long de notre recherche, l’utilisation d’Internet, fruit de l’évolution technologique dans le monde actuel, permet de multiplier nos connaissances et de recueillir de larges informations en rapport avec notre thème. Grace à Internet, nous avons pu bénéficier du temps sur la réalisation de certaines recherches.
La documentation a pris une place importante tout au long de l’établissement de ce mémoire. Cela nous a beaucoup aidé à mieux cerner notre champ d’étude et a enrichi nos connaissances. Il est à noter que l’outil informatique traiteur de texte office Word 2010 nous a beaucoup servi pour le traitement de ces informations et les mises en page nécessaires.

Supports théoriques de l’étude

Dans cette sous-section, nous allons voir le coté théorique de notre étude. Nous allons essayer de clarifier le sens de certains concepts clés utilisés dans ce mémoire. D’abord nous allons voir les principaux rôles du manager dans l’entreprise. Ensuite, nous allons essayer de décrire les compétences générales que devraient avoir le manager dans la conduite des ressources humaines. Et enfin, nous allons faire un rappel sur le concept de la gestion des ressources humaines.

Les principaux rôles du manager d’entreprise

Nombreux sont les rôles tenus par le manager dans l’entreprise et plusieurs chercheurs ont travaillé la dessus. Dans son livre « Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre », Henri Mintzberg souligne dix rôles essentiels du cadre. En effet, grâce à des descentes sur les lieux de travail des cadres, des suivis ainsi que des observations de leurs travails dans leur quotidien, cet auteur a pu ressortir les occupations de base du cadre ou encore du manager. Cet auteur propose ainsi les diverses responsabilités autour desquelles s’effectue le travail du manager. Selon cet auteur, les dix rôles du cadre qu’il a pu distinguer représentent les rôles que tout cadre ne doit pas négliger dans le cadre de son travail. Chaque rôle que cet auteur a distingué produit des avantages pour l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise.
Selon Henri Mintzberg, « les activités et les rôles du cadre peuvent être groupés en trois catégories, qui ont pour l’essentiel trait respectivement aux relations interpersonnelles, au traitement de l’information, et à la prise des décisions importantes. Le travail de tous les cadres, quels qu’ils soient, peut être décrit à l’aide de dix rôles observables : symbole, agent de liaison, et leader (rôles interpersonnels), observateur actif, diffuseur et porte-parole (rôles liés à l’information) et entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources et négociateur (rôles liés à la décision)1».
• Rôles interpersonnels
Parmi les rôles interpersonnels du manager, il est considéré comme le « symbole » de l’entreprise. Le manager détient une autorité formelle dans l’entreprise et vu la position importante qu’il occupe, il a le droit de représenter son entreprise envers l’extérieur. Le manager se présente donc comme une représentation symbolique de son entreprise et même, certaines obligations s’imposent sur lui. A ce propos, il peut être, par exemple, amené à accueillir des visiteurs. En tant que symbole, il doit aussi accomplir diverses tâches routinières de nature juridique ou sociale, par conséquent, il a la responsabilité de signer les documents officiels.
A part le rôle de symbole, le manager exerce le rôle de leader. D’abord le leadership est une influence exercée par une personne envers d’autres personnes. C’est une influence interpersonnelle et qui est résultante de la personnalité du leader. En tant que leader, le manager motive et encourage le personnel. Il peut être également le responsable de l’embauche et de la formation et peut être amené à s’occuper d’autres tâches connexes. Avec un fort sens du leadership, il est possible que le manager se livre à toutes les activités impliquant les employés. Parmi les rôles interpersonnels du cadre, ce dernier exerce le rôle d’agent de liaison de l’entreprise. En effet, comme l’entreprise est un système ouvert toujours en contact avec l’environnement, une parfaite relation doit s’établir entre les deux. D’après l’observation du travail du manager au quotidien, l’auteur Henri Mintzberg a fait ressortir que le manager relie l’entreprise avec son environnement. Il peut alors rassembler diverses informations venant de l’environnement afin d’optimiser la prise de décision dans l’entreprise et d’assurer son bon fonctionnement.
A ce propos, il doit aussi conserver le réseau de contacts externes et d’informateurs offrant les renseignements utiles. Et comme il s’agit de liaison avec l’environnement, le manager peut également partager des informations avec l’extérieur. Il peut se charger de répondre à certains courriers venant de l’extérieur, il peut même exécuter des activités impliquant les agents de l’extérieur.
• Rôles informationnels
La possession d’un bon nombre d’informations est indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Détenir le maximum d’informations possible sur ce qui se passe, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise s’avère nécessaire. Le manager se présente comme l’observateur actif de tous ce qui se passe. Il recherche et reçoit beaucoup de données venant de l’extérieur. Il doit parfaitement être à l’écoute de l’environnement afin de mieux le cerner. Tout en suivant l’évolution de ce dernier, il doit savoir saisir les opportunités offertes afin que l’entreprise puisse en bénéficier et tirer des avantages. Il doit également repérer les menaces et prévoir des mesures permettant de minimiser leurs impacts. Il doit toujours être au cœur des actualités, il peut par exemple s’informer à partir des divers rapports ou revues, mais il peut également se renseigner auprès des divers agents de l’environnement.
Quant au type d’information, il doit chercher des informations concernant ses parties prenantes externes, cela dit, les partenaires de l’entreprise, les fournisseurs, les clients, et tous ceux qui peuvent être concernés par les activités de l’entreprise. Au fait, détenir des renseignements sur ces derniers permet d’ajuster le comportement de l’entreprise en général, ou encore d’éclaircir les points obscurs. Le rassemblement de toutes les données facilite par la suite la prise de décision et l’élaboration des divers plans d’actions.
A part ce rôle d’observateur actif, le manager est aussi le diffuseur d’informations. Diffuser c’est aussi informer. Après avoir rassemblé de nombreuses informations, le manager les répand aux agents correspondants. Ces agents peuvent être à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Les données à diffuser dans l’organisation peuvent provenir d’une source extérieure, ou d’une source intérieure même, mais dans les deux cas, elles doivent être justes et utiles aux récepteurs. Il fait donc partie des responsabilités du manager de diffuser des informations jugées nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. La diffusion des informations aux membres de l’organisation peut se faire à partir des réunions organisées et devra contribuer à créer une évolution pour chacun. Une bonne circulation de l’information génère beaucoup d’avantages pour le fonctionnement de l’entreprise en général.
Un autre rôle informationnel du manager est celui du porte-parole. Ici, le manager doit détenir le maximum d’informations possible concernant l’entreprise dans laquelle il travail afin de pouvoir transmettre correctement aux acteurs de l’environnement les informations sur certaines situations de l’entreprise. Etre le porte-parole de l’entreprise signifie agir au nom de l’entreprise, par conséquent, il n’a pas droit à l’erreur. Il peut par exemple, être amené à fournir des informations aux médias concernant les plans d’actions de l’entreprise. Il peut aussi transmettre les résultats même de l’entreprise à d’autres acteurs externes. Il doit parfois tenir des réunions avec les membres du conseil d’administration de l’entreprise afin de leurs informer de la situation de l’entreprise et des nouvelles stratégies envisagées. Ce rôle du manager en tant que porte-parole est réellement important car elle renforce le système ouvert qu’est l’entreprise.
• Rôles décisionnels
Dans l’entreprise, le manager agit en tant qu’entrepreneur. Tout manager devrait avoir un fort esprit entrepreneurial afin de réaliser un développement dans l’entreprise. En tant qu’entrepreneur le manager doit être un parfait observateur actif de l’environnement afin de saisir les opportunités qui se présentent. Ces opportunités doivent permettre à l’entreprise d’avancer et d’établir diverses améliorations. Une bonne exploitation de ces opportunités est réellement bénéfique pour l’entreprise. La recherche de ces occasions permettant à l’entreprise d’avancer conduit, par la suite, à une prise de décision et le lancement de projet d’amélioration.
De nouveaux programmes peuvent être conçus par le manager et peuvent accompagner divers changements. La conception de projet d’amélioration n’est pas facile et requière la possession d’une très forte capacité d’innovation et de créativité de la part de l’entrepreneur. Il doit approfondir le projet et suivre de près sa réalisation. Depuis la conception du projet jusqu’à sa finalisation, il doit toujours s’assurer de la bonne coordination des tâches correspondantes.
Le manager régulateur de problèmes est un autre rôle décisionnel du manager. L’organisation peut faire face à divers problèmes, de nombreux imprévus, des conflits. Toutes ces perturbations doivent être traitées par le manager à travers des actions de correction. Il est alors parfois nécessaire d’organiser des séances stratégiques et des réunions permettant d’annoncer les solutions pour remédier aux problèmes. Si de nombreux problèmes apparaissent en même temps, le manager va les traiter selon leur ordre de priorité. Cependant il ne faut en aucun cas négliger les problèmes car ils pourront être sources d’une grande catastrophe pour l’entreprise. Il faut voir de près le vrai problème, penser à toutes les solutions possibles et choisir la meilleure solution pouvant dégager le problème le plus vite possible.
La recherche de solution peut occuper une place importante dans le temps du manager, et même, après la mise en action des solutions proposées, il doit encore faire une évaluation et voir l’évolution de la situation. Si c’est nécessaire, il pourrait proposer de nouvelles actions correctives, dans l’espoir de faire disparaitre pour de bon le problème.

Les compétences générales du manager d’entreprise

Diriger une équipe n’est pas une chose facile, être manager ou dirigeant d’entreprise requière certaines compétences que nous ne devrions pas négliger. A ce propos, nous avons collecté le point de vue de quelques auteurs afin d’enrichir les supports théoriques correspondant à notre thème.
Jean et Renée SIMONET, auteurs de l’ouvrage intitulé « Le management d’une équipe : guide pour négocier, animer, former », soulignent l’existence des compétences essentielles que le manager devrait disposer.
Ainsi ils ont cités dans cet ouvrage : « A partir de notre expérience de la formation et du conseil en management, nous avons dégagé six compétences essentielles que le responsable d’encadrement doit acquérir et entretenir pour jouer son rôle de manager »2. Ils insistent sur le fait que le management se base premièrement sur la possession de trois compétences générales, et deuxièmement sur des compétences spécifiques.
En ce qui concerne les compétences générales du manager, il y a, selon ces auteurs la capacité de savoir s’exprimer et communiquer, la capacité de savoir résoudre les problèmes et la capacité de savoir gérer le temps. Pour les compétences spécifiques, il y a la capacité de négociation de plusieurs activités, l’animation et la formation des dirigés.
Dans tout ce qu’il entreprend, le manager devrait prouver sa compétence même avec la façon dont il s’exprime. Ainsi il devrait s’exprimer d’une manière claire et nette. Afin qu’il y ait un développement des ressources humaines, le manager doit être le modèle à suivre par tous les dirigés, par conséquent s’exprimer d’une manière facile aidera les autres à mieux comprendre le message et suivre son exemple.
Tout manager devrait savoir gérer son temps. Dans ses principales occupations, il devrait savoir distinguer l’urgent de l’important. La vie de l’organisation dépend en grande partie de lui par conséquent, un manager mal organisé serait une charge inutile pour l’entité. Posséder une bonne capacité de gérer le temps permettra d’atteindre les objectifs d’une manière efficace, et efficiente également.
Jean et Renée SIMONET annoncent dans leur ouvrage intitulé « Le management d’une équipe : guide pour négocier – animer – former » que : « Les spécialistes ou la hiérarchie ne peuvent plus définir seuls ce qu’ils demanderont aux opérationnels de faire »3. En effet, le dirigeant devrait avoir une certaine souplesse lors de la fixation des tâches du dirigé. Il ne s’agit pas de laisser le dirigé fixer ses responsabilités, mais d’assurer une certaine marge de négociation sur la fixation des responsabilités du dirigé. Cela permettra en quelques sortes de valoriser le dirigé par conséquent, ce dernier se sentira beaucoup plus motivé d’accomplir ses tâches. Cependant, le manager devrait être un bon négociateur et devrait maitriser la gestion des ressources humaines de l’entité.
Afin de mettre en place de nouvelles activités ou de nouvelles procédures beaucoup plus évoluées, le manager serait amené à réunir son équipe. Des réunions peuvent avoir lieu de temps en temps dans l’entité. Ainsi dans leur ouvrage, Jean et Renée SIMONET affirment que : « dans le cadre du fonctionnement habituel de son unité de travail, le manager est amené à organiser régulièrement des réunions de travail »4. Le manager devrait savoir animer son équipe surtout pendant ces réunions de travail. Selon Bernard CHEVALIER, « La réunion est l’une des techniques d’animation d’équipe les plus utiles »5. En tant qu’animateur d’équipe, le manager devrait être compétent en la matière.
Bernard CHEVALIER a ajouté, dans son ouvrage, que : « L’animateur, dont le rôle est de faire en sorte que la réunion aboutisse à un résultat positif, dans le temps imparti, en veillant à ce que chaque participant puisse s’exprimer sans empiéter sur le temps de parole d’autrui »6. Il ne pourrait y avoir ni un développement ni un résultat positif si le manager lui-même n’arrive pas à animer et à motiver son équipe. Tout manager devrait donc avoir une forte compétence en animation d’équipe.
Pouvoir former les dirigés est une des compétences spécifiques que le manager devrait avoir. Il serait impossible pour le manager de transmettre son savoir-faire s’il ne possède pas en lui la capacité de former les autres.

La gestion des ressources humaines

Le manager devrait être un bon manager, et également un manager responsable, capable de gérer les ressources humaines.
• Définitions
La gestion des ressources humaines ou GRH c’est l’ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer les compétences, permettre le suivi et le perfectionnement des employés et maintenir leurs rendements à un niveau élevé.
Les auteurs Dominique LAMAUTE et Bernard TURGEON annoncent que : « La gestion des ressources humaines se définit comme le processus qui intègre la planification, l’organisation, la direction et le contrôle de ces ressources qui sont nécessaires à la réalisation des objectifs fixés et au bon fonctionnement de l’entreprise »7
La gestion des ressources humaines se définit donc comme un ensemble de pratiques visant à mobiliser et à développer le personnel. La gestion des ressources humaines regroupe des activités de planification et d’organisation de ces ressources humaines.
• Domaines de la gestion des ressources humaines
En effet, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines et s’intéresse à des activités de tous les jours : le recrutement, la gestion des carrières, les besoins en formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la motivation et l’implication du personnel, la gestion de la paie et même les conditions de travail.
Ainsi, la gestion des ressources humaines s’intéresse à deux grandes activités : l’administration des ressources humaines et leur développement.
• Objectifs
Le principal objectif de la gestion des ressources humaines est de mobiliser et de développer les ressources humaines dans une perspective d’assurer une plus grande efficacité et un rendement optimal.
La gestion des ressources humaines vise également à ce que l’entreprise dispose, en permanence, un effectif suffisant de collaborateurs capable de réaliser le travail avec un niveau de performance élevé sous les contraintes budgétaires, sociales et humaines.
• Rôles du responsable de la gestion des ressources humaines
Le responsable de la gestion des ressources humaines assure un rôle important dans le fonctionnement de ces ressources. Il oriente et planifie les opérations de son organisation, identifie les mains d’œuvre de toutes sortes et les qualifications dans le futur. En tant que membre de la direction, le responsable ou directeur des ressources humaines conseille les autres directeurs en matière de recrutement. Il peut donner son avis sur le choix final des candidats et peut établir des plans de recrutement et de développement. Dans le cadre de la réalisation de sa mission, le responsable de la gestion des ressources humaines doit faire son possible pour minimiser le risque d’erreurs.
Il doit également s’assurer de la bonne coordination des activités et il possède une autorité fonctionnelle de contrôler certaines activités telles que les évaluations du rendement des subordonnés. Aussi, le responsable des ressources humaines exerce un contrôle général sur l’ensemble des activités de la fonction des ressources humaines.
Nous avons montré dans cette section les matériels et les divers supports que nous avons utilisés pour l’établissement de ce mémoire. Nous allons passer à la section suivante montrant les méthodes que nous avons utilisées.

Méthodologie d’approche

Dans cette deuxième section, nous allons montrer la méthodologie d’approche que nous avons utilisée lors de la collecte des données dans nos zones d’études. Nous allons également voir les méthodes utilisées pour l’analyse des résultats obtenus.

Méthodes de collecte des données

D’abord, il est nécessaire d’apporter une précision sur la nature des données que nous avons collectées afin d’établir ce mémoire. Nous pouvons classer les données obtenues en données primaires et en données secondaires.
Les données primaires sont celles résultantes des enquêtes réalisées et des observations que nous avons constatées dans nos zones d’études. Quant aux données secondaires, ils s’agissent des données recueillies dans des travaux d’autres chercheurs travaillant aux alentours de la même problématique. Cette sous-section sera consacrée à la méthode de collecte des données primaires.
Comme méthodologie d’approche, nous avons réalisé des entretiens avec des managers d’entreprise et à part cela, nous avons également élaboré des questionnaires destinés aux individus pouvant nous fournir les informations nécessaires concernant notre thème.
Nous avons donc réalisé des recherches qualitatives d’une part, et des recherches quantitatives d’autre part. La combinaison de ces deux méthodes de recherche est réellement convenable pour notre travail car en effet, les recherches qualitatives nous ont permis d’analyser la profondeur de certains problèmes et les recherches quantitatives nous ont été utiles afin de pouvoir collecter des données venant d’un grand nombre de répondants et de les interpréter d’une façon rapide. La problématique de départ et les hypothèses que nous avons formulées au début de notre étude nous ont également poussées à combiner ces deux méthodes de collecte des données.

L’entretien

Afin d’obtenir le maximum d’informations se rapportant à notre thème, nous avons réalisé des entretiens avec des managers dans nos zones d’études. Il est important de définir les caractéristiques de l’entretien de recherche, et de voir de près la réalisation de ces entretiens.

Caractéristiques de l’entretien

L’entretien est une technique de collecte d’informations à travers une conversation impliquant un ou plusieurs répondants. Plusieurs types de données peuvent être recueillis à partir de la réalisation d’un entretien, les informations fournies peuvent être accompagnées de ressentis ou même de témoignages. Ainsi, nous avons essayé d’alimenter les échanges et nous avons pu traiter certains sujets avec profondeur. L’entretien obéit à une démarche préparée et à des règles rigoureuses. Bien que le contact soit direct et personnel, un entretien ne s’improvise pas. Il est nécessaire de venir avec un guide d’entretien précisant les points à traiter et les questions à poser. Dans l’entretien de recherche, le thème est imposé et devrait être clair pour éviter les amalgames. Le thème devrait être précisé dans le guide d’entretien.
L’entretien de recherche s’inscrit dans une démarche qualitative. La recherche qualitative génère des données non numériques. Nous avons choisi de mener des recherches qualitatives dans le but de pouvoir fournir des descriptions complètes et détaillées de notre sujet de mémoire.
De ce fait, nous avons cherché à comprendre et à décrire les principaux rôles du manager dans le développement des ressources humaines. Nous avons donc collecté des données de types verbales que nous avons pu interpréter par la suite.
Comme l’entretien a pour but de recueillir des données, il faut envisager les entretiens dans le cadre de la problématique et des hypothèses. Il est donc question de collecter des informations qui permettent de vérifier les hypothèses.

Réalisation des entretiens

Nous avons pris contact avec des personnes susceptibles de nous apporter de nombreuses informations en rapport avec notre thème. Nous avons réalisé des entretiens, avec deux managers cadres travaillant dans les entreprises que nous avons visitées. En effet, se limiter à prendre contact avec un seul manager ne serait pas assez bénéfique pour notre recherche, nous avons donc pris contact avec deux managers afin d’obtenir diverses opinions. Pour ces deux managers qui ont accepté de nous recevoir, chaque entretien a duré en moyenne 1 heure et nous avons utilisé le guide d’entretien que nous avons élaboré nous-même (cf. annexe n°1 : guide d’entretien)
En effet, nous avons réalisé un entretien avec le Directeur de Planification de l’Education (DPE) au sein du Ministère de l’Education Nationale. Ce manager dirige plusieurs personnes et applique diverses techniques de gestion d’équipe, par conséquent il possède de nombreuses informations concernant notre thème.
Nous avons aussi pris contact avec le Collaborateur du Chef de Département Administratif et Financier au sein de la société CNAPMAD (CCDAF). Ce manager dirige une équipe dans le département administratif et supervise de près le fonctionnement des ressources humaines dans son équipe, ainsi il détient les informations pouvant répondre à notre problématique. Nous avons échangé le maximum d’informations possible avec ces deux répondants. Les entretiens avec ces deux managers nous ont été bénéfiques car nous avons pu compléter les informations obtenues à partir des enquêtes réalisées.
Comme démarche qualitative, pour l’élaboration de ce travail, nous avons opté pour des entretiens semi-directifs. A vrai dire ce type d’entretien consiste à introduire divers thèmes du guide d’entretien en fonction du déroulement de l’entretien. Nous n’avons pas posé les questions en respectant forcément leurs ordres dans notre guide d’entretien. Ce type d’entretien n’est ni entièrement ouvert, ni entièrement fermé. Nous nous sommes permises à poser les questions avec une certaine liberté, de même que pour les interviewés, ils ont possédé une certaine liberté à répondre à nos questions. Nous avons réalisé les entretiens de manière à ce que les interviewés puissent parler en toute liberté. Les interviewés ont pu répondre les questions avec les mots qui leurs conviennent et dans l’ordre dont ils ont souhaité. Lors des entretiens, nous avons reformulé les réponses afin de confirmer ce qui a été dit, nous avons encouragé l’expression du répondant sans pour autant l’influencer. La reformulation favorise les apports de réponses venant des interviewés, au fait à partir des reformulations, les interviewés ressentent une certaine liberté de répondre aux questions, ils éprouvent de la confiance envers l’enquêteur et ne se sentent pas jugé. De plus, cela permet aux interviewés d’avoir le sentiment de conserver la maitrise de leurs propos. Par conséquent les interviewés peuvent avoir l’envie de donner de plus en plus de réponses et d’informations pour les questions qui suivent. Il s’agissait de mettre en évidence le contenu. Il a été nécessaire de clarifier certains points afin d’aller à l’essentiel et aussi, il a été nécessaire de préciser certaines informations afin de les réajuster et les relances ont été nécessaires afin d’avancer dans le sujet. Parfois il nous a été nécessaire d’utiliser plusieurs angles d’approches pour une même question, cela afin d’approfondir le sujet en question.
Au cours des questionnements, nous avons toujours encouragé l’expression sans influencer le répondant. Nous avons adopté les attitudes nécessaires afin de parfaire le déroulement des entretiens. Nous avons même adopté le ton de la voix idéal pour questionner, et tout le gestuel qui vient avec. Nous avons développé une écoute active, et nous avons tout à fait évité d’interrompre les interviewés. Cependant, nous avons évité de projeter nos propres opinions.
Nous nous sommes concentré sur les informations ayant un rapport avec notre thème et il est fortement évident d’éviter les sujets sensibles tels que les croyances, l’origine, les opinions politiques, et le salaire du répondant. Nous nous sommes largement éloignés de toutes sortes de questions pouvant être choquant pour le répondant. Vu qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses, nous avons évité de juger les interviewés à partir des réponses fournies, le but reste le même qui n’est autre que le recueil d’informations.

Elaboration du guide d’entretien

Nous avons élaboré le guide d’entretien en fonction des objectifs de notre recherche. Lors de l’élaboration des questions, nous avons tenu compte de plusieurs paramètres. Nous avons pris en compte le langage à utiliser. Au fait, ce dernier doit être accessible et doit être aussi proche que possible du langage employé habituellement. Les vocabulaires utilisés doivent permettre au répondant de comprendre la question et d’y répondre. Au fait, si la question renvoie à une organisation inhabituelle pour l’interviewé, il aura beaucoup d’hésitation à répondre et peut souhaiter passer à la question suivante. La façon dont nous avons posé les questions va toujours du général au particulier.
En d’autres termes, nous avons abordé les détails petit à petit tout en restant raisonnable et logique. Nous avons adopté donc une technique d’approche en entonnoir
Nous avons préparé soigneusement à l’avance les questions et les thèmes que nous voulons poser et explorer. Certaines questions sont élaborées de façon à ce que diverses réponses soient obtenues. Nous avons visé à ce que la formulation de nos questions ne soit pas allé au de-là des possibilités d’informations que devrait posséder l’interviewé.
Par conséquent, notre guide d’entretien est composé de trente questions insérées dans quatre grandes parties. La première partie regroupe les questions sur les principales occupations du manager vis-à-vis des ressources humaines de l’entreprise. Cette partie renferme une dizaine de questions pouvant nous donner des informations générales sur la façon dont le manager dirige son équipe. A partir de ces questions, nous avons pu obtenir des points de vue sur la manière dont le manager gère les ressources humaines.
La deuxième partie met l’accent sur le développement des ressources humaines de l’entreprise. Elle renferme une dizaine de questions axées sur les plans de développement des ressources humaines. Le but est de déduire des informations sur des projets pouvant améliorer la performance de ces ressources, en quelques sortes, des projets pouvant optimiser leur utilisation.
La troisième partie renferme des questions sur les potentialités du manager ou dirigeant d’entreprise et renferme deux questions essentielles. Il s’agit d’amener le répondant à préciser les principaux critères de potentialité que devrait posséder le manager.

Table des matières

Introduction générale
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Matériels
1.1 : Zones d’études
1.1. 1 : Présentation des zones d’études
1.1. 2 : Justification du choix des zones d’études
1.2 : Méthodologie de recherche
1.2.1 Méthode de recherche
1.2.2 Supports théoriques de l’étude
1.2.2.1 Les principaux rôles du manager d’entreprise
1.2.2.2 Les compétences générales du manager d’entreprise
1.2.2.3 La gestion des ressources humaines
Section 2 : Méthodologie d’approche
2.1 : Méthodes de collecte des données
2.1.1 L’entretien
2.1.1.1 Caractéristiques de l’entretien
2.1.1.2 Réalisation des entretiens
2.1.1.3 Elaboration du guide d’entretien
2.1.2 Questionnaire d’enquêtes
2.1.2.1 Description de l’échantillonnage
2.1.2.2 Elaboration du questionnaire
2.2 : Méthodes d’analyse des données
2.2.1 Analyses statistiques
2.2.2 Diagramme d’Ishikawa
Conclusion partielle
CHAPITRE II : RESULTATS
Section 1 : Le manager et son équipe
1.1 : L’animation d’équipe
1.2 : La fonction de régulation
1.3 : Le leadership
Section 2 : La conception et le pilotage des projets Ressources Humaines
2.1 : Construction de projets Ressources Humaines
2.1.1 Innovation
2.1.2 Plan de développement des ressources humaines
2.2: Analyse des activités Ressources Humaines
2.2.1 Recrutement
2.2.2 Formation
Conclusion partielle
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1 : Discussions
1.1 Discussions et validation de la première hypothèse
1.2 Discussions et validation de la deuxième hypothèse
Section 2 : Propositions de solutions
2.1 Points forts à conserver dans le développement des ressources humaines
2.2 Points faibles à solutionner afin qu’il y ait un développement des ressources humaines
Conclusion partielle
Conclusion générale
Bibliographie et webographie

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