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LES COMPÉTENCES-CLÉS DU DISTRIBUTEUR INTERNATIONAL
L’approche SCP réfléchit aux problématiques stratégiques de la firme en termes de structure industrielle, de barrières à l’entrée et de positionnement ; L’approche RBV est centrée sur l’exploitation des ressources uniques de la firme. Le modèle intégrateur SCP et RBV met en évidence le rôle des ressources uniques pour expliquer ses avantage concurrentiels et sa performance, tout en prenant en compte l’influence des facteurs environnementaux.
Toutefois ce modèle intégré est un modèle « statique » et ne peut suffire à expliquer le mécanisme de construction, de maintien et de renforcement de l’avantage concurrentiel au sens dynamique. C’est pourquoi la prise en compte de la théorie des « capacités dynamiques » permet de mettre en lumière et d’intégrer la réflexion stratégique de la firme face à un environnement turbulent ou nouveau (D. J. Teece, et al., 1997). Cette théorie souligne la capacité de la firme à développer de nouvelles compétences. Jusqu’ici, le terme de « compétence-clé » est distinct du terme de « ressources».
L’environnement d’un pays étranger, pour une firme industrielle comme pour un distributeur constitue, en phase d’entrée, un environnement nouveau. Afin de construire un cadre d’analyse stratégique expliquant la performance du distributeur dans un pays d’accueil, nous aurons ainsi à approfondir le concept de « compétences-clés » comme concept central de notre recherche. Afin de conceptualiser les « compétences-clés » du distributeur international, nous définirons tout d’abord le terme de « ressources » et sa typologie dans le domaine de l’internationalisation de la distribution (2.1), en raison du lien étroit entre ces deux concepts. Puis nous conceptualiserons le terme de « compétences-clés » (2.2) en approfondissant sa définition, sa nature, ses caractéristiques ainsi que ses typologies.
Enfin, nous appliquerons ces conceptualisations au domaine de l’internationalisation de la distribution .
Conceptualisation des « ressources » de la firme
Définition de la « ressource » de la firme
Avant de définir le concept de « ressource », nous devons tout d’abord introduire le concept d’« actif » 10 apparu dans les théories de l’économie néo-classique. Si les ressources sont considérées comme des actifs, cela ne signifie pas que l’ensemble des actifs physiques, humains et d’organisation de la firme sont considérés comme des ressources (J. Barney, 1991). Seuls les actifs destinés à concevoir et mettre en œuvre la stratégie de la firme peuvent être désignés comme telles. Autrement dit, dans une approche de type stratégique, le terme de « ressource » doit être défini de manière spécifique.
Dans la version première de l’approche RBV, la définition des « ressources » est très large. Elle comprend les actifs physiques, les actifs immatériels et les capacités (Daft, 1983; Prahalad et Hamel, 1990), ainsi que les compétences-clés de la firme. A ce stade, les trois concepts de « ressource », « compétence-clé » et « capacité distinctive» sont confondus et interchangeables. L’approfondissement ultérieur du paradigme de RBV, en particulier par l’introduction de la théorie des « capacités dynamiques », conduira les chercheurs à distinguer les ressources des compétences-clés et des capacités distinctives.
Les ressources sont alors définies comme « les actifs, tangibles et intangibles, disponibles permettant à la firme de produire efficacement des offres qui ont de la valeur pour un ou des segments du marché » (J. Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).
Pour comprendre cette définition, nous devons saisir trois points clés :
● La nature des ressources est l’actif de la firme ;
● La forme des ressources est tangible ou intangible ;
● Les ressources ne concernent pas l’ensemble des actifs de la firme, mais ceux qui créent de la valeur et peuvent être à l’origine d’un avantage concurrentiel durable.
La définition des « ressources » indiquée ci-dessus est assez générale, elle est applicable tant au secteur industriel qu’au secteur de la distribution. Précisons à présent son application dans le domaine de la distribution.
Ressources engagées par le distributeur international
Quatre principaux types de ressources sont à prendre en compte dans le domaine de la distribution internationale : (a) les ressources financières (Currah et Wrigley, 2004; Jallais et Pederzoli, 2000; Pederzoli, 2002; Luca Pellegrini, 1994) ; (b) l’expérience internationale (Cui, et al., 2005; Currah et Wrigley, 2004; Davies et Fergusson, 1995; Dupuis et Fournioux, 2005; Gielens et Dekimpe, 2001; Goldman, 2000; Palmer et Quinn, 2005; Vida, et al., 2000) ; (c) la notoriété et la réputation de l’enseigne (Burt et Carralero-Encinas, 2000; Cui, et al., 2005; Doherty, 1999; Luca Pellegrini, 1994) ; (d) La relation privilégiée avec les fournisseurs-clés (marque exclusive, produit exclusif, etc.) (Salmon et Tordjman, 1989; Neil Wrigley, et al., 2005).
Les ressources financières
L’une des spécificités de la distribution concerne la multiplicité des points de vente à implanter pour développer un réseau dans un pays cible. L’implantation d’un réseau de distribution est elle-même fortement dépendante des conditions locales, en particulier logistiques. Ainsi, le distributeur peut être amené à participer au financement des infrastructures, en particulier dans les pays émergents. De plus, la distribution étant plus proche, plus enracinée dans le territoire local que le secteur industriel, il peut s’ensuivre un délai de retour d’investissement plus long et des coûts de sortie plus élevés que dans l’industrie (Currah et Wrigley, 2004).
Les caractéristiques spécifiques à l’internationalisation de la distribution indiquées cidessus impliquent que le distributeur soit en mesure de mobiliser d’importantes ressources financières sur une longue période pour s’implanter durablement dans unpays (Wrigley et Currah, 2003). En effet, pour Pederzoli (2002), la variable «ressources financières » est identifiée comme l’une des variables fondamentales susceptibles d’influencer la stratégie internationale de la firme de distribution.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 : COMPÉTENCES-CLÉS, AVANTAGE CONCURRENTIEL ET PERFORMANCES DE LA FIRME : UN CADRE THÉORIQUE EMPRUNTÉ AU DOMAINE INDUSTRIEL
Chapitre 1 : Compétences-clés, avantages concurrentiels et performance de la firme
Section 1- L’approche SCP
Section 2- L’approche RBV (Resource Based View)
Section 3- Vers un modèle intégrateur
Chapitre 2 : Application du modèle conceptuel aux spécificités de la distribution internationale
Section 1- Spécificités de la distribution internationale
Section 2- Les compétences-clés du distributeur international
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Section 1- Stratégie de mise en oeuvre des compétences-clés et des ressources
Section 2- Avantages concurrentiels
Section 3- Facteurs-clés de succès liés à l’environnement
Section 4- Performance de la filiale
Section 5- Objectif et problématique de la recherche
PARTIE 2 : CHOIX MÉTHODOLOGIQUES
Chapitre 4 : Méthodologie de la recherche
Section 1- Recours à un paradigme qualitatif
Section 2- Pertinence du choix de la Grounded Theory
Chapitre 5 : Mise en œuvre de la Grounded Theory
Section 1- Plan d’échantillonnage
Section 2- Collecte des données
Section 3- Analyse et Interprétation des données
Section 4- Évaluation de la qualité de la recherche
PARTIE 3 : RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
Chapitre 6 : Typologie des compétences-clés de la filiale du distributeur international
Section 1- un modèle dynamique et interactif
Section 2 – Classification des compétences- clés de la filiale du distributeurinternational
Chapitre 7 : le modèle conceptuel
Section 1- Relation entre compétences-clés et choix stratégiques dans le pays d’accueil
Section 2- Relation entre compétences-clés et performances dans le pays d’accueil
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE
