Les clefs de réussite des institutions de microfinance

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La gouvernance politique :

Les échecs répétés des programmes économiques de veloppementdé dans les pays en développement sont reliés à la défaillance du cadrepolitico-économique de leur pays. La gouvernance et la lutte contre la pauvreté sont complémentaires dans la gestion d’un Etat. Aucun programme s’engageant dans la lutte contre la pauvreté n’a encore abouti à sa fin.
Des réformes institutionnelles pour une meilleure gestion de l’Etat devraient être mises en place pour que la politique d’aide à cette lutte soit eff icace, et qui sous-entend l’instauration d’un modèle économique libéral considéré comme universel.Le président de la Banque Mondiale a même affirmé en 1991 qu’«une gestion du secteur public efficace et transparente est un point crucial de l’efficacité, à la fois des marchés et des interventions gouvernementales, et partant de là du développement économique». (4)
La notion est utilisée par les organismes de prêt ourp désigner les institutions, les pratiques et normes politiques nécessaires à la croissance et au développement économique des pays emprunteurs. Pour l’établissement d’une bonne gouvernance, la Banque Mondiale détermine quatre conditions (4) :
• l’instauration d’un état de droit garant de la sécurité des citoyens et le respect des lois (indépendance des magistrats) ;
• la bonne administration, c’est à dire une gestion c orrecte et équitable des dépenses publiques ;
• la responsabilité et l’imputabilité ;
• et la transparence.

Cadre conceptuel de la gouvernance en microfinance Chapitre I : La gouvernance

L’élaboration d’une théorie sur la gouvernance et esl actions qui en découlent se fait selon un processus qui s’avère difficile et conflictuel. Elle permet d’acquérir un moyen d’administrer afin de reproduire des relations entre l’économie de marché et le système politique démocratique. La théorie constitue une tentative de régulation sociale pour la promotion de la gouvernance globale qui est une sorte de gouvernance locale dans un cadre institutionnel normatif international. L’application de ce type de gouvernance s’avère indispensable lors de la mise en œuvre du libéralisme et de la mondialisation. Cette théoriea une double signification (5) :
• la gouvernance se définit comme une alternative au développement. L’accompagnement des réformes lors de la mise en place des économies libérales nécessite des capacités gestionnelles. Le concept de gouvernance aide le gouvernement et les institutions à renforcer leur capacité lors de la mise en place des réformes nécessaires àl’instauration du modèle économique.
• la théorie intervient aussi dans l’éclaircissementdes relations difficiles et conflictuelles entre l’économie de marché, le développement et la démocratie ainsi qu’aux tensions qui s’installent entre l’application de la mondialisation et les contextes nationaux. Elle permet de trouver des modes de régulation pour qu’il y ait un développement social, démocratique et économique.

La gouvernance en entreprise :

La gouvernance de l’entreprise est un dispositif institutionnel et relationnel caractérisé par des modalités de fonctionnement et de régulation qui diffèrent selon l’organisation et dont les acteurs sont composés des parties prenantes, détenteurs dedroits et des mandataires sociaux chargés de mener les fonctions de l’entreprise. Une dissociation s’installe souvent entre ces acteurs.
Le système de gouvernance est constitué de divers léments regroupés en trois composantes. Ce sont les structures, les procédures et les comportements qui, avec leurs interactions, définissent les modes de gouvernance ainsi que leur mode de fonctionnement et de régulation. Les deux premières composantes définissent le contenu institutionnel du dispositif de la gouvernance de l’entreprise dont la formalisation s’effectue grâce aux comportements. Le dispositif de régulation, composé d’organisations professionnelles, de tutelles administratives, d’instances de régulation et juridictionnelles, assure l’harmonisation du système de gouvernance. (6)
En général, une entreprise est composée d’un conseil d’administration entouré de différents organes de direction.
Les forces de la gouvernance dans une entreprise reposent sur l’indépendance du président du conseil d’administration et l’information de ses co llaborateurs. Le conseil d’administration priorise la planification stratégique et s’assure de la mise en place des normes pour promouvoir le respect de la déontologie dans toute l’entreprise. Ces forces seront consolidées par une culture de gouvernance active du groupe. Le conseil d’administration et la direction étant les seuls responsables de la gestion l’entreprise, la répartition équitable de leurs rôles respectifs s’avère primordiale pour la gouvernance d’entreprise. (7)

La gouvernance en microfinance :

Etant à la phase critique de son développement, la microfinance doit avoir une gouvernance efficace au sein de l’institution pour la pérennitéde ses activités qui se traduit par son autonomie sur le plan organisationnel, technique, financier, institutionnel et social.

Les différentes approches de la gouvernance :

La conduite d’un diagnostic de la gouvernance se fait sous trois approches (8) :
• L’approche en termes de partie prenante :
Dans cette approche, la mise en place d’une institution de microfinance mobilise différents acteurs. Une analyse selon une démarche dénommée gouvernail« » sera effectuée pour mettre en évidence la stratégie de ces acteurs ainsi que leurimplication sur les performances de l’institution en terme de gouvernance.
• L’approche systémique:
Le mode d’organisation de cette seconde approche est choisi en fonction des contraintes, de l’environnement et des évolutions dans le temps. Sa complexité exige une analyse minutieuse du processus de décision.
• La dernière approche appeléeapproche comparée:
Diffère des deux autres par le texte que l’institution a produit et celui de la réalité ressentie au quotidien. Cette approche analyse également le modede gouvernance au cours des périodes de crise ou de dysfonctionnement.

Quelques définitions de la gouvernance en microfinance:

La gouvernance est définie comme : « le processus par lequel le conseil d’administration, à travers la direction, aide l’institution à remplir sa mission et protège ses actifs au cours du temps ». (9)
La séparation de fonctions des membres du conseil d’administration et la direction générale doit être précise. La direction générale est chargée l’élaborationde et de la mise en œuvre de la stratégie, tandis que le contrôle est attribué au conseil d’administration. Cette définition répond au concept de la gouvernance des entreprises qui consiste à discuter sur les rôles des membres du conseil d’administration face à l’indépendance des directeurs. Ce concept parle aussi de la responsabilité des entreprises, de la séparation insia que du contrôle et de l’équilibre des pouvoirs tout en déterminant les responsables et les stratégies opérationnelles.
Par contre, l’assemblée générale, fief des sociétaires et des actionnaires, fait défaut dans cette définition. N’étant pas impliqué dans l’administration de l’institution, le propriétaire ignore le rôle des salariés et des différents partenaires tels que les bailleurs de fonds et les autorités de tutelle.
Cette définition ne peut recouvrir la définition dela gouvernance en microfinance. Elle fait plutôt référence à la notion de gouvernement d’entreprise car ne s’intéresse qu’aux rôles de ceux qui dirigent l’entreprise représentés par le conseil d’administration et la direction générale.
Une autre définition est tirée du rapport de la commission sur la gouvernance mondiale en 1995, qui stipule que « la gouvernance est la somme des différentes façons dont les individus et les
institutions, publiques et privées, gèrent leurs affaires communes ». (9)
Cette définition a été établie selon le processusontinuc de coopération et d’adaptation aux intérêts conflictuels. Elle inclut les institutionsofficielles et les régimes dotés de pouvoirs exécutoires aussi bien que les arrangements informels déterminés par la population et les institutions ou concernant leur propre intérêt.
Le Programme des Nations Unies pour le Développement ou PNUD évoque la gouvernance pour sa part comme « l’exercice de l’autorité dans la gestion d’un pays de telle sorte que les affaires du pays soient gérées dans l’intérêt de sa population et d’une manière qui respecte les principes de justice, d’équité et de responsabilité». (9)
De cette définition découle une autre qui précisea l gouvernance en tant qu’« ensemble de relation de pouvoir et de mode d’arbitrage ». (9)
Et LAYEDEKER B. dans son ouvrage « la gouvernance en microfinance » la dicte plus largement en avançant que c’est « le système par lequel, au travers de règles formelles ou informelles, l’institution de microfinance organise le partage et l’exercice du pouvoir entre différents acteurs et met en place des mécanismes isantv à contrôler l’application des règles définies ou à réguler son fonctionnement institutionnel ». (9)
Recouvrant tous les facteurs qui permettront une analyse complète de la gouvernance d’une institution de microfinance, cette définition, supposée la plus complète, est tenue comme définition de base au cours de notre étude.

Les composantes de la gouvernance :

La gouvernance met en place un mécanisme d’équilibre de pouvoir entre le conseil d’administration et l’équipe dirigeante. Tenant le rôle de superviseur des activités de la direction de l’institution, la fonction du conseil d’administ ration consiste à faire l’examen, la validation et l’approbation des plans et des performances de l’équipe dirigeante, il est garant du respect de la mission de l’institution. Celle de la direction se résume à la réalisation des activités quotidiennes s’inscrivant dans le cadre de cette mission
Toute institution de microfinance doit avoir un organigramme de structure identique composée d’une assemblée générale, d’un conseil d’administration et d’une direction.
Le conseil d’administration est chargé de quatre types de responsabilités :(10)
• la responsabilité fiduciaire ayant un rôle de contrepoids afin de veiller au respect des intérêts de l’institution par l’équipe dirigeante.
• l’élaboration d’une stratégie pour la validation des plans proposés par la direction.
• la supervision des activités en vue de l’évaluationde la direction selon les objectifs fixés.
• la gestion du personnel de direction par la sélection, l’évaluation et la rémunération de l’équipe. L’Assemblée Générale est constituée par tous les mebres de l’institution.
Des relations conflictuelles, dues le plus souvent à des niveaux d’étude différents, se rencontrent entre les membres du conseil d’administration et la direction. En effet, les membres du conseil d’administration sont élus à l’assemblée généraleelons des critères qui, en général, ne tiennent pas compte du niveau d’études mais considèrent plutôt la place, le pouvoir et la célébrité qu’ils occupent dans le village.
La gouvernance constitue un facteur déterminant pour la pérennité d’une institution de microfinance. Souvent limitée à l’analyse des relations entre le conseil d’administration et l’équipe dirigeante, c’est à dire entre les élus et les salariés, son analyse nécessite également l’étude du processus et du mode d’organisation de l’institution, du cadre institutionnel ainsi que du rôle des différents acteurs dans les prises de décision.

Le modèle organisationnel à privilégier :

Le développement d’une institution de microfinance dépend de l’adéquation du mode d’organisation dont le modèle doit avoir le profil de celui des autres institutions financières. Réduire les coûts tout en engrangeant le maximum derevenus possible sera son principal objectif même si la mise en place d’un programme de micofinancement est particulièrement onéreuse. En effet, cette mise en place se repose avant tout sur une stratégie de proximité et le montant des prêts effectués est relativement faible.
La rentabilité d’une organisation nécessite en premier lieu la maîtrise des coûts qui exige une bonne gestion du processus de croissance de l’institution dont ci-dessous la présentation des différentes étapes de sa mise enplace. (11)
• Au début, satisfaire les besoins de ses membres constitue le seul but de l’organisation. En cas de réussite, elle doit se développer progressivement afin de pouvoir répondre de façon efficace aux besoins des autres clients demandant toutefois des exigences supplémentaires telles que :
– la recherche de sources de financement supplémentaires pour le fonds de roulement nécessaire au montage du projet ;
– l’engagement du personnel en identifiant, parmi les premiers agents de crédits, les plus compétents qui seront promus au rang de cadre pour sélectionner et former les nouveaux recrus ;
– et la formalisation de la méthodologie appliquée.
• Le développement de l’organisation se fait selon une croissance verticale caractérisée par une augmentation de la taille du portefeuille d’activités et une croissance horizontale concrétisée par l’ouverture des caisses dans d’autres zones. Ce développement exige dans le meilleur délai l’engagement de nouveaux cadres qui auront pour tâc he de superviser le travail de chaque caisse ; le travail des premiers agents de crédits vont évoluer dans la coordination des responsables dans les différentes zones d’interventions. Parallèlement à cette croissance, la gestion financière prend de plus en plus d’ampleur et de nombreux contacts sont tissés avec d’autres organisations. Il devient donc nécessaire de consacrer certains membres de l’organisation à la gestion de l’ensemble des resso urces et des différents contacts.
A ce processus succède le processus d’institutionnalisation.

L’institutionnalisation d’une institution de microfinance :

La construction institutionnelle assure la pérennisation des fonctions techniques mises en place. L’équilibre financier et surtout la viabilité sociale de la construction sont obligatoires. Elle doit également s’inscrire dans un cadre juridique et réglementaire adapté.
La lenteur souvent inexplicable de la reconnaissance officielle des statuts des caisses par le gouvernement constitue le principal problème. Mêmesi les autorités veulent attribuer une indépendance totale aux caisses locales, sans les obliger à se soumettre aux règlements fédéraux et aux inspections, elles craignent une répercussion politique au cas où les caisses se développent et se regroupent en fédération jusqu’à atteindre leniveau national. La querelle de tutelle entre les ministères qui souhaitent contrôler ces caisses peut aussi induire le retard. La cause de la lenteur peut également provenir de la Banque Centrale par peur que les institutions seront hors de leur contrôle et que le capital social soit insuffisant pour garantir ses membres.
Un autre problème survient aussi lors de la reconnaissance officielle des caisses centrales par les autorités financières. La non conformité à la loi ancaireb du capital social en est souvent la cause. L’instauration des caisses centrales est indispensable pour la centralisation des fonds qui seront alloués à l’autofinancement du mouvement ainsi que pour la gestion des risques de vol et de détournement de fonds dus le plus souvent à l’existence d’une somme importante dans les caisses locales. Mais comme ces dernières, par manque de confiance, veulent garder leur épargne dans le village, la solution sera de sensibiliser les élus pour qu’ils puissent convaincre les membres de l’institution ou de constituer un comité de président de caisse qui participera à la gestion de la caisse centrale.
L’analyse du cadre institutionnel peut se recentrer sur l’état qui va décider du cadre dans lequel l’organisation va opérer.
Etant un élément clef, le texte législatif permetuxa organisations de concrétiser leurs activités en tenant compte de la spécificité de leur clientèleIl. contient les règles prudentielles concernant la classification des crédits, les critères de provisionnement, le taux de concentration du portefeuille de crédits, la possibilité de collecter de l’épargne ainsi que le rapport fonds propres / fonds de tiers qui y est autorisé .
L’instauration des règles en matière d’information comptable favorisera la transparence par le renforcement du contrôle interne afin d’éviter tout détournement de fonds au sein des institutions. Elle apporte aussi une amélioration de la confiance aux autres acteurs des marchés financiers autorisant ainsi indirectement une certaine réduction des coûts de financement supportés par l’institution. (12)

Les acteurs de la gouvernance :

La gouvernance est fortement influencée par le modèle institutionnel et organisationnel mis en place ainsi que par le rôle attribué aux différents acteurs. Les acteurs de la gouvernance en microfinance comprennent (13) :
• les propriétaires (actionnaires ou sociétaires selon sa forme juridique),
• les clients,
• l’équipe dirigeante,
• les salariés,
• les élus,
• les conseillers externes,
• la communauté villageoise,
• les autorités de tutelle, et
• les bailleurs de fonds.
L’élaboration du statut et du règlement intérieur veca les procédures et les délégations de pouvoir s’avère primordiale afin de déterminer le rôle et le pouvoir des acteurs et des instances tout en respectant la législation et la réglementation en igueurv dans le pays où s’exerce l’activité.
Chaque acteur assure son rôle respectif de manière individuelle ou au sein d’une instance qui est le plus souvent le conseil d’administration, l’asse mblée des élus ou des actionnaires et les comités internes (comité de direction, comité stratégique,comité d’audit, etc.).
• Rôle des acteurs, participation et équilibre des pouvoirs :
Un organigramme contenant une répartition des tâches bien claire de tous les acteurs, un contrôle croisé dit « double clé » du gérant et du président, un franc arbitrage sans parti pris constituent les éléments fondamentaux de la « gestion en commun »,une notion qui indique le positionnement des élus et des salariés.(14)
Devant les problèmes de compétence et de pression ocale que rencontrent souvent les élus, cette approche va permettre aux techniciens d’avoir la main mise aux caisses locales de certains réseaux mutualistes.
Avant de procéder à ce système de gestion, un long processus d’apprentissage attend les élus pour qu’il y ait instauration d’une relation de con fiance entre les différents acteurs et qu’ils reconnaissent leur droit à l’erreur. Le dialogue en tre techniciens et paysans rencontre surtout des difficultés lors d’un changement d’organisation dans lequel est évoquée la notion de processus culturel. La formalisation sous forme de contrats entre les différentes instances des réseaux est la seule solution pour établir une certaine relation de confiance.
La formation tient un rôle déterminant et indispensable dans ce type de processus. Cependant, une formation adaptée aux cadres de base et aux élus qui leur permet de maîtriser leur rôle fait souvent défaut. La conception d’une formation devrait se faire à partir d’une vision globale, dans un cadre cohérent, où l’ensemble des acteurs s’approprient un message commun avec au programme des modules techniques plus ou moins articulés. Afin d’établir une cohésion étroite entre les élus et les salariés, la programmation d’une formation et d’un voyage d’études devrait être priorisée.
L’organisation interne de l’institution va déterminer le rôle de chaque acteur tout en tenant compte de la notion de centralisation et de décentralisation. Le rôle sera attribué en fonction du niveau de tout un chacun donnant naissance à de nom breuses dimensions et à l’identification des problèmes techniques tels que ceux de la circulation de l’information et la difficulté de la gestion au sein d’un même réseau. Le problème d’organisatio du pouvoir qui est parfois difficile à exercer se pose dans les réseaux formés d’entités ifférentesd. L’instauration d’un contre-pouvoir assuré par les niveaux supérieurs est dans ce casndiquée.(14)

Le système de délégation de pouvoir :

Le pouvoir :

Les sources de pouvoir :

Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement d’autrui. French et Raven ont identifié cinq sources de pouvoir tels que : (15)
• le pouvoir de coercition traduit l’influence du responsable sous forme de sanctions de différents niveaux tels que la réprimande, le renforcement de la surveillance, la mise à pied, l’attribution d’un travail indésirable, l’application plus sévère des règlements de travail … etc, face aux comportements indésirables des subordonnée ;
• le pouvoir de récompenseconsiste à influencer le comportement satisfaisant de ses subordonnés par des récompenses motivantes sous forme de félicitations, de primes ou d’augmentation de salaires, de promotions et parfois de la jouissance de congés ;
• le pouvoir d’expertise donne une importance particulière aux atouts des subordonnés ainsi qu’à leurs compétences et aux qualités de ses connaissances ;
• le pouvoir de référencepermet au dirigeant d’influencer grâce à l’estime ou à l’admiration qu’il porte à ses subordonnés ;
• le pouvoir légitime: considère la position que le subordonné occupe dans la hiérarchie de l’organisation.

Les différents types de pouvoir :

Le type de pouvoir exercé par un dirigeant influence son style lorsqu’il cherche à s’affirmer ou simplement qu’il veut s’exercer dans une discrétion relative. De ce fait découlent trois formes de pouvoir : le pouvoir formel, le pouvoir informel et le pouvoir administratif. (16)
• Le pouvoir formel : le territoire
C’est un pouvoir légitime basé sur la compétence oula réalisation des activités. Perçu comme un droit et exercé d’une manière directive, il dépendde la précision et de la clarté de la répartition des fonctions dans un organigramme et exige l’efficacité et le professionnalisme de celui qui l’exerce . Basé plutôt sur la qualification , le pouvoir formel s’applique dans une structure hiérarchisée qui priorise les objectifs, les résultats et les tâches sur les capacités relationnelles et de communication ainsi que la prise en compte des aspirations des personnes. Le pouvoir se rencontre systématiquement dans les milieux qui, valorisant le rôle hiérarchique, sont soucieuses de réduire au maximum les zones d’incertitude.
• Le pouvoir informel : l’influence
C’est un pouvoir politique exercé dans un domaine quelconque ou par le système de concurrence, s’effectue de façon transversale sur plusieurs doma ines confiés à des pouvoirs formels. Ce pouvoir ne peut être confié qu’à une personne qui ade l’influence et un homme de confiance qui possède un esprit de créativité et capable de maintenir, de renforcer et de développer des liens représentant ainsi une source d’information. Le pouvoir informel, priorisant les relations avec les personnes d’un autre secteur, s’applique dans une s tructure organique qui donne une importance particuière à la priorisation, aux processus et aux procédures.
• Le pouvoir administratif : la bureaucratie
Prenant appui sur les procédures, il consiste à analyser la conformité des comportements et des actes, voire des décisions prises par un pouvoir formel. Le droit de veto constitue le principal rôle du responsable. Loin d’être un allié, le pouvoir administratif représente toujours un obstacle. Le responsable doit toujours exercer son pouvoir selon des normes pré-établies.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL DE LA GOUVERNANCE EN MICROFINANCE
Introduction de la partie
Chapitre I : La gouvernance
Introduction
1. Généralités sur la gouvernance
1.1. Essai de définition du mot gouvernance
1.2. La gouvernance politique
1.3. La gouvernance en entreprise
2. La gouvernance en microfinance
2.1. Les différentes approches de la gouvernance
2.2. Quelques définitions de la gouvernance en microfinance
2.3. Les composantes de la gouvernance
2.3.1. Le modèle organisationnel à privilégier
2.3.2. L’institutionnalisation d’une institution de microfinance
2.3.3. Les acteurs de la gouvernance
3. Le système de délégation de pouvoir
3.1. Le pouvoir
3.1.1. Les sources de pouvoir
3.1.2. Les différents types de pouvoir
3.2. La délégation
3.2.1. Définition
3.2.2. Les styles de délégation
3.3. Le conflit
3.3.1. La relation entre pouvoir et conflit
3.3.2. Les attitudes en situation de conflit
3.3.3. Manager le conflit
Conclusion du chapitre
Chapitre II : Les clefs de réussite des institutions de microfinance
Introduction
1. Présentation des institutions de microfinance
1.1. Les acteurs de la microfinance
1.1.1. Le secteur formel
1.1.2. Le secteur semi-formel ou intermédiaire
1.1.3. Le secteur informel
1.2. L’environnement de la microfinance à Madagascar
1.2.1. Les actions du gouvernement
1.2.2. Un cadre de libre marché
1.2.3. Les responsabilités des acteurs
1.3. Les institutions de microfinance à Madagascar
1.3.1. Les institutions de microfinance non mutualistes
1.3.2. Les institutions de microfinance mutualistes
1.3.3. Les autres structures de la microfinance
2. Les facteurs favorisant la réussite des institutions de microfinance
2.1. Les concepts clefs de la microfinance
2.1.1. Le rôle d’intermédiation financières et sociale des IMF
2.1.2. Explication des taux d’intérêt élevé exercé
2.2. Les conditions de pérennisation des IMF
2.2.1. L’autonomie organisationnelle et technique
2.2.2. L’autonomie financière
2.2.3. L’autonomie institutionnelle
3. Les clefs de succès des institutions de microfinance
3.1. Les caractéristiques d’une bonne institution
3.2. Les caractéristiques d’une institution de microfinance solide
Conclusion du chapitre
Conclusion de la partie
PARTIE II : CADRE D’ANALYSE DE LA SITUATION
Introduction de la partie
Chapitre I : La Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
Introduction
1. Présentation générale du réseau CECAM
1.1. Historique
1.2. Processus d’évolution du réseau
1.3. Les produits offerts par le réseau
1.3.1. Les principaux crédits du réseau
1.3.2. Les types d’épargne du réseau
1.4. Les spécificités du réseau CECAM
2. La structure et l’organisation du réseau
2.1. Structure et organisation d’une caisse locale ou CECAM
2.2. L’organisation d’une URCECAM
2.2.1. Assemblée générale
2.2.2. Le conseil d’administration
2.2.3. Le bureau
2.2.4. Le comité de contrôle
2.2.5. Les sections locales
2.2.6. Le directeur de l’URCECAM
2.2.7. L’inspecteur
2.2.8. Le responsable de crédit
2.2.9. Le responsable du réseau
2.2.10. Le responsable administratif et financier
2.2.11. Le responsable animation-formation
3. La relation de l’URCECAM avec les organes centraux
3.1. Entre URCECAM et INTERCECAM
3.2. Entre l’URCECAM et le FIGAM
Conclusion du chapitre
Chapitre II : Les résultats de l’étude
Introduction
L’origine de l’URCECAM Analamanga
1. Les résultats des interviews effectués auprès de la CECAM Analamanga
1.1. L’organisation interne de l’institution
1.1.1. Forme juridique de l’institution
1.1.2. Les rôles des membres
1.1.3. La différenciation entre une IFM par rapport à la banque
1.2. Les tendances de l’institution
1.3. La relation et coopération
1.3.1. La relation entre les élus et les salariés
1.3.2. Relation entre caisse de base, union et organe central
1.3.3. Relation entre l’institution et leurs membres
1.3.4. Relation entre l’institution et leurs employés
1.4. La transparence des informations comptables au niveau du réseau
1.5. Rôle de l’Etat, de l’APIFM et de la CSBF
2. Les forces et les faiblesses de l’institution
2.1. Les forces de l’institution
2.2. Les faiblesses de l’institution
3. Le modèle type d’une bonne gouvernance
3.1. Enjeux et limite de la participation des membres et des salariés dans la structure de la gouvernance
3.2. Les facteurs d’efficacité de la gouvernance
3.3. Les principes de base d’une bonne gouvernance
3.3.1. La stratégie commune
3.3.2. Les règles
3.3.3. La transparence
3.3.4. La formation des acteurs
Conclusion du chapitre
Conclusion de la partie
SYNTHESE ET CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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