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ORGANISATION DU TRAVAIL
Le travail a évolué avec le temps. Plusieurs historiens ont apporté des modèles d’organisation du travail. Les méthodes tayloriennes ont mis du temps à se diffuser aux Etats Unis et dans le monde. Frederick Taylor était un homme autoritaire, perfectionniste et ne supportant pas l’échec. Pour mettre toutes les chances de son côté, il travaillait longuement sur les machines, les outils et l’organisation des postes de travail, avant de s’attaquer au rendement des ouvriers. Parallèlement, il mettait en place un système de comptabilité, de gestion, une hiérarchie fonctionnelle et le salaire différentiel aux pièces (48).
Du taylorisme au Lean en passant par le fordisme, les modèles d’organisation du travail ont toujours suscité des questions. Car ils se présentent souvent comme des promesses des jours meilleurs dans les entreprises. Jours meilleurs pour la performance (gains de productivité) mais aussi pour les salariés. Et c’est là l’une des grandes ambitions du Lean basées sur quatorze principes et points de vigilance sur les conditions de travail. Déployé à partir des années 1980 dans l’industrie, puis dans les années 2000 dans l’ensemble des secteurs, le Lean s’est largement propagé en se revendiquant de l’amélioration des conditions de travail. Principal argument en la matière : la valeur créée dans l’entreprise se trouve sur le terrain, c’est-à-dire dans l’atelier, sur les lignes de production, là où les biens et les services sont produits. En la matière, le Lean avance des propositions intéressantes : ergonomie des postes, management de proximité, expression des salariés… (63).
Une démarche structurée de l’organisation du travail
Une organisation et des méthodes de travail nécessitent l’élaboration d’un processus, qui répond à un besoin et plus généralement aux attentes des bénéficiaires. Cela implique par conséquent de bien définir au préalable les productions ou services attendus, en termes de quantité et de qualité. Il s’agit donc avant tout de bien distinguer les niveaux de service à assurer. C’est à partir de ces niveaux de service, en particulier des objectifs de résultat exprimés, que sont construites les organisations de travail correspondantes. Aussi est-il important de vérifier dès la définition d’un niveau de service sa pertinence par rapport aux moyens disponible. Outre les moyens disponibles, la définition d’un niveau de service doit également tenir compte de deux types de contraintes. Il s’agit tout d’abord de la contrainte réglementaire, relative en particulier à l’aménagement du temps de travail, qui fixe les règles et donc les limites d’une organisation. D’autres contraintes d’ordre environnemental, telles que le contexte local politique, social ou géographique, jouent de la même manière un rôle déterminant dans la construction d’une organisation (21). Par ailleurs, une évaluation périodique est donc nécessaire pour permettre de vérifier la pertinence des niveaux de service par rapport à l’évolution des besoins et des moyens, mais également de mesurer l’efficacité et la performance de l’organisation en place. Cela concerne tous les aspects liés aux techniques, aux innovations, aux modes d’organisation et de fonctionnement du service. La démarche peut conduire à mettre en oeuvre de nouvelles méthodes de travail, modifier les procédures, adapter les techniques ou les matériels, améliorer les systèmes de communication, etc. Une organisation travail doit favoriser l’implication des employés dans la planification de leurs tâches quotidiennes, en analysant la nature de ces tâches, leur lien technique et temporal avec le service. Il faut pour cela examiner le mode d’affectation des tâches quotidiennes et le degré de participation du personnel dans ce processus, en leur permettant dès que possible de déterminer la vitesse d’exécution du travail, l’ordre d’exécution des tâches, le lieu d’exécution du travail et surtout désigner qui l’exécute. Ensuite le personnel doit être encouragé à exprimer ses idées sur la manière d’améliorer les zones de travail. On pourra, par exemple, instaurer un système de suggestions ou des discussions par petits groupes. Il aussi nécessaire de créer des groupes d’employés autonomes où chacun peut élaborer son plan de travail quotidien avec un cahier des charges précis. Enfin ces plans de travail doivent être conservés et les évaluer régulièrement avec le personnel. Le temps du travail est facteur important de l’organisation du travail. L’organisation du temps de travail peut varier, parfois même au cours d’une journée. De nombreux facteurs entrent en ligne de compte : heures d’arrivée et de départ, pauses, variation quotidienne de la durée de roulement et horaires flexibles. Le meilleur moyen de garantir la réussite d’une nouvelle organisation du temps de travail est d’impliquer le personnel dans cette décision. Tout changement d’horaire sera ressenti, d’une manière ou d’une autre, par l’ensemble du personnel. Pour vaincre ces difficultés, il est primordial que l’entreprise y associe toutes les personnes concernées dès les premières phases du projet. Pour cela il faut identifier les différents aménagements possibles au cours de discussions auxquelles participent toutes les personnes concernées ou leurs représentants. Le temps de travail peut être réorganisé de différentes manières ; soit en modifiant les heures d’arrivée et de départ, soit des horaires échelonnés, soit introduire de pauses durant le travail, soit procéder aux heures étalées dans le temps, soit faire une allocation de jours fériés, soit des horaires variables, soit du travail par quarts, soit la modification de la durée des quarts, soit du travail à temps partiel, soit le partage de poste. En tout état de fait, les employés devront être consultés en cas de changement de l’organisation du travail et lorsque des améliorations sont nécessaires pour que le travail gagne en sécurité, en simplicité et en efficacité. Car, le personnel s’adapte plus rapidement à une situation nouvelle lorsqu’il a été intégré au processus de mise en place de la nouvelle organisation. La compétence et l’expérience des employés peuvent faciliter la résolution d’un problème de production ou l’amélioration des conditions de travail. L’habitude et la tradition sont souvent à l’origine des méthodes de travail appliquées. Pourtant, il existe des moyens plus rentables pour une entreprise d’atteindre ses objectifs. Là encore, le personnel, qui connaît bien la situation, sera d’une aide précieuse. En cas de changements de l’organisation du travail, consulter les employés pour déterminer les améliorations nécessaires pour que leur travail gagne en sécurité, en simplicité et en efficacité.
L’organisation du travail en milieu hospitalier (40)
L’organisation du travail dans le secteur de la santé répond à des exigences d’égalité d’accès et de continuité des soins. En conséquence, les contraintes temporelles de travail, le dimanche et de nuit, y sont nettement plus répandues, notamment pour le personnel soignant (infirmières et aides-soignantes) et médical (médecins et pharmaciens), que dans la plupart des autres secteurs marchands de l’économie. De plus, quand ils sont interrogés, les professionnels de santé déclarent souvent être contraints par un rythme de travail soutenu, des délais très courts, des demandes exigeant des réponses immédiates. S’ajoutent à cela de fortes contraintes liées au travail collectif et à une constante collaboration avec leurs collègues. En outre, la moitié des infirmières et des aides-soignantes ainsi qu’un tiers des médecins déclarent ne pas pouvoir interrompre momentanément leur travail. En trois ans, un salarié sur deux affirme avoir ressenti une accentuation de ces contraintes de rythme, surtout lorsque son établissement a été confronté, durant la même période, à la montée de l’isolement ou à l’appauvrissement de ses usagers. C’est aussi grâce à ce travail collectif que les personnels hospitaliers peuvent compter sur l’appui des collègues et de la hiérarchie, en cas de surcharge de travail ou de difficultés face à un patient ou sa famille L’enquête sur les COI-H réalisée par la DREES en 2006 auprès des professionnels des établissements de santé publics et privés, apporte un éclairage sur l’organisation du travail. Cette enquête fournit aussi des informations sur les conditions et rythmes de travail, l’entourage professionnel, le sentiment de responsabilité et d’entraide perçu par les salariés.
En fonction de la qualité des prestations d’un service médical particulier l’organisation tient compte des aspects ci-après :
– L’organisation des processus de production de la prestation qui renvoie directement à la structuration de l’activité dans le service : répartition du travail entre les différentes qualifications présentes, modes de coopération dans le travail…
– La programmation et la gestion des aléas qui se traduisent dans l’organisation du temps de travail : élaboration des plannings de travail, règles et pratiques pour gérer l’absentéisme ou les pointes d’activité…
– La « concordance des temps » concernant les catégories professionnelles qui concourent à l’activité centrale du service, et les équipes qui se succèdent pour assurer la continuité et la qualité de l’activité du service. Ce qui met en jeu en particulier les systèmes d’information.
– La gestion de l’emploi et des compétences, qui se distingue sous deux aspects : le premier, concernant les modes d’usage et de mobilisation des compétences dans le service ; le second concerne directement la question de la charge de travail : comment l’évaluer, la répartir, la réguler ?
De façon concrète, le personnel qui travaille dans des bonnes conditions atteint facilement l’objectif de l’organisation. Il est donc nécessaire de reconnaître l’importance qui devrait être attribué à l’organisation du travail pour que les employés travaillent dans des conditions favorables.
Le cadre réglementaire de l’organisation du travail
Le principe général est que le travail doit être programmé et organisé en respect des garanties minimales fixées par les lois et règlements. La programmation du travail doit en outre garantir aux agents la prévisibilité de leur temps de travail, notamment en respectant les normes. Au Sénégal, la Loi n°97-17 du 1er décembre 1997 fixe les conditions du travail, notamment la durée du travail, les aménagements du temps de travail, des jours fériés, des congés payés etc. Dans son article L. 5, cette loi stipule que dans les entreprises les travailleurs et leurs représentants bénéficient d’un droit à l’expression directe et collective sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail.
Cette expression a pour objet de permettre au travailleur de participer à la définition des actions à mettre en oeuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l’organisation du travail, la qualité de la production et l’amélioration de la productivité dans l’unité de travail à laquelle ils appartiennent dans l’entreprise.
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
D’après la définition de l’ISO 26000, les conditions de travail traduisent tout ce qui concerne la création d’un environnement de travail propice au développement des compétences, tout en préservant la santé et la sécurité des hommes et des femmes qui contribuent à la performance de l’organisation. En d’autres termes, il s’agit selon Gollac et Volkoff, de l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué, ainsi que l’environnement de travail à savoir : bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, les délais de production ou de ventes d’un produit (42). Pour J.LEPLAT cité par Citeau J.P (1997 :130-131) les conditions de travail sont l’ensemble des facteurs à l’exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail. Ces facteurs représentent l’ensemble des caractéristiques internes et externes dans lesquelles s’inscrit le travail(33). Dans l’exercice d’une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble des paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité, comme sur les formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu’on peut qualifier de répercussions. Beaucoup d’éléments influent indirectement sur les conditions de travail, notamment le salaire, la durée de travail et les oeuvres sociales. Par exemple, un ouvrier mieux payer se sent satisfait malgré les conditions de travail plus ou moins acceptables. De même, la réduction du temps de travail agit positivement sur les conditions de travail. En outre, les prestations sociales facilitent l’intégration dans l’entreprise et cet effet, améliorent leurs conditions de travail. Il s’agit donc d’un ensemble d’actions de moyens, des méthodes et des supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leur situations de vie et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation sociale, pour s’adapter à l’environnement et pour accomplir de façons adéquate, leurs taches actuelles et futures (33).
Partant de là, les conditions de travail peuvent être groupés en trois classes à savoir : les conditions physiques de travail (on s’intéresse aux caractéristiques des outils, des machines, de l’environnement immédiat du poste de travail dont le bruit, chaleur, éclairage,…) ; les conditions organisationnelles de travail (horaire de travail, temps de travail,…) et enfin, les conditions sociales de travail (la rémunération, la qualification, les relations avec la hiérarchie, les conditions de transport, logement, assurance-maladie,…). Au Sénégal les conditions de travail sont spécifiées à travers La Loi n°97-17 du 1er décembre 1997 sur le Code du travail précisant les conditions d’exercice du travail, en terme de contrat de travail, de durée de travail, de travail de nuit, de repos hebdomadaire, des jours fériés, des congés payés, des voyages et transport, de sécurité sociale, de travail des femmes et des enfants. Globalement, les conditions de travail s’appuient sur un ensemble d’éléments d’appréciation dont dépend le travail, sans lesquels il devient difficile à accomplir. On peut les classer en quatre grands groupes : – L’organisation, les moyens et le cadre du travail qui intègrent entre autres l’organisation du travail, la charge du travail, la quantité, les normes, la qualité, la répartition des fonctions, le statut, la formation, l’intégration, les parcours professionnels, le management, les espaces de travail, le temps de travail, les moyens de communication, les outils… – Les exigences des salariés en tenant compte du sens du travail, de l’autonomie dans le travail, de la reconnaissance, de la qualité de travail, des marges de manoeuvre… – L’environnement de l’entreprise et du travail qui permettent d’asseoir la stratégie de l’entreprise, sa gouvernance, le nombre et la fréquence des changements, les modes d’association aux changements et le sens donné au changement…
– Les relations professionnelles qui mettent en exergue la possibilité de soutien des uns des autres, l’esprit collectif dans le travail, les relations aux collègues, l’encadrement, les types et formes de relations aux personnes extérieures… La combinaison de ces éléments détermine les conditions du travail (30).
Les conditions du travail du personnel travaillant à l’hôpital
Qu’il s’agisse des pays développés ou des pays émergents, les conditions de travail dans les hôpitaux font l’objet d’une grande préoccupation. Malgré l’émergence d’une technologie avancée dans le domaine de la santé, le personnel de santé reste toujours confronté à d’énormes difficultés dans l’organisation de la prise en charge des malades. Les conditions de travail des personnels du secteur hospitalier fait ainsi l’objet d’une attention croissante des pouvoirs publics et des chercheurs. Une étude de leur évolution fait apparaître un léger recul de l’exposition à certaines formes de pénibilité inhérentes aux missions de soin : les horaires décalés et les efforts physiques importants. En revanche, les personnels font face à une pression temporelle accrue, qui alimente un sentiment de « qualité empêchée » chez une part croissante de ces personnels. Rythme et qualité du travail sont ainsi en tension à l’hôpital (11). Parmi les défis à relever par l’hôpital, l’amélioration des conditions dans lesquelles les professionnels du secteur, en particulier les soignants, exercent leur travail est un enjeu majeur. Comme le considèrent certains chercheurs(36).
Les conditions de travail des personnels des établissements de santé peuvent analysées à travers trois dimensions successives : les exigences liées au travail, qu’elles soient d’ordre physique (port de charges lourdes, risques de blessure…) ou mental (contraintes temporelles, conséquences graves en cas d’erreur, efforts d’attention…), l’autonomie et l’existence de marges de manoeuvres (application plus ou moins stricte des consignes et des protocoles, glissements de tâches, possibilité de faire varier son emploi du temps…) et l’environnement de travail (soutien des collègues, moyens matériels jugés adaptés…). Ces trois dimensions s’apparentent en effet, sans s’y superposer, à celles qui structurent les modèles d’analyse des problèmes de santé liés au travail. En outre, les conditions de travail du personnel soignant influencent directement la qualité des soins. Les mauvaises conditions de travail et la pénurie du personnel soignant génèrent des situations inacceptables pour les travailleurs et influencent directement la qualité des soins. En milieu hospitalier, le personnel soignant est parfois soumis à une charge de travail souvent intense, due à une pénurie du personnel. La contrainte de continuité des soins, exigence fondamentale en termes d’organisation du travail est amplifiée par des aléas et imprévus de tout genre soit inhérent des patients en termes d’urgence soit dans du personnel lui-même. Ceux qui travaillent dans les unités de soins connaissent des contraintes d’horaires spécifiques telles que l’irrégularité dans les prestations, travail de nuit, travail de week-end et des jours fériés, travail en début de matinée et en début de soirée avec leurs inconvénients en ce qui concerne la vie familiale et sociale. Les problèmes d’horaires s’additionnant avec d’autres conditions difficiles que sont la charge physique, la charge mentale et psychique (15, 40).
Les risques professionnels à l’hôpital
Le milieu de soins représente un secteur particulier de la vie où plusieurs corps de métier exercent des activités diverses et souvent complémentaires, visant la prévention des maladies et l’octroi des meilleurs soins aux malades. Ce qui ne met pas à l’abri le personnel au risque d’être confronté à de contraintes susceptibles d’interférer sur la santé. En effet, les personnels soignant (infirmières et aides-soignantes) et médical (médecins et pharmaciens) sont fortement soumis à des contraintes temporelles et organisationnelles de travail (dimanche, travail de nuit). S’ajoutent à cela de fortes contraintes liées au travail en équipe et à une constante collaboration avec leurs collègues. Par ailleurs, ces personnes sont soumises, à des niveaux divers, à des contraintes spatiales, posturales, gestuelles et aussi à des contraintes de travail physique, occasionnant notamment des troubles musculo-squelettiques(35). Les risques professionnels en milieu hospitalier sont donc des risques liés à des contraintes multiples et peuvent être réels et/ou potentiels. Outre ces contraintes physique, le personnel de santé est le souvent exposé aux risques biologiques, risques chimiques, risques d’agression et violence au travail, à côté desquels il faut ajouter la charge du travail physique et psychique (1). La charge du travail physique est liée à la conception architecturale des locaux, à la conception du matériel, à la manutention aussi bien des personnes que du matériel et des produits ; sans épargner les gestes et les postures contraignantes répétitives. La charge physique du travail peut être minimisée par une bonne organisation de travail et des conditions de travail décentes. La charge travail mentale désigne l’ensemble des contraintes physiques et mentales que le cerveau d’un opérateur doit gérer pour mener à bien sa tâche. Lorsqu’une tâche doit être exécutée, on doit non seulement fournir des efforts physiques, mais aussi traiter des informations, voire effectuer des activités de réflexion. La charge mentale dépend à la fois des exigences de la tâche (la vitesse, la minutie, l’attention demandée, les contraintes de temps…) et des capacités de traitement de la personne chargée de l’exécuter (ses compétences, sa personnalité, son état émotionnel, physique, ses capacités d’attention…). Lorsque l’organisme sollicite à l’excès ses ressources, il ne peut plus traiter toute l’information. Il est dans une situation de surcharge. Le personnel du secteur de la santé est chargé d’assurer l’ensemble des taches de travail qui demande une certaine qualification sur le plan théorique et pratique afin de réaliser des gestes précis ou manipuler des substances chimiques ou toxiques. Cette situation le met face à des risques professionnels. Les infirmières et les aides-soignantes sont plus exposées que les autres salariés à certains produits chimiques cancérogènes et aux radiations. Les risques biologiques au contact des patients et les risques d’accidents d’exposition au sang sont aussi caractéristiques de ces métiers(52). Les risques d’accidents de travail ou de maladies professionnelles aboutissent dans la majorité des cas à un accroissement du taux d’absentéisme avec ses impacts socio-économiques (35).
La satisfaction au travail à l’hôpital Selon le dictionnaire
« Le petit Larousse illustré » édition 1997, la satisfaction se définit comme le contentement ou le plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, de ce qu’on désire. Selon Warther, la satisfaction professionnelle est « un écart entre ce que l’individu attend de son oeuvre et ce qu’il est également vrai qu’elle consiste en une attitude favorable ou défavorable d’un employé vis-à-vis de son travail » (33). Ce que ressent quelqu’un en termes de bien-être ou de mal être est subjectif. Il est souvent difficile, même pour la personne concernée, de faire la part des choses et de différencier ce qui est positif et ce qui est négatif. Outre la rémunération, la satisfaction au travail est fonction de nombreux facteurs comme les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, avantages sociaux, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés. Des composantes psychologiques telles que le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer, sont tout aussi importantes (13).
Multiples théories de la satisfaction au travail reposent sur l’approche variable de la définition du concept de la satisfaction et de la motivation, selon les disciplines des experts (la psychologie, l’ergonomie, la sociologie) et le comportement organisationnel. En se référant des méthodes de Karasek, Theorell et Siegrist, l’évaluation la satisfaction au travail passe trois axes d’analyse : les exigences de travail, le degré d’autonomie et le soutien social. Les exigences de travail correspondent au niveau de demande psychologique en quantité, complexité, durée et danger du travail à fournir : contraintes cognitives et temporelles, en y associant les tâches imprévues et/ou morcelées, les ordres contradictoires, les interruptions de tâches pour en effectuer d’autres plus urgentes, la dépendance vis-à-vis des autres, les risques physiques… Le degré d’autonomie correspond à la possibilité de choisir les modes opératoires et à la capacité à peser sur les décisions (latitude décisionnelle), à l’utilisation des compétences et qui mesure la possibilité d’épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d’organisation, marges de manoeuvre, diversité des tâches, développement des connaissances, des compétences, créativité… Le soutien social, est un instrumental ou émotionnel, dont dispose le travailleur sur son lieu de travail, de la part des collègues et de la hiérarchie : soutien sur les aspects techniques comme la mise en oeuvre d’une machine ou d’une procédure ou sur les aspects d’aide morale et de reconnaissance des efforts et des résultats(13). Les théories des besoins au travail de Maslow et Herzberg considèrent que la satisfaction et la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins au travail. D’après Maslow l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie en pyramide: une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel. Ainsi, Maslow souligne le fait qu’un individu a des besoins primaires matériels mais aussi des aspirations secondaires immatérielles, sources de satisfaction et motivation bien plus grande si les besoins de base (rémunération, hygiène et sécurité…) sont assouvis : avec cette pyramide, Maslow démontre les limites du cadre financier, car l’argent peut satisfaire les besoins physiologiques ou les besoins de sécurité mais pas ceux au sommet de la pyramide liés à l’estime de soi ou de l’accomplissement personnel. D’après Herzberg, il y a deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains en vue de se développer personnellement, soit deux catégories de facteurs de satisfaction et de motivation.
LE VECU DU TRAVAIL DU PERSONNEL DE SANTE
D’une manière générale, le VT s’articule autour de quatre domaines principaux : les caractéristiques du travail, l’organisation du travail/les relations au travail, les conditions de travail et le stress lié au travail (tableau 1). Il permet de cerner la nature des problèmes liés à la charge psychosociale du travail et au stress professionnel dans une entreprise ou une institution (27).
La question du stress au travail est une préoccupation de premier plan, notamment dans certaines activités de services particulièrement concernées par les contraintes de travail, ou qui font face à une intense course à la productivité (58). Les professionnels de santé du secteur n’échappent pas à ce fléau, car ils font très souvent face à des risques psychosociaux importants liés en particulier à des amplitudes horaires, à une densité de travail, ainsi qu’à une demande psychologique intense des patients. Ils sont en effet confrontés dans leurs contacts quotidiens avec les usagers à des situations émotionnelles fortes : annonce de diagnostic défavorable, de situations de handicap, accompagnement de patients jusqu’à la mort, détresses familiales.
En se référant du contenu du VT abrégé issu d’une étude (Van Veldhoven, 1996) menée avec l’aide du LISREL (Joreskog et Sorbom, 1993), les chercheurs ont tenté de conférer une couverture contextuelle aussi large que possible aux notions de charge psychosociale du travail et de stress lié au travail, telle que illustré dans le tableau I (27).
Les caractéristiques du travail
Diversité dans le travail :
Les enquêtés ayant affirmé qu’ils devaient parfois faire à chaque fois la même chose représentaient 64,8% de cas, ceux qui devaient souvent le faire suivaient avec 35,2%.
Ceux ont affirmé avoir parfois fait preuve de créativité dans leur travail représentaient 42,3% de cas, ceux n’ont jamais fait preuve de créativité représentaient 31% et ceux qui souvent l’ont fait représentaient 18,3% de cas.
Les enquêtés qui avaient un travail varié ont affirmé l’avoir parfois dans 57,7% de cas, souvent dans 28,2% de cas et jamais dans 14,1% de cas.
Les enquêtés ayant un travail qui exige un apport personnel ont affirmé qu’ils en avaient parfois dans 31% de cas, souvent dans 29,6% de cas et toujours dans 22,5% de cas.
Les enquêtés ayant affirmé avoir parfois une diversité dans le travail représentaient 62,0% de cas, d’autres n’avaient que souvent de diversité de travail (19,7%). Un seul cas avait toujours une diversité dans le travail (1,4%).
Possibilité d’apprentissage :
Les enquêtés ayant affirmé avoir appris parfois quelque chose de nouveau dans leur travail représentaient 42,3% de cas et ceux qui ont souvent appris quelque chose représentaient 40,8% de cas, ceux qui n’ont jamais appris quelque chose de nouveau représentaient 15,5% de cas.
Dans 40,8% de cas les enquêtés ont affirmé avoir souvent une possibilité de développement personnel et parfois ils l’ont eu dans 28,2% de cas, jamais dans 26,8% de cas.
Les enquêtés ayant affirmé souvent que leur travail leur donne le sentiment de pouvoir réaliser quelque chose représentaient 45,1% de cas, ceux qui ont affirmé l’avoir parfois représentaient 23,9% de cas.
Dans 36,6% de cas les enquêtés affirmaient avoir parfois une possibilité d’agir et réfléchir de façon autonome, et dans 33,8% de cas ils affirmaient avoir souvent cette possibilité. Toutefois, dans 15,5% de cas, ils affirmaient avoir toujours une possibilité d’agir et de réfléchir de façon autonome.
Autonomie dans le travail :
Les enquêtés qui avaient souvent la possibilité d’exécuter librement leurs activités représentaient 29,6% de cas, ceux qui en avaient parfois représentaient 28,2% de cas et ceux qui en avaient toujours représentaient 22,5% de cas.
Ils pouvaient parfois influencer le planning de leurs activités dans 36,6% de cas, et 33, 8% de cas ils l’influençaient souvent.
Quant au rythme de travail certains ne l’influençaient jamais dans 56,3% de cas et d’autres l’influençaient autant souvent que parfois dans 16,9% de cas.
Ils ne pouvaient que parfois déterminer eux- même comment effectuer leur travail dans 29,6% de cas, et il en était possible, de le déterminer toujours dans 23,9% de cas, afin le plus souvent dans 22, 5% de cas.
Dans 77,5% de cas les enquêtés pouvaient souvent interrompre leur travail quelques instants quand ils le jugeaient nécessaire et parfois ou toujours ils le pouvaient dans 9,9% de cas.
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Table des matières
INTRODUCTION :
PREMIERE PARTIE
I-1- HISTORIQUE ET EVOLUTION DU TRAVAIL
I-2- ORGANISATION DU TRAVAIL
I-2-1. Une démarche structurée de l’organisation du travail
I-2-2- L’organisation du travail en milieu hospitalier (40)
I-2-3- Le cadre réglementaire de l’organisation du travail
I-3- LES CONDITIONS DE TRAVAIL
I-3-1- Les conditions du travail du personnel travaillant à l’hôpital
I-3-2- Les risques professionnels à l’hôpital
I-3-3- Les risques psychosociaux en milieu hospitalier
I-3-4- La satisfaction au travail à l’hôpital
I-4- LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
I-5- LE VECU DU TRAVAIL DU PERSONNEL DE SANTE
II- MATERIEL ET METHODE:
I1- 1- Cadre d’étude
II-2- Type d’enquête
II-3- Population d’enquête
II-4 Recueil des données
II-5- Plan d’analyse
II-6- Les résultats
II-6-1- Les caractéristiques socio-démographiques et professionnelles des salariés
II-6-2- Les caractéristiques du travail
II-6-3- Organisation du travail
II-6-4- Les relations au travail
II-6-5- Les conditions de Travail
II-6-6- Stress au Travail
II-7- Discussion
II-7- 1- Les aspects sociodémographiques et professionnels des salariés
II-7-2- Les aspects liés au travail et au vécu du travail
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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