Les cadres de gestion

La problématique de recherche

Les dernières décennies ont présenté plusieurs défis aux organisations de tous les types. Ces défis incluent la globalisation des marchés, l’augmentation des exigences des clients et des divers intervenants ainsi que la réduction de la disponibilité de la main d’oeuvre pour ne nommer que ces derniers (Cameron, 2003; OCDE, 2010; Ouellet, 2006). Avec l’apparition et le développement de ces phénomènes les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus difficile à appréhender. Les entreprises sont obligées de réagir de plus en plus rapidement face à un milieu économique en constante évolution. Il en résulte que la prise de décision stratégique est de plus en plus complexe particulièrement à cause de l’augmentation du nombre de paramètres à considérer et de la nécessité pour les gestionnaires d’intervenir efficacement pour ne pas laisser le temps aux concurrents de les devancer. Malgré l’évolution de la situation organisationnelle, la motivation finale des organisations dans le monde occidental demeure, en général, de réaliser un maximum de profits tout en assurant leur pérennité. Cette situation est similaire dans les organisations qui développent, maintiennent et utilisent intensivement du logiciel (SIO), ce qui inclut les départements informatiques, les spécialistes de l’impartition, etc. Pour répondre à ces défis et augmenter leur compétitivité, plusieurs organisations ont tenté ou ont implanté un ou plusieurs programmes d’amélioration pour transformer l’organisation (Buglione et Abran, 2000; Marr et Schiuma, 2003; Rich, 2007). Ces dernières utilisent une variété de stratégies et de méthodes telles que la gestion de la qualité totale (Rothenberger,

Kao et Wassenhove, 2010), la réingénierie des processus (Chou et Chou, 2007), le déploiement de politiques (Akao, 1991) parmi d’autres. Pour juger de l’impact réel de ces programmes d’amélioration, des programmes de mesures permettant d’en démontrer objectivement et quantitativement les bénéfices doivent être mises en place. Les organisations doivent aussi relever le défi que représente la mesure des performances de leurs systèmes de manière à en utiliser les résultats pour améliorer leurs processus et leurs pratiques. D’autre part, le montant des économies réalisées par l’implantation d’un PAC dans le contexte de la production du logiciel et de sa gestion, ne semble pas représenter une mesure réaliste de l’amélioration en considérant l’ensemble des perspectives de l’organisation. En effet, les approches actuelles semblent conduire à des optimisations locales et semblent porter sur une vision à court terme. L’amélioration réelle d’une organisation doit être permanente tout en assurant sa survie à long terme. Elle doit donc intégrer de manière judicieuse l’innovation. Les responsables des SIO et les gestionnaires de systèmes d’information de gestion (SIG) ont besoin, pour atteindre une certaine optimalité, d’outils de mesure leur permettant de décider des actions correctrices pour rencontrer leurs objectifs. Le développement d’applications et la fourniture de services de technologie de l’information doivent être mesurés continuellement et systématiquement.

Le contexte de recherche

Nous présentons maintenant l’ensemble des éléments qui forment le contexte dans lequel s’insèrent nos travaux de recherche que nous spécifierons par une présentation de l’état global des particularités et des conjonctures de la situation apportant une clarification sur le sens de nos travaux. Le contexte est une notion dont de nombreuses communautés scientifiques font amplement usage (Context, 2007). On définit le contexte comme la « situation d’une entité de référence par rapport à un ensemble plus global » (Lyytinen et Yoo, 2002). Cette définition générale est compatible avec plusieurs autres définitions de la littérature. Nous utiliserons une taxonomie prenant en compte les différentes thématiques de notre problématique. Elle est fondée sur des attributs déterminant un contexte défini par domaine (ex. : structurel, situationnel, d’environnement, interne, opérationnel, etc.). Elle permettra de caractériser plus finement et de manière limitée chaque notion par une définition maintenant qualifiée. Le reste de la section décrit le contexte selon les différents domaines proposés.

Contexte structurel

Le contexte structurel s’intéresse à la définition et à la spécification de l’aménagement des éléments et à la manière dont ils dépendent les uns des autres. La structure fondamentale considérée dans nos travaux est l’entreprise qui est un type particulier d’organisation. L’objectif principal poursuivi par les entreprises est la réalisation d’un profit financier suffisant pour assurer sa viabilité à long terme. Pour atteindre cet objectif elle doit être gérée, guidée, orientée; nous regroupons ces actions sous le terme de pilotage. Nous désignerons une organisation comme étant un système dôté d’une structure et de moyens de communication permettant de transmettre de l’information afin de combler des besoins ou d’atteindre des buts spécifiques (Scott et Davis, 2006). De manière plus précise une entreprise est « une organisation à caractère commercial ayant une structure économique et sociale travaillant de manière organisée qui met en oeuvre des moyens humains, matériels et financiers pour produire des biens ou des services dans un environnement » (OQLF, 2004).

Peu importe leurs lieux d’origine les organisations ont toutes leur historique. Elles démarrent, progressent, régressent et parfois s’arrêtent. Elles ont des caractéristiques (taille, forme juridique, secteur d’activité économique). Dans une perspective économique, elles sont classifiées par secteurs d’activité et par taille, suivant des objectifs et des motivations de profit et d’utilité. Une entreprise peut être composée d’un nombre variable d’établissements pouvant comprendre plusieurs unités d’exploitation distribuées sur un territoire géographique défini (Riopel et Croteau, 2008). Leurs activités permettent de réaliser leur mission selon un degré de performance issu des résultats significatifs, un degré d’innovation résultant de la mise en commun des compétences nécessaires pour le générer, pour la maintenir et pour le dépasser pour des besoins concurrentiels et un degré d’informatisation répondant aux besoins de croissance et lui permettre de rivaliser avec la concurrence (Riopel et Croteau, 2008).

Contexte situationnel

Le contexte situationnel définit les critères ayant un intérêt dans la dynamique de nos travaux. D’une façon générale les entreprises peuvent être classifiées en fonction de plusieurs critères : de leur taille et de leur impact économique (de micro à groupe d’entreprises), de leur activité (individuelle, artisanale, commerciale et industrielle), de leur secteur économique (primaire, secondaire, tertiaire) de la branche et du secteur d’activité et finalement selon leur statut juridique (public, privé, coopératives, etc.). Nos travaux porteront sur des PME de type industriel ou commercial oeuvrant dans les secteurs économiques du tertiaire et dans le secteur d’activité des technologies de l’information et des communications (TIC) et qui développent et/ou utilisent intensivement du logiciel (SIO). Pour mieux encadrer le contexte situationnel, nous présentons d’abord une définition de PME. Puis nous présentons ce qu’est une SIO et ce qui la caractérise.

Une PME est « une entreprise qui est considérée comme étant de petite ou de moyenne importance en raison du nombre de ses salariés, de son chiffre d’affaires ou du total de son actif » (Riopel et Croteau, 2008). Bien que le concept diffère selon les pays ou les secteurs d’activités, une PME ne doit habituellement pas compter plus de 500 employés, son actif ne peut être supérieur à 25 millions de dollars et son capital ne doit pas être détenu à plus de 25 % par une autre entreprise (Riopel et Croteau, 2008). Ce groupe est souvent divisé en trois sous-groupes selon le nombre d’employés : les très petites entreprises (cinq employés et moins), les petites entreprises (5 à 50 salariés), les moyennes entreprises (variable suivant le pays et le secteur d’activité, maximum fixé à 500 salariés) (Direction générale des approvisionnements, 2011). Les SIO sont des entreprises dont l’activité première est le développement d’applications logicielles ou encore des organisations dont au moins un département développe du logiciel comme une partie intégrante d’un produit final ou encore qui développent des logiciels pour utilisation interne pour améliorer les résultats de l’organisation ainsi que les organisations de grande taille qui travaillent comme des unités d’affaires autonomes. Les SIO sont des organisations à fort capital intellectuel (CI) basées sur une main-d’oeuvre qui doit être très qualifiée. Le travail réalisé est de nature abstraite et intangible. Le financement par les institutions classiques est souvent difficile à cause de ces deux aspects.

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
1.1 La problématique de recherche
1.1.1 Le contexte de recherche
1.1.2 Contexte structurel
1.1.3 Contexte situationnel
1.1.4 Contexte d’environnement
1.1.5 Contexte interne
1.1.6 Contexte opérationnel
1.1.7 Domaines d’étude
1.2 La méthodologie de recherche
1.2.1 Démarche scientifique
1.3 Application de la méthode scientifique au domaine de recherche
1.3.1 Approche pour le développement d’un TB
1.3.2 Méthode pour l’exploration de l’amélioration continue
1.3.3 Méthode pour le développement de la gestion stratégique
1.3.4 Méthode pour la mise en place des mécanismes de l’entreprise intelligente
1.3.5 Le processus d’expérimentation logicielle
1.4 La démarche de recherche
1.4.1 Identifier la problématique
1.4.2 Recherche sur l’état de l’art
1.4.3 Les phases de la recherche
CHAPITRE 2 ÉTAT DE L’ART
2.1 Les cadres de gestion
2.1.1 Le pilotage de l’organisation
2.1.2 La gestion stratégique
2.1.3 L’innovation
2.1.4 Définition du concept de cadre de gestion
2.1.5 Les divers cadres de gestion existants
2.1.6 Les approches d’amélioration continue des organisations
2.2 Cadre de référence à base de bonnes pratiques en génie logiciel
2.2.1 Catégories des référentiels
2.2.2 Relations entre les référentiels de BP
2.2.3 Modèle d’organisation des initiatives d’amélioration continue
2.2.4 Architecture des familles de référentiels des BP
2.3 Les modèles d’infrastructure des processus (MIP)
2.3.1 État du marché des infrastructures de processus dans les SIO
2.3.2 Guide de bonnes pratiques
2.3.3 Problèmes liés aux bonnes pratiques dans le cadre des référentiels
2.3.4 Les corpus de connaissance
2.3.5 L’utilisation des guides de références pour l’évaluation de l’entreprise
2.4 Les systèmes d’indicateurs (SI)
2.4.1 Approche pour le développement d’un indicateur
2.4.2 Les indicateurs dans le contexte de gestion du génie logiciel
2.4.3 Caractéristiques et représentation d’un indicateur
2.4.4 Typologies des indicateurs
2.4.5 Les tableaux de bord (TB)
2.4.6 Les systèmes d’indicateurs de performance (SIP)
2.4.7 Les systèmes de mesure de la performance (SMP)
2.4.8 Système de gestion stratégique (SGS)
2.5 L’entreprise intelligente (EI)
2.5.1 Type et avantages d’intelligence d’entreprise
2.5.2 Mise en place de l’entreprise intelligente (EI)
2.5.3 Intelligence des connaissances
2.5.4 Intelligence d’apprentissage
2.5.5 Intelligence collective (IC)
2.5.6 Entreprise intelligente (EI) versus le BSC
2.5.7 Synthèse de l’état de l’art
CHAPITRE 3 ANALYSE DE LA PROBLÉMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.1 Analyse de la problématique
3.2 Démarche d’expérimentations
3.3 Bonnes pratiques (BP) et infrastructure de processus
3.3.1 Évaluation de la situation et mise en place d’une infrastructure de processus
3.3.2 Résultats recherchés pour les bonnes pratiques et l’infrastructure
3.4 Système de mesure de performance (SMP)
3.4.1 Expérimentation pour le système de mesure de performance (SMP)
3.4.2 Résultats recherchés pour le système de mesure de performance (SMP)
3.5 Approche pourles initiatives d’amélioration continue (IAC)
3.5.1 Expérimentation de méthodes d’amélioration continue
3.5.2 Résultats recherchés par l’expérimentation du programme d’amélioration continue (PAC)
3.6 Tableaux de bord (TB)
3.6.1 Expérimentation pour la mise en place des tableaux de bord
3.6.2 Résultats recherchés pour les tableaux de bord
3.7 Gestion de la stratégie
3.7.1 Expérimentation d’un système de gestion stratégique (SGS)
3.7.2 Résultats recherchés pour les systèmes de gestion stratégiques (SGS)
3.8 Entreprise intelligente (EI)
3.8.1 Expérimentation des concepts d’entreprise intelligente (EI)
3.8.2 Résultats attendus par l’expérimentation des concepts de l’entreprise intelligente
3.9 Cadre de gestion
3.9.1 Expérimentation du cadre de gestion
3.9.2 Résultats attendus pour le cadre de gestion
3.10 Environnement de développement logiciel
3.10.1 Expérimentation d’un environnement de support à l’entreprise intelligente
3.10.2 Résultats attendus pour l’environnement de support à l’entreprise intelligente
3.11 Retour sur la démarche
CHAPITRE 4 RAPPORT SUR LES EXPÉRIMENTATIONS
4.1 Évaluation de la situation initiale
4.2 Expérimentation de déploiement d’une infrastructure des processus
4.2.1 Expérimentation 1 : Netcom
4.2.2 Expérimentation 2 : Softtool
4.3 Déploiement des niveaux supérieurs du CMMI
4.4 Expérimentation d’un système de mesure
4.5 Expérimentation du tableau de bord (TB)
4.5.1 Tableau de bord des services Internet
4.5.2 Tableau de bord portant la gestion des finances
4.5.3 Tableau de bord portant la gestion d’un projet de développement logiciel
4.5.4 Tableau de bord sur la gestion des processus de production d’une SIO
4.6 Expérimentation d’un programme d’amélioration continue
4.6.1 Expérimentation dans l’organisation Net Communications
4.6.2 Expérimentation dans l’organisation Softtool
4.7 Expérimentation d’un système de gestion stratégique (SGS)
4.7.1 Expérimentation du BSC de Net Communications
4.7.2 Expérimentation du BSC de Softtool
4.8 Expérimentation de l’entreprise intelligente (EI)
4.8.1 Expérimentation pour la gestion de la connaissance (GC)
4.8.2 Créer un environnement favorisant un comportement intelligent
4.8.3 Intelligence d’apprentissage
4.8.4 Intelligence collective (IC)
4.8.5 Intelligence économique (IE)
CHAPITRE 5 DÉVELOPPEMENT D’UN MODÈLE INTÉGRATEUR
5.1 Architecture de la solution
5.2 Modèle des buts de l’entreprise
5.2.1 Langages de modélisation des buts étudiés
5.2.2 Choix d’un langage de modélisation des buts
5.2.3 Analyse de la proposition
5.3 Système de gestion stratégique
5.3.1 Liens entre le modèle de buts et le système de gestion stratégique
5.3.2 Une valeur globale et sa ventilation
5.3.3 Ventilation de la valeur globale
5.3.4 Analyse de la proposition
5.4 Système d’évaluation de la valeur de l’organisation
5.4.1 Les domaines du modèle intégrateur
5.4.2 Les indicateurs du modèle intégrateur
5.4.3 Calcul de la valeur unique
5.4.4 Analyse de la proposition
5.5 Tableau de bord
5.5.1 Analyse de la proposition
CHAPITRE 6 ENVIRONNEMENT LOGICIEL DE SUPPORT À L’ENTREPRISE INTELLIGENTE
6.1 Les utilisateurs et leurs besoins
6.2 Architecture du système
6.2.1 Architecture fonctionnelle
6.2.2 Architecture technique
6.3 Déroulement général du projet
6.4 Description des composantes
6.4.1 Système de modélisation de l’organisation
6.4.2 Système de modélisation de la structure organisationnelle (SMSO)
6.4.3 Système de modélisation des processus (SMOP)
6.4.4 Système de gestion de la connaissance (SGC)
6.4.5 Système de gestion documentaire (SGD)
6.5 Système de modélisation de la connaissance (SMC)
6.5.1 Système de gestion des programmes d’amélioration continue (SGPAC)
6.5.2 Système de gestion des produits d’information (SGPI)
6.5.3 Système de veille
6.5.4 Système de gestion stratégique (SGS)
6.5.5 Gestionnaire du système de mesure (GSM)
6.5.6 Système Multi-Agents (SMA)
6.5.7 Outils de support
6.5.8 Système de gestion intégrée des données
6.5.9 Système informatique d’aide de la décision (SIAD)
6.5.10 Système d’information de gestion (SIG)
6.5.11 Système de gestion de production de développement logiciel (SGPDL)
CHAPITRE 7 RETOMBÉES INDUSTRIELLES
7.1 Synthèse de l’état de l’art
7.1.1 Le cadre intégrateur des cadres de gestion
7.1.2 Cadre de référence à base des bonnes pratiques
7.1.3 Système à base d’indicateurs
7.1.4 Organisation et entreprise intelligente
7.2 Retombées pour les entreprises partenaires
7.2.1 Netcommunications
7.2.2 Softtool
7.3 Retombées générales sur l’industrie du génie logiciel
7.3.1 Retombées de l’utilisation d’approches basées sur des bonnes pratiques
7.3.2 Retombées au niveau du tableau de bord
7.3.3 Retombées au niveau de la gestion stratégique d’une SIO
7.3.4 Retombées de la mise en place de concept de l’entreprise intelligente
CONCLUSION
ANNEXE I PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DE LA MÉTHODOLOGIE
ANNEXE II UNE DESCRIPTION DES APPROCHES RETENUES POUR LA
DÉFINITION DES INDICATEURS
ANNEXE III SYNTHÈSES RELATIVES À L’ÉTAT DES TECHNOLOGIES ET BIBLIOGRAPHIES COMMENTÉES
ANNEXE IV PRÉSENTATION DÉTAILLÉE ET ANALYSE DE DIVERS CADRES DE GESTION
ANNEXE V GUIDE DES BONNES PRATIQUES
ANNEXE VI L’ENTREPRISE INTELLIGENTE
ANNEXE VII LES PRINCIPAUX SYSTÈMES D’INDICATEURS DE
PERFORMANCE
ANNEXE VIII LES SYSTÈMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE ET LES
ALGORITHMES CONNEXES
ANNEXE IX RAPPORTS DÉTAILLÉS SUR LES EXPÉRIMENTATIONS
ANNEXE X DÉFINITION DES INDICATEURS1
BIBLIOGRAPHIE