Les besoins des responsables communaux et chefs Fokontany

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Méthode Accélérée de Recherche Participative ou MARP

Durant les descentes sur terrain, chacune des trois communes a mené sa réunion hebdomadaire qui a lieu le jour du marché. Les participants sont le Maire, les adjoints, les conseillers, les chefs Fokontany, et des représentants de la population. Ceci a permis la mise en œuvre de la MARP auprès des acteurs présents.
La MARP est une méthode de recherche participative, et un processus continu d’apprentissage pour une meilleure connaissance des conditions et problèmes des populations locales. Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et savoirs des populations locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne [1]. La MARP offre toute une gamme d’outils. Le brainstorming, la classification et la priorisation2 ont été utilisés pour déterminer les types de projet qui requièrent la pratique de SE, et pour définir les problèmes de chaque commune par rapport à la pratique de SE.

Enquêtes auprès de la population

Des enquêtes auprès de la population ont été menées dans une vision de recoupement des réponses présentées par les entretiens précédents. Elles permettent aussi de mieux situer l’efficacité et la transparence de la commune, ainsi que la participation des citoyens dans la conduite de projets des communes. Le questionnaire d’enquêtes est présenté en annexes (Cf. Annexe VI).

Phase de traitement et d’analyse des données

Les informations recueillies sont brutes et très ouvertes. Il s’agit alors de les regrouper et les trier selon le thème auquel elles se rapportent dans l’étude. Aussi, on distingue des informations qui se rapportent :
¾ A la gestion pratiquée par la commune,
¾ Aux avantages de la pratique de suivi-évaluation,
¾ Aux compétences et motivations des acteurs,
¾ Aux besoins de renforcement de capacités de la commune.
La méthode de scorification a été appliquée sur les différentes réponses des acteurs et par thème. Ceci a permis de réaliser des analyses en composantes principales, qui montrent les relations entre les individus et les variables. L’organigramme de problèmes et l’organigramme d’objectifs ont également été utilisés pour mettre en valeur la stratégie d’institutionnalisation à adopter. Quant aux données obtenues par les enquêtes auprès de la population, un tableau a été dressé en vue de ressortir les pourcentages pouvant servir à des interprétations, des commentaires et des discussions.
Les logiciels Word, Excel et XLSTAT ont été utilisés pour les traitements des informations et la rédaction.

Démarche par hypothèse

Une démarche spécifique est adoptée pour la vérification de chaque hypothèse. Les trois démarches sont successivement décrites dans les points suivants.

Description des besoins en SE

Hypothèse 1 : Chaque type d’acteur présente un intérêt spécifique pour la pratique de SE au niveau des communes

Méthodes

La première démarche de vérification de l’hypothèse porte sur une analyse descriptive des besoins exprimés par les acteurs par rapport à la pratique de SE. Les résultats attendus sont le diagramme de comparaison des scores, et les analyses en composantes principales.

Le diagramme de comparaison des scores

Cet outil permet de visualiser dans une figure l’intérêt général du SE pour chaque commune, et l’intérêt de chaque fonction de SE.
Pour réaliser ce diagramme, un premier tableau est d’abord dressé pour chaque commune. Dans celui-ci, les lignes représentent les acteurs et les colonnes les fonctions de SE ; les cellules représentent les scores respectifs aux besoins exprimés par l’acteur pour la fonction de SE.
Soit xi,j,k le score accordé pour la fonction de SE « i » par l’acteur « j » dans la commune « k ». Les scores ont été accordés de la manière suivante:
¾ 0 : si inutile,
¾ 1 : si utile mais non indispensable,
¾ 3 : si indispensable.

Le paysage institutionnel d’une commune

Il est indispensable de connaître le paysage institutionnel d’une commune pour déterminer les acteurs potentiels dans l’institutionnalisation de la pratique de SE.
La Commune est une collectivité territoriale décentralisée ou CTD. Elle assure avec le concours de l’Etat : la sécurité, l’administration et l’aménagement du territoire, le développement économique, social, sanitaire, culturel et scientifique, la protection de l’environnement et l’amélioration du cadre de vie (Cf. Annexe X) [8 ; 9].
Le paysage institutionnel d’une commune est représenté dans le schéma 1 ci-contre.
Ce schéma met en évidence l’existence de trois niveaux dans le paysage institutionnel de la commune :
¾ le niveau stratégique où se trouvent les organes de la commune (Bureau exécutif, Conseil communal), le Représentant de l’Etat et les Services techniques déconcentrés.
¾ le niveau intermédiaire où se situent les organismes ou projets d’appui, le Comité communal pour le développement, et les Fokontany.
¾ le niveau de base qui comprend les acteurs à la base comme les paysans, les opérateurs économiques, les femmes, les jeunes, la société civile.

Entretiens semi­structurés et MARP

La connaissance des principes fondamentaux du SE et du paysage institutionnel d’une commune a permis d’élaborer le guide d’entretien décrit en Annexe VI. Les données nécessaires sont collectées grâce à des entretiens semi-structurés auprès des responsables des communes et des Fokontany, par l’intermédiaire de ce guide d’entretien. L’échantillonnage des individus entretenus est non aléatoire. Ils sont choisis selon leur disponibilité. Le nombre de contacts effectués est donné dans le tableau 2. La MARP est aussi utilisée pour obtenir les impressions des différentes catégories d’acteurs concernés concernant les projets qui nécessitent le SE.

Matériels

Le SSE participatif du PCD

La méthode utilise le SSE participatif du PCD proposé dans le guide de l’élaboration et de mise à jour du PCD (Cf. Annexe XI) [11] comme modèle. Il est comparé avec le SSE réellement mis en œuvre au sein des communes rurales.

Les outils du SE

De même, les outils classiques du SE ont dû être déterminés pour pouvoir élaborer le tableau 9 qui scorifie l’utilisation de chaque outil dans chaque commune. La documentation a déterminé de multiples outils de planification, de collecte de données, de suivi et d’évaluation (Cf. Annexe XII) [13 ; 17].

Entretiens semi­structurés

Les informations nécessaires ont été obtenues grâce à la suite des entretiens semi-structurés de la première méthode.

Détermination des conditions d’institutionnalisation de la pratique de SE Hypothèse 3 : L’institutionnalisation exige une adaptation à l’organisation interne et des interventions externes aux communes

Méthodes

Cette troisième démarche analyse les origines des faiblesses de chaque commune par rapport à la pratique de SE pour en déduire une stratégie d’institutionnalisation. Les matériels utilisés sont l’organigramme des problèmes et l’organigramme des objectifs

Les organigrammes à problèmes

Un arbre à problèmes ou diagramme de causes à effets est dressé pour chaque commune, grâce à la MARP. L’effet terminal étudié est la non institutionnalisation de la pratique de SE.
Le diagramme de causes à effets regroupe sur une figure en forme d’arête de poisson l’ensemble des familles de causes possibles de l’effet étudié. Sur chaque ramification, on note les causes, les sous – causes, etc. Ce schéma permet de se construire une représentation collective des relations entre les causes et l’effet engendré [18].
Dans notre ouvrage, les causes sont présentées en amont et les effets en aval.

Les organigrammes à objectifs

Chaque organigramme à problèmes est converti en organigramme à objectifs dont l’objectif final est l’institutionnalisation de la pratique de SE. Les objectifs spécifiques se ramifient vers l’objectif final en aval.

Matériels

Les conditions classiques d’institutionnalisation

Afin de bien orienter la MARP, il a d’abord fallu déterminer les conditions classiques d’une institutionnalisation.
Le terme d’institutionnalisation est utilisé en sociologie pour désigner le processus de formalisation, de pérennisation et d’acceptation d’un système de relations sociales. Ce système de relations sociales peut prendre des formes très variées, par exemple, il peut être une organisation, un rôle social, voire une série de valeurs et ou de normes [24]. Dans notre cas, il s’agit donc d’une suite d’activités mises en œuvre, qui aboutissent à l’insertion durable de la pratique de SE formelle dans la vie sociale, politique et économique des communes rurales.
Une institution est une structure organisée ou une organisation structurée. Pour que la pratique de SE soit institutionnalisée, il faut qu’elle soit organisée et structurée. En d’autres termes, les tâches nécessaires pour atteindre l’objectif doivent être bien différenciées et des moyens humains, financiers et matériels sont accordés pour leurs réalisations respectives.

MARP

La MARP a été utilisée pour rassembler les idées des différentes catégories de personnes concernées. Sa mise en œuvre est facilitée par l’utilisation d’un grand tableau noir pour noter toutes les idées, les classifier et les prioriser. Les questions posées sont dirigées sur le thème des problèmes de la mise en œuvre d’un SSE, et sur les solutions correspondantes.

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Les discussions comparent les hypothèses de départ et les résultats, les théories et les réalités locales, les points forts et les points faibles. Des recommandations sont formulées à partir de ces discussions.

L’intérêt de la pratique de SE au niveau des communes

Discussions

La planification et la gestion de projets des communes

Le décret N° 952 du 15 décembre 1999 portant règlementation de la création, de l’organisation et du fonctionnement de l’Organisme Public de Coopération Inter-Communale (OPCI), attribue aux communes les compétences en matière d’actions de développement, et les possibilités de coopération intercommunale. Ces actions de développement sont principalement planifiées et coordonnées dans le Plan Communal de Développement ou PCD. Le PCD est un document cadre déterminant les buts que se fixe la commune en matière de développement, la stratégie, les programmes et les projets pour les atteindre, ainsi que les moyens de leur mise en œuvre. Comme tout ne pourrait être fait en une seule année, voire en une seule période, et que les ressources sont limitées, le PCD comprend un phasage des actions prévues [11]. A part le PCD, une commune peut aussi présenter un Plan de Travail annuel ou PTA, qui contient les projets que la commune souhaite réaliser en priorité pendant l’année, Il faut également souligner la place importante des projets entrepris en collaboration avec des partenaires techniques et financiers dans la réalisation des actions de développement d’une commune.
Les communes sont ainsi soumises à des tâches de planification et de gestion de projet. Il s’agit pour elles de se fixer des objectifs, et de mettre en œuvre des activités pour les atteindre, dans une période déterminée en fonction des moyens disponibles. Le suivi-évaluation est alors requis au niveau des communes, en tant qu’outil intervenant dans le cycle de projets. L’absence de SSE des PCD est d’ailleurs déjà identifiée comme une contrainte à la mise en œuvre des PCD, selon l’étude de RAKOTONDRAZAKA Andriamahefa [16].

Les intérêts des acteurs

Les résultats ont montré que les besoins en SE exprimés par les catégories d’acteurs diffèrent selon la commune étudiée. A la base de ces besoins se trouvent cependant des intérêts communs pour certains types d’acteurs.

Les Maires

Les Maires sont les premiers représentants des communes auprès des organismes d’appui et de financement. Pour eux, le plus important est de garder une relation équilibrée avec les PTF et ainsi d’obtenir des financements externes pour la commune. Ils ont donc exprimé leurs besoins de SE en fonction de ce qu’ils croient être nécessaire pour leurs collaborations avec les PTF, et pour accroître les ressources des communes. Pour cela, ils considèrent également le coût de la pratique sur leurs temps et le budget de la commune. Le Maire d’Analavory a ainsi exprimé des besoins importants en raison du partenariat avec le programme SAHA, qui a encadré la commune dans la pratique du SE. A l’inverse, le Maire de Manazary est réticent par rapport au SE, qui n’occasionne pour lui qu’une perte de temps.

Les membres du bureau du CC et les chefs fokontany

Les membres du bureau du CC et les chefs Fokontany ont toujours présenté des besoins importants par rapport aux fonctions de SE, pour les trois communes. Il s’agit surtout pour eux de s’assurer que la commune tient compte de leurs situations, et de contrôler l’affectation du budget de la commune aux véritables besoins.

Les agents techniques de développement

Selon le guide du Maire, les tâches liées aux projets sont attribuées aux agents techniques de développement [10]. Entre autres :
− Il identifie les projets et assure le montage de dossiers de projets ;
− Il recherche des financements ;
− Il prend en charge l’ouvrage du projet ;
− Il détermine la possibilité de participation financière de la commune ;
− Il coordonne les actions entreprises dans le cadre de dotation affectées aux EPP/CSB.
Compte tenu de leurs rôles, il est logique que ce type d’acteur exprime des besoins importants en SE, car cela faciliterait leurs tâches.

Observation de l’empowerment

Au plan individuel, EISEN (1994) définit l’empowerment comme la façon par laquelle l’individu accroît ses habiletés favorisant l’estime de soi, la confiance en soi, l’initiative et le contrôle. Dans ce sens, l’empowerment est aujourd’hui inséparable de la notion de développement durable, car ce dernier est fondé sur la participation critique et active de toutes les parties prenantes, dont les citoyens les plus défavorisés [7].
Les réflexions menées auprès des communes étudiées ont montré que le suivi-évaluation contribue à renforcer l’empowerment de la commune, comme le montre la figure 8 suivante.
La collecte d’informations et le suivi renforcent le savoir descommunes, ainsi que le contrôle qu’elles exercent sur leurs activités. Les évaluations remettent en cause la pertinence, l’efficacité, l’efficience des projets, et permettent finalement de déterminer les véritables besoins des communes. Les évaluations incitent donc les communes à vouloir. Celles-ci sont ensuite capables de décider des activités qu’elles vont entreprendre pour atteindre leurs objectifs. Une planification bien maîtrisée crée une plus grande confiance en soi, et les communes osent alors agir pour mettre en œuvre leurs projets.

Continuité des actions

La pratique du SE dans la planification et la mise en œuvre des projets de la commune offre une mémoire impersonnelle de l’intervention, permettant de garantir la continuité de celle-ci en cas de changement des agents mis en place.
La pre mière hypothèse est donc confirmée : chaque type d’acteurs en relation avec les communes rurales présente un intérêt spécifique pour la pratique de SE.

Recommandations

Institutionnaliser la pratique de SE

Les multiples avantages issus de la pratique du SE, ainsi que les besoins exprimés par les acteurs locaux, ont confirmé la nécessité de son institutionnalisation au niveau des communes. Toutes les communes sont concernées, même celles pas très actives comme Manazary, car il s’agit justement de déterminer les facteurs bloquants de la commune.

Favoriser un SSE à fonctions multiples

La pratique de SE est formalisée par la mise en place d’un SSE. Pour que ce dernier soit institutionnalisé, il doit déjà permettre à la commune :
¾ d’assurer la continuité des actions,
¾ de renforcer son empowerment,
¾ de pratiquer une bonne gouvernance,
D’autre part, il doit répondre aux besoins des différents acteurs. Aussi, ce SSE doit pouvoir servir :
¾ à la recherche de financement,
¾ à l’information de l’agent technique de développement,
¾ à l’information des conseillers et des chefs Fokontany,
¾ au feed back vers la population,
¾ à l’information du RE,
Concernant les fonctions de SE, elles doivent surtout renforcer le suivi financier et le suivi des réalisations. En même temps, le SSE doit servir à adapter les projets aux besoins de la population, à assurer la répartition équilibrée des ressources et à vérifier l’atteinte des objectifs.
La mesure des conséquences prévues ou imprévues des projets dans le long terme peut être considérée ou non selon l’importance des projets en jeu.

Table des matières

INTRODUCTION
I. M ERIELS AT ET METHODES
I.1 marche globale
I.1.1 Choix de la zone d’études
I.1.2 Phase exploratoire
I.1.2.1 Bibliographie et webiographie
I.1.2.2 Entretiens auprès des personnes ressources
I.1.3.1 Entretien semi structuré
I.1.3.2 Méthode Accélérée de Recherche Participative ou MARP
I.1.3.3 Enquêtes auprès de la population
I.1.4 Phase de traitement et d’analyse des données
I.2 marche par hypothèse
I.2.1 Description des besoins en SE
I.2.1.1 Méthodes
a) Le diagramme de comparaison des scores
b) Les ACP
I.2.1.2 Matériels
a) Les principes du SE
Le SE
Le suivi
L’évaluation
b) Le paysage institutionnel d’une commune
c) Entretiens semi­structurés et MARP
I.2.2 Evaluation de la pratique de SE
I.2.2.1 Méthodes
a) Le tableau des scores sur la mise en œuvre du SSE du PCD
b) Le tableau des scores sur l’utilisation des différents outils de SE
I.2.2.2 Matériels
a) Le SSE participatif du PCD
b) Les outils du SE
c) Entretiens semi­structurés
I.2.3 Détermination des conditions d’institutionnalisation de la pratique de SE
I.2.3.1 Méthodes
a) Les organigrammes à problèmes
b) Les organigrammes à objectifs
I.2.3.2 Matériels
a) Les conditions classiques d’institutionnalisation
I.3MARP
b) Synthèse de la méthodolog thodologie
I.4 Limites de la mé
I.5 Chronogramme
II. RESULTATS
II.1 s besoins en SE
II.1.1 Les besoins des responsables communaux et chefs Fokontany
II.1.1.1 Les fonctions de SE sollicitées
II.1.1.2 Les besoins des acteurs des communes rurales et des fokontany
a) Commune d’Analavory
b) Commune de Miarinarivo II
c) Commune de Manazary
II.1.1.3 Les projets concernés
II.1.2 Les besoins de la population
II.1.3 Les opinions des acteurs externes
II.1.3.1 Contribution à la bonne gouvernance
II.1.4.1 Les besoins en informations
II.2.1 Le SE des PCD
II.2.2 Le SE des projets avec des PTF
II.2.3 Les pratiques générales des communes
II.2.4 Les pratiques particulières des communes
II.2.4.1 La cartographie des incidences dans la commune d’Analavory
a) Adaptation de la méthodologie
b) Les acteurs
c) Impressions des acteurs
II.2.4.2 L’utilisation des fiches d’enquêtes dans la commune de Miarinarivo II
a) Les informations collectées
64b) Les acteurs
c) Impressions des acteur nditions de l’institution
II.3.1 Commune d’Analavory
II.3.1.1 Organigramme de problèmes
II.3.1.2
II.3.2 Commune de Miarinarivo II
Organigramme des objectifs
II.3.2.1 Diagramme de problèmes
II.3.2.2
II.3.3 Commune de Manazary
Diagramme des objectifs
II.3.3.1 Diagramme des problèmes
II.3.3.2 Diagramme des objectifs
III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
III.1 L’intérêt de la pratique de SE au niveau des communes
III.1.1 Discussions
III.1.1.1 La planification et la gestion de projets des communes
III.1.1.2 Les intérêts des acteurs
a) Les Maires
b) Les membres du bureau du CC et les chefs fokontany
c) Les agents techniques de développement
III.1.1.3 Observation de l’empowerment
III.1.1.4 Continuité des actions
III.1.2 Recommandations
III.1.2.1 Institutionnaliser la pratique de SE
III.1.2.2 Favoriser un SSE à fonctions multiples
III.2 Analyse de la pratique de SE
III.2.1 Discussions
III.2.1.1 Analyse FFOM
a) Les forces
b) Les opportunités
c) Les faiblesses
d) Les menaces
III.2.1.2 Importance de la cartographie des incidences
a) Adéquation de la cartographie des incidences
b) La méthode du cadre logique
III.2.2 Recommandations
III.2.2.1 Utiliser des schémas simplifiés dans la planification
III.2.2.2 Synchroniser la cartographie des incidences et le cadre logique
III.2.2.3 Fournir des outils d’évaluation des PCD
III.2.2.4 Utiliser les structures liées au PCD pour le SE des autres projets
III.3 La stratégie d’institutionnalisation
III.3.1 Discussions
III.3.1.1 L’organisation de la commune
a) La transparence des dirigeants
b) Le budget des SVD et SCD
c) Place de l’agent technique de développement
III.3.1.2 Les interventions externes
a) Importance des interventions externes
b) Les acteurs externes concernés
III.3.2 Recommandations
III.3.2.1 Les formations
III.3.2.2 L’accompagnement
III.3.2.3 Capitalisation des expériences des communes
III.3.2.4 Travailler avec la CAC
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet