Soutenance mémoire
L’innovation technique est considérée aujourd’hui comme un des principaux facteurs de compétitivité industrielle. Le développement dés nouvelles technologies occupe une place centrale dans les stratégies des entreprises, et constitue une priorité dans les secteurs d’activité basés sur la science. Toutefois, la mise en oeuvre des processus d’innovation technique pose des problèmes d’organisation importants qui semblent mal maîtrisés dans les entreprises aujourd’hui.
Innovation technique et R-D sont souvent confondues dans le langage courant. Or, si le processus d’innovation technique était réductible à l’activité de recherche et développement, les entreprises seraient aujourd’hui confrontées à une situation beaucoup moins complexe. En fait, le processus d’innovation fait intervenir différents types d’activités non seulement à l’intérieur de la firme mais également dans son environnement et devient de plus en plus difficile à contrôler. L’organisation structurelle de ces activités et la gestion de leur interaction sont considérées comme des facteurs déterminants pour le succès des innovations et font l’objet de nombreuses réflexions à la fois dans les entreprises et dans les milieux académiques.
Peu d’analyses prennent en compte la dimension spatiale du processus d’innovation dans l’entreprise. Cette dimension de la localisation est souvent considérée comme un aspect du fonctionnement de l’entreprise relevant de logiques propres plus ou moins indépendantes du reste de la structure. Cependant, la relation entre la R-D et l’innovation technique s’inscrit dans l’organisation de l’entreprise de manière à la fois structurelle et spatiale. Ainsi, jusqu’à maintenant les activités de recherche sont restées relativement isolées du reste de la firme, tant structurellement que géographiquement; mais la réorganisation actuelle des entreprises fondée notamment sur l’établissement de relations transversales entre les fonctions conduit progressivement à remettre en cause cette distance et à considérer de nouvelles formes d’organisation dans lesquelles les dimensions structurelles et spatiales sont plus étroitement imbriquées.
la R-D devient un lieu de synthèse et un foyer d’interaction au sein du processus d’innovation
Cette hypothèse remet en cause la linéarité du processus d’innovation et établit la distinction entre R-D et innovation. Le processus d’innovation a traditionnellement été représenté selon un schéma linéaire dans lequel la R-D intervient en amont, soit comme lieu de passage et de transfert des nouvelles technologies « exogènes » vers le reste de l’entreprise, soit comme source de l’innovation. Or, il est généralement admis aujourd’hui que le déroulement des opérations qui conduisent de l’idée au produit ne suit pas un processus linéaire. Ainsi dans le contexte actuel, où des formes diversifiées de relation d’échange tendent à se développer entre les acteurs du processus, la R-D joue un rôle plus complexe. Elle peut être la source principale d’innovation, mais elle est plus généralement, un foyer d’interaction et de synthèse dans le réseau des activités concourant à l’innovation. Cette évolution renforce la nécessité d’une nouvelle représentation du processus d’innovation permettant de rendre compte notamment de la place qu’occupe la R-D au sein du processus.
l’innovation est de moins en moins associée à la notion de rupture
L’innovation ne peut plus être exclusivement associée à la notion de rupture. Le développement de produits nouveaux devient plus régulier, notamment du fait de la place plus importante accordée à l’innovation incrémentale dans les stratégies des entreprises. Les firmes mettent en place différents types d’organisation permettant d’initier et de gérer les flux d’innovation et de prendre en compte les changements de structures résultant de l’innovation sans bouleversement des organisations existantes. Cependant, la notion de rupture ne peut pas être totalement abandonnée. La mise au point de nouvelles technologies continue à provoquer des changements radicaux et entraîne des discontinuités dans le mode de fonctionnement habituel de la firme.
Deux problématiques se combinent dans les entreprises:
– celle de la rupture où l’innovation résulte du développement d’une invention vue comme un événement remettant en cause le système précédent; ce phénomène est généralement considéré comme aléatoire et incontrôlable par les responsables de l’entreprise;
– celle du progrès continu dans laquelle l’innovation est souvent considérée comme le résultat d’un processus combinatoire, et se développe à partir de différents types de croisements, au niveau des processus (croisements entre les disciplines, croisements entre les fonctions d’entreprise), et au niveau des produits (combinaison de produits existants). Ce processus associant plusieurs types d’interlocuteurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise fait l’objet actuellement de différentes tentatives d’organisation et de gestion au sein des firmes.
le modèle classique d’insertion de la R-D dans l’organisation de la firme est remis en cause
Le modèle classique d’insertion de la R-D, dans lequel les liaisons avec les autres services de la firme ont lieu par l’intermédiaire des responsables hiérarchiques, est remis en cause. Actuellement, de nouvelles structures émergent, moins pyramidales et favorisant les interactions horizontales entre les différentes activités à l’intérieur et à l’extérieur de la firme.
Les entreprises sont ainsi amenées à développer des structures d’organisation où se rencontrent et se combinent deux cultures d’organisation jusqu’ici clairement distinctes:
– une culture « traditionnelle » axée sur la production routinisée, dans laquelle les activités d’innovation sont à la fois nettement identifiées et séparées des activités de « régime permanent »; dans cette culture, qui est par exemple celle de la production de très grande série, les innovations sont introduites dans la firme de façon discontinue; un produit ou un processus nouveaux sont initiés par les bureaux d’études de l’entreprise, puis mis au point, produits et vendus par les différents services de développement, de production et de marketing de l’entreprise. L’innovation est considérée comme un événement qui vient perturber le déroulement normal de l’activité caractérisé par une certaine routinisation des opérations de production et de distribution; la logique de fonctionnement est d’assurer journellement la fabrication et la commercialisation des produits. Le fonctionnement d’une telle organisation est conditionné par la capacité de réaction des individus et des systèmes face à de tels événements;
– une culture basée sur l’innovation dans laquelle les structures sont fortement tournées vers la mise au point de produits et de processus nouveaux et permettent l’introduction des innovations sans rupture du système de fonctionnement global de l’entreprise (industries de petites séries, industries basées sur la science). Dans ce cas, l’innovation est considérée comme un événement créé et provoqué par les individus au sein des organisations, mais également caractérisé par son imprévisibilité. Il en résulte la nécessité de développement de capacités d’anticipation, d’innovation et d’ouverture sur l’extérieur des systèmes et des individus. Le fonctionnement de telles structures met en jeu une responsabilité partagée des acteurs et se traduit par un développement des structures transversales, telles que les organisations par projet, qui facilitent les échanges entre les différents partenaires et renforcent la relation entre innovation et production.
L’articulation entre ces deux formes d’organisation est difficile à réaliser. Cependant elle devient un enjeu essentiel car elle permet de rapprocher les individus qui provoquent le changement et ceux qui stabilisent la structure et d’assurer à la fois une capacité à créer de la nouveauté et une régularisation de l’activité.
la complexité des enjeux d’innovation se traduit par différents types d’exigences organisationnelles dont la compatibilité doit être assurée par l’entreprise
Dans l’environnement économique actuel, les entreprises ont à répondre à différents types d’enjeux en matière d’innovation. Le raccourcissement du cycle de vie des produits et les exigences de variété et de nouveauté exprimées par les utilisateurs amènent souvent les firmes à privilégier les stratégies d’innovation à court terme et à mettre en place des structures organisationnelles permettant d’augmenter le rythme d’apparition des innovations de type incrémental. Parallèlement, l’aspect stratégique de l’innovation à long terme, l’avantage commercial que celle-ci procure à l’entreprise, impliquent la mise en oeuvre de formes d’organisation axées sur des objectifs à long terme. Par ailleurs, la capacité d’innovation de l’entreprise est liée à la constitution d’une réserve de connaissances scientifiques et de savoir-faire techniques qui exigent des politiques continues, et de long terme.
Plusieurs types de structures organisationnelles répondent à ces enjeux. L’innovation différentielle est favorisée par des structures transversales resserrant les liens entre la R-D, la production, la vente. De telles structures permettent différentes formes d’interaction, notamment entre le producteur et l’utilisateur, et la mise en place de processus séquentiels d’apprentissage et de stimulation privilégiant la réalisation d’innovations incrémentales. Au contraire, l’innovation de rupture consiste en une modification plus radicale des technologies. Dans ce cas, le processus d’innovation comprend une part importante de recherche de base, des collaborations plus larges permettant l’exploration d’un plus grand nombre de voies technologiques, et suppose des délais de développement plus longs. Ce type d’innovation se développe plus facilement au sein de structures d’organisation peu soumises aux contraintes du marché et permettant l’établissement de coopérations avec l’environnement scientifique et technique de l’entreprise. Lorsque l’objectif est de constituer une réserve d’innovation potentielle, une des principales caractéristiques des structures mises en place est de permettre un isolement relatif des chercheurs par rapport aux contraintes industrielles et commerciales.
Ces différentes formes d’innovation sont souvent développées simultanément au sein de l’entreprise; assurer la compatibilité entre leurs différentes exigences organisationnelles constitue un enjeu pour l’entreprise. L’organisation globale du processus d’innovation doit permettre de répondre à cet enjeu; ceci se traduit par des formes d’organisation variables en fonction des priorités de chaque firme; la valorisation des innovations différentielles et leur diffusion rapide dans l’appareil de production ne peuvent pas être réalisées par le même type de structure qui favorise l’innovation de rupture.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE – L’INNOVATION TECHNIQUE – LES DIFFERENTES APPROCHES
SECTION I – LE PROCESSUS D’INNOVATION : LES APPROCHES ECONOMIQUES ET SOCIO-ECONOMIQUES
1 – L’origine des innovations : les modèles de base
a) Les modèles « technology push » et « demand pull »
b) Les approches basées sur la structure du marché et la taille de la firme
c) Les modèles d’interaction entre la science et le marché
2 – La diffusion des innovations
a) Les études empiriques et la mise au point d’un modèle de diffusion
b) Les approches théoriques
3 – La création et le développement des nouvelles technologies
a) L’approche évolutionniste : les trajectoires technologiques
b) Le processus de création de technologie
4 – Le développement des innovations au sein des réseaux socio-techniques
a) La théorie de la construction sociale
b) Les réseaux d’acteurs technico-économiques
c) Les systèmes technologiques
d) L’équilibre des forces techniques et sociales
5 – Le processus d’innovation et la gestion de l’entreprise
a) La gestion de l’innovation à long terme
b) La gestion du processus de développement des produits
c) L’environnement des entreprises en matière de R-D et d’innovation
d) La relation entre innovation et concurrence
e) L’innovation et la montée des formes coopératives d’organisation
SECTION II – LES ANALYSES SPATIALES DU DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION
1 – Le développement territorial du processus d’innovation autour d’un acteur innovateur
a) La théorie de la base
b) La théorie des pôles de croissance
2 – Le développement territorial du processus d’innovation à partir de la différenciation spatiale
a) La division spatiale du travail
b) L’introduction de la notion de cycle du produit
3 – Le développement territorial du processus d’innovation à partir des spécificités locales
a) Le « district industriel » réactualisé
b) La théorie du développement endogène
c) Les technopoles
4 – Le développement territorial du processus d’innovation et les logiques
d’organisation des entreprises
a) Les principes de base de l’analyse
b) Evolution économique et nouveaux critères d’organisation spatiale
DEUXIEME PARTIE – R-D DANS LES ENTREPRISES ET PROCESSUS D’INNOVATION : LA TENSION ENTRE DEUX CULTURES D’ORGANISATION
Chapitre 1 – Contexte et enjeux
Section 1 – Un environnement en mutation; des enjeux différenciés
1 – L’évolution de fond de l’environnement technologique des entreprises
a) Le développement de la recherche industrielle
b) L’évolution du cycle d’innovation dans l’électronique
2 – Le contexte actuel
a) Un environnement incertain
b) Un environnement de plus en plus complexe
– l’accroissement de la complexité technologique
– l’accroissement de la complexité organisationnelle
3 – La différenciation des enjeux
a) selon la nature du produit
b) selon le client
c) selon la phase de maturation de la technologie
Section 2 – Evolution et ambiguïté du rôle des pouvoirs publics
1 – Mise en place d’une politique à finalité industrielle et commerciale et interaction avec la politique européenne; le cas de la France
a) La réorientation de la politique publique nationale
b) L’introduction de l’échelon européen
2 – L’ambiguïté de la politique publique en matière de recherche et d’innovation
a) La coexistence de deux logiques d’action
b) Des problèmes pratiques différents selon les pays
Chapitre 2 – La R-D comme fonction dans l’entreprise : les modèles Philips, Thomson, Siemens
Section 1 – La distribution de la R-D dans l’organigramme de la firme –
Le cas de Philips, Thomson et Siemens
1 – La fonction de direction au sein du système de R-D
2 – Multiplicité et concentration des lieux effectuant des activités de recherche
3 – Articulation et coordination des activités dans le système de R-D
4 – La formalisation des relations entre les différents intervenants du système de R-D
Section 2 – Le poids de la R-D dans l’entreprise : ses relations internes et externes
1 – Le processus de décision
a) le passage par le centre stratégique
b) les relations avec les autres fonctions
2 – Les échanges à l’intérieur de la firme et avec son environnement – Les modes de formalisation
a) les échanges entre la R-D et les autres fonctions de l’entreprise
– les échanges avec la fonction de marketing
– les échanges avec la fonction de production
– le rapprochement des trois fonctions marketing, R-D, production
b) les échanges entre la R-D et l’environnement de la firme
– les échanges avec les universités
– les relations avec les laboratoires publics
– les relations avec les autres entreprises
Section 3 – L’organisation spatiale, révélateur du système de fonctionnement de l’entreprise
1 – Les implantations territoriales de la R-D
a) au sein de la compagnie Philips
b) dans le groupe Siemens
c) dans le groupe Thomson
2 – La dynamique de localisation
a) la logique des processus de localisation
b) processus de localisation des activités de R-D et processus de développement technologique
– la localisation de la R-D et les caractéristiques générales du processus de développement technologique
– la localisation de la R-D et la forme du développement technologique dans le secteur de l’électronique
– la localisation de la R-D et l’organisation du développement technologique dans les entreprises; les exemples de Siemens, Philips et Thomson
Chapitre 3 – La R-D comme composante du processus d’innovation : le cas des circuits spécifiques et des écrans à cristaux liquides
Section 1 • Organisation d’un processus d’innovation multi-acteur réparti dans l’entreprise – L’exemple des ASIC
1 – La forme de la structure
a) Les centres de design
b) L’entité responsable du pilotage du processus d’innovation
2 – Les différentes fonctions intervenant dans le processus d’innovation des ASIC: l’articulation avec l’organisation par fonction
a) La fonction de direction
b) La fonction de production
c) La fonction de marketing
d) La fonction de R-D
3 – L’organisation spatiale
Section 2 – Organisation du processus d’innovation à partir d’une structure spécifique unique • L’exemple du développement des écrans à cristaux liquides au sein de Thomson-LCD
1 – La forme de la structure
2 – L’articulation avec l’organisation globale du groupe
a) Les relations avec la Direction Générale
b) Les relations avec les autres fonctions
– la fonction de marketing
– la fonction de production
– la fonction de recherche
– la fonction de gestion du personnel
3 – L’organisation spatiale des activités
a) La localisation de Thomson-LCD
b) L’articulation entre les différents sites localisés intervenant dans le
processus d’innovation
– les relations avec le centre de décision du groupe
– la dimension spatiale des relations établies avec les fonctions
– la dimension spatiale des relations établies avec les partenaires extérieurs
Section 3 • Place de la R-D dans le processus d’innovation et remise en cause de l’organisation structurelle et spatiale au sein de l’entreprise
1 – Le rôle primordial de la R-D dans le processus d’innovation
2 – L’implication de la R-D : les deux voies d’évolution de l’organisation
a) la première voie: le fonctionnement séquentiel
– la recherche fondamentale ou académique
– la recherche exploratoire ou recherche de base
– la recherche avancée
– la recherche appliquée
– le développement
b) la deuxième voie: la « co-implication » des fonctions
– le renforcement du principe de coopération
– la remise en cause de l’organisation hiérarchique
CONCLUSION
Bilan de la recherche
Analyse des résultats
ANNEXES
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