LES ACTIVITES AU SEIN DE CHAQUE REPRESENTATION A MADAGASCAR

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THEORIE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE

Généralités

Définition, Objectif, et Intérêts

« La gestion prévisionnelle est celui qui concerne la gestion d’une entreprise pour une période future donnée en ayant fixé le détail despérations projetées ainsi que la situation et les résultats à atteindre en ce qui concerne la prévision des changes, elle vise à établir un plan détaillé préétabli des dépenses de l’exercice à vten »

Objectifs

La gestion prévisionnelle est les conséquences directes de la bonne gestion de l’entreprise, elle répond à la double nécessité dela dynamique interne de l’entreprise et de son insertion dans un environnement en évolution rapide. Plus particulièrement aujourd’hui, dans un marché en mutation rapide ou les dirigeants de l’entreprise dans le vent s’efforcent de préparer l’avenir, s’ils ne veulent pas le subir.
La gestion prévisionnelle conduit à la fixation d’objectif ainsi qu’un nouveau style de direction permettant une utilisation optimale à tou s les niveaux des moyens de l’entreprise.Elle présente d’une façon ; parmi d’autre de maîtr iser la gestion de l’entreprise dans la mesure où elle assure la comparaison des objectifs aux réalisations donc la gestion prévisionnelle est un outil de gestion, un instrument d’une véritable décentralisation au sein des entreprises.

Intérêts

La prévision permet au dirigeant de réaliser aux différents niveaux de l’entreprise un EQUILIBRE IDEAL. Elle permet aussi de mettre la direction en mesure de « prévenir » les événements au lieu de les subir. Ensuite elle nousamène à faire une comparaison entre réalisation et prévision. L’analyse de distorsionsconstatées peut permettre à l’avenir d’éviter le gaspillage, et peut conduire à une modification de la politique d’achat, de la politique de vente ou du processus de la fabrication même.
Il est bien connu que les directions autocritiques entraînent la congestion des services de direction, l’absence de travail d’équipes et, chez le personnel, un relâchement de l’ardeur à la tache et le sentiment d’être l’objet d’une frustration de ses ambitions. Or les prévisions ne sont possibles que si l’entreprise est divisée en sections homogène, ce qui conduit à la définition précise des responsabilités de chacun.
Il doit en résulter que chaque cadre doit avoir le sentiment de participer d’avantage au marché de l’affaire de secteurs, ce qui devrait chez lui un esprit de coopération.

Partialité et exhaustivité de la gestion prévisionnelle

Elle peut être :
-Exhaustive lorsqu’elle étend à toute entreprise
-Partielle lorsqu’elle se limite à un secteur de la dite entreprise ou à un stade de l’activité économique.

Cas de prévisions exhaustives

Il est généralement admis que c’est dans le domainede la vente des produits finis (biens tangibles ou services). Qui il y a lieu d’élaborer les premières prévisions du niveau des recettes ainsi fixées. Mais des problèmes difficiles se posent que tous doivent être résolus à priori parmi ces problèmes eux.
-choix entre achat et allocation
-détermination du bien à acheter ou à louer
– appréciation de la rentabilité d’investissementenvisagé
– recherche du meilleur mode de financement
Toute la prévision précédemment posée ayant reçue neu réponse de prévision, concernent successivement : les qualités et les quantités de matières premières, les résultats qui en découlent, ainsi que les études de rentabilité.

Cas de prévision partielle

Elle peut porter sur
-un document précis de l’activité économique de entreprise,l’ ce domaine étant défini verticalement
-un stade particulier de la recherche dans les connaissances de l’entreprise, ces stades étant définis horizontalement
D’après ce nous avons vu au précèdent chapitre, auniveau de la procédure de la prévision budgétaire de l’agences, celle-ci pourrait s’obtenir d’une manière exhaustive et partielle avec les compte limitatif et les centres de responsabilité.

Les étapes de la gestion prévisionnelle

Elles sont les suivantes :
-Elaboration de prévision
-Enregistrement des réalisations
-Contrôle de la réalisation et de la prévision

Elaboration de prévisions

Cette élaboration permettra d’atteindre les objectifs définis
Plusieurs façons existent pour élaborer la prévision des charges ou des recettes dans une entreprise, et nous allons prendre la plus pratiques et la plus efficace de la gestion prévisionnelle en trois étapes :
-élaboration des stratégies
-choix de la stratégie
-planification

Elaboration de stratégie possible

La stratégie s’applique aux opération plus lointaine et à un niveau plus élever : telle que le lancement d’un produit, la création d’une usine, la lutte contre la concurrence, la mise en place d’un ordinateur. Il s’agit là d’établir un plan d’investissement et un plan des moyens de financement.
Et M Henri Taboulé dans son ouvrage intitulé gestion de stratégie (page 11) défini les stratégies de l’entreprises comme étant « option fondamentale prise par la direction et concernant l’option optimale de l’entreprise dans le milieu économique ; cette option doit assurer à l’entreprise sa survie, son développement et sa prospérité»
Ainsi pour élaborer une stratégie, il faut faire essortir, celles qui sont possibles et d’en choisir une qui est convenablement à l’entrepr ise.

Choix de la stratégie

Dans cette étape, le ou les responsables de l’entreprise fixent leurs choix sur une stratégie déterminée qui à partir du moment ou ell est arrêtée, n’est plus qu’une éventualité.
IL convient d’insister sur le fait qu’il s’agit al ors d’un engagement de volonté. Mais la réalisation de la stratégie bien qu’elle soit basée à l’origine sur un choix, nécessite l’effort permanent de tous les membres de l’entreprise.
Par ailleurs, la stratégie, ayant été choisie il convient de définir
-Les objectifs à atteindre qui constitue les buts p récis et concrets que l’on cherche à atteindre. On passe donc du concept de la stratégieà celui de l’objectif.
-Les moyens pour y parvenir : il est bien évident qu’il convient ensuite de préciser de quelle façon, grâce à quels moyens, les objectifs s eront atteints.
IL faudra donc distinguer :
-Les moyens correspondant aux objectifs à long term e, -Les moyens correspondant aux objectifs à court ter me
Les moyens peuvent être constitués par exemples par:
*des moyens commerciaux
*des moyens en ressources humaines
*des investissements
*des moyens financiers
Une fois que l’objectif est bien déterminé, ainsique tous les moyens pour y parvenir, il est questions maintenant d’établir le calcul des charges et produit prévisionnels et leurs budgets correspondants

Planification à long ou à court terme

La méthode des coûts préétablis se situe dans le cadre général de la gestion prévisionnelle, et le but de toute gestion prévisionnelle est le contrôle, ce mot étant pris au sens large qui implique à la fois :
-l’information rapide et sur du chef d’entreprise et de toutes les intéressées concernant des résultats quantitatifs
-la surveillance des exécutants, avec leurs consentements bien entendus, sinon la méthode serait inopérante
-l’accroissement de la finesse de la prévision dans la mesures, ou, dans l’avenir « les erreurs de mauvaise prévision » pourront être évitées.

Les coûts préétablis dans la gestion prévisionnelle

Le contrôle pris au sens large qui implique à la fo is ; une information rapide et sûre du chef de l’entreprise et de tous les intéressés concernant les résultats quantitatifs et qualitatifs ; la surveillance des exécutants, avec leur consentement bien attendu, sinon la méthode serait inopérante ; l’accroissement de la finesse de prévision dans la mesure où, dans l’avenir, les erreurs de mauvaise prévision pourront être évitées.
Il existe plusieurs méthodes pour servir de base aux coûts préétablis à savoir :
-Coûts calculés à partir de coûts réels des périodes comptables antérieurs :
Il peut s’agir de moyens proprement dits (arithmétiques, géométriques, ou moyens au sens large)
-Coûts calculés sur la base d’un niveau ou d’un volume d’activités considéré normale pour l’entreprise
-Coûts standards, la notion de coûts stand arts est très précise. Elle vise essentiellement »des coûts calculés en partants d’une analyse de l’objet et du travail nécessaires faits par un bureau d’étude approprié.Elle» sous- entend donc une intervention exclusive des techniciens, ingénieurs ou organisateur.
-Coûts budgétés : Il s’agit de »coûts tirés d’un budget d’exploitation établi à l’avance pour une certaine période ».
Les coûts budgets sont donc le plus élaborés, car lsi tiennent compte de toutes les considérations qui ont inspiré les coûts précédentsàavoir :
– de considérations relatives du passé ; -de considérations extérieures ;
-de considérations techniques ; -De considérations subjectives.
Et qui fera donc l’objet de notre étude dans les parties suivantes car ils concernent le plus près l’organisation au sein de l’agence

Planification conduisant à des budgets

De très nombreuses définitions ont été formulées,ettantm chacune l’accent sur un ou plusieurs aspects particuliers du concept à définir. La définition suivante a le mérite d’être courte et de s’intégrer parfaitement dans le développement qui précède.
Le budget est un programme détaillé, coordonné et alorisé,v permettant d’atteindre, grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie des entreprises.
L’étude détaillée de la construction du budget permet :
-D’obtenir que chaque responsable contribue à l’édification de son budget particulier, à une analyse minutieuse de ses moyens particuliers et donc à réaliser des économies ; -D’engager la responsabilité de chacun ;
-De créer le cadre de l’auto contrôle.
Le nouvel élément essentiel est que le budget soitvalorisé c’est-à-dire chiffré en unité de monnaie, ce qui, en période d’instabilité monétaire, n’est pas toujours aisé.
Ainsi la construction budgétaire n’est recevable que grâce à une parfaite cohérence entre les vues des différents groupes humains qui existent dans l’entreprise.

Les moyens de détermination des prévisions

Nous avons vu que le point d’aboutissement du travail prévisionnel était l’obtention de la situation et des résultats. Tous les comptes, donnant une vue anticipée de la gestion auront été établis dans les différents centres d’activitéCes. comptes mettront donc sur pieds des comptes prévisionnels d’exploitation qui sont appelés budgets.
L’établissement des budgets prendra obligatoirement les comptes du plan comptable de l’entreprise. Il serait possible d’obtenir les r ésultats à partir des comptes de gestion de la comptabilité générale, mais en effectuant un reclassement par fonction.
Il est donc préférable d’utiliser le cadre de la comptabilité analytique qui enregistre les différentes phases de l’activité de l’entreprise, qui analyse les formations des coûts, des prix e revient et es résultats et qui enregistre l’évolution des stocks.
Pratiquement, la condition nécessaire à l’utilisation d’une comptabilité prévisionnelle est la mise en place préalable d’une comptabilité nalytique.
Puisque notre étude va se consacrer surtout à l’analyse des charges de fonctionnement, il est important donc ici de donner les principes d’établissement des budgets d’approvisionnement.

Le budget d’approvisionnement

Le prix unitaire des produits achetés est un élément essentiel du budget d’approvisionnement, il constitue l’élément essentiel de certains frais, le prix de revient initial d’objets revendus en état, un élément du prix de revient ou un fond de roulement acceptable. On pourra se reporter touchant sa prévision, à ce que nous avons dit touchant celle du prix de vente, sur la conjoncture, l’étude du marché, la prospection ,la concurrence ,les rôles étant ici inversés, et l’acheteur pouvant faire jouer en sa faveur les éléments que le vendeur rencontrait devant, lui pour limiter sont prix de vente .
IL est aisé, après avoir prévu un prix d’achat, de le comparer avec le prix effectivement obtenu. Mais aussi bien la prévision,que l’exploitation de la comparaison avec le réel, c’est dire des écarts, mettant en jeux de nombreux éléments d’ordre purement technique dont l’étude sort du cadre de notre étude.
Apres avoir défini la prévision ; la gestion prévisionnelle ne reste pas là : il est temps maintenant de passer au déroulement ou la réalisation de ce qu’on vient de prévoir.

Enregistrement des réalisations

Détermination d’une prévision d’action

Ce rôle incombe à la direction générale.
La prévision d’activité de la période à venir s’inscrira dans l’évolution envisager par plusieurs années.
Elle portera sur les points suivants :
– L’objet de l’entreprise
– Son importance
L’objet de l’entreprise
Faut –il ralentir, voir supprimer la fabrication de certains produit, l’exécution de certains travaux, augmenter le volume de production des autres, remplacer un produit, changer l’objet ?
Son importance
Expansion, intégration, implantation nouvelle
– sa forme juridique : changement à envisager pour répondre au besoin de l’entreprise et au niveau de chaque service ;
– sa structure : investissement à réaliser, capitaux à trouver formation et recrutement du personnel, prise de participation.

La préparation du programme

Cette préparation est la phrase essentielle de latechnique budgétaire : elle doit arriver à réunir toutes les données relatives à la gestion de l’entreprise au cours de la période retenue pour la prévision.

Table des matières

INTRODUCTION
Première partie : PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA ET THEORIE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ASECNA
Section 1 : GENERALITES
1.1-Historiques et Activités de l’Agence
1 .1.1 Historiques
1 .1.2 Les activités de l’agence
a) Activités communautaires
b) Activités Nationales
1-2 Ressources et relations avec l’extérieur
1.2.1 Ressources Humaines, Financières, Matérielles
a) Les ressources Humaines
b) Les ressources Financières
c) Les ressources matérielles
1.2.2 Relations de l’Agences
Section 2 : LES ACTIVITES AU SEIN DE CHAQUE REPRESENTATION A MADAGASCAR
2-1 La Représentation
2.1.1 Service Navigation Aérienne (ENA)
2 .1.2 Service Météorologique (MTO)
2 .1.3 Service Infrastructure et Génie Civil (IGC)
2.1.4 Service Administration Générale (ADM)
2.1.5 Service Paierie
2 .1.6 Service Administratif et Financier (SAF)
Section 3 : PROCEDURE DE TRAITEMENT DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT
3-1 Comptabilité Budgétaire
3-2 Procédure d’élaboration du budget
3 .2.1 Définition des objectifs
3.2.2 Programme d’actions
3.2.3 Moyens d’actions
3.3 Modalités d’utilisation des fiches budgétaires
3-4 Comptabilité générale
3.5 Procédures de traitement des charges: Autorisation de dépenses et autorisation de paiement
3.5.1 Autorisations des dépenses et autorisations des paiements
a) L’autorisation de dépenses (annexe : 2)
b) Les autorisations de paiement
3-5-2 Liquidation des dépenses
a) Définition
b) Factures : enregistrement à l’arrivée
c) Certification de la facture
d) Traitement des annulations
e) Réimportation des dépenses
f) La procédure de paiement
CHAPITRE II : THEORIE SUR LA GESTION PREVISIONNELLE
Section 1 : GENERALITES
1-1 Définition, Objectif, et Intérêts
1 .1.1 Définition
1.1.2 Objectif
1.1.3 Intérêts
1 .2 Partialité et exhaustivité de la gestion prévisionnelle
1.2.1. Cas de prévisions exhaustives
1 .2.2. C as de prévision partielle
Section 2 : LES INTERETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE
2.1 Elaboration des prévisions
2.1.1 Elaboration des stratégies possibles
2.1.2 Choix de la stratégie
2.1. Planification à long ou à court terme
2.2 Les coûts préétablis dans la gestion prévisionnelle
2.3 Planification conduisant à des budgets
2 .4 Les moyens de détermination des prévisions
2.5 Le budget d’approvisionnement
Section 3 : ENREGISTREMENT DES REALISATIONS
3.1 Déterminations d’une prévision d’action
3.2 La préparation du programme d’action
3.3 Recherche de l’information
3.4 Règle d’achat
3.4.1 Fixation des caractéristiques des produits achetés
3.4.2 Choix des sources d’approvisionnement
3.4.3 La détermination de méthode d’achat
3.5 Gestion de stock
Section 3 : THEORIE SUR L’ANALYSE DES ECARTS
3 .1 Contrôle des prévisions
3.2 Méthode des calculs et analyse des écarts
Deuxième partie : IDENTIFICATION DES PROBLEMES AUX NIVEAU DE L’ETABLISSEMENT DU PLAN PREVISIONNEL AINSI QU’AU TRAITEMENT DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT
CHAPITRE I : PROBLEMES LIES A L’ETABLISSEMENT DU PLAN BUDGETAIRE ET ADMINISTRATION
1-1 Manque d’analyse pour l’établissement du budget
1-2 Déséquilibre budgétaire
1.2.1 Déséquilibre de crédit dans les comptes limitatifs
1.2.2. Modifications d’enveloppes au sein de l’ASECNA
1.2.3 Difficulté de la confrontation entre proposition du siège et celle de la représentation
Section 2 : PROBLEME AU NIVEAU DE L’APPROVISIONNEMENT
2.1 Plan de charge non respecté par le service émetteur
2.2 Changement des charges
2.3 Le non respect des règles d’achat
2.3.1 L’insuffisance de l’étude du marché
2.3.2 Manque d’évaluation et de sélection de fournisseur
2.3.3 Non prise en considération de la concurrence
2.4 Absence d’une politique d’achat
2.5 Notion de gestion des stocks non respecté
CHAPITRE II : DIFFICULTES A LA REALISATION DES TRAVAUX
2.1 Problème du temps
2.1.1 Retard dans l’exécution des travaux
2.1.2 Autorisation périodique des dépenses
2.2 Eloignement géographique
2.2.1 Distance entre Antananarivo et Faritany
2.3 Dossier non traité
2.4 Esprit d’équipe à améliorer
CHAPITRE III : AUTRES PROBLEMES ET ANALYSES DES ECARTS
3.1 Problème du personnel
3.1.1 L’insuffisance en qualité
3.1.2 L’insuffisance du personnel
3.2 Le classement des dossiers et fournitures de bureau à améliorer
3.3 Impossibilité d’une prise de décision immédiate
3.4 Existence d’écarts entre réalisation et prévision
Troisième partie : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : SOLUTIONS AUX PROBLEMES RECENSES DANS LA PARTIE PRECEDENTE
Section 1 : AU NIVEAU DU PLAN BUDGETAIRE ET ADMINISTRATION
1.1 Analyse des informations et formation des responsables
1.2 Participation d’une délégation du siège pour l’établissement du budget
1.3 Analyse des budgets antérieurs et application des méthodes prévisionnelles
Section 2 : SOLUTIONS PROPOSEES AUX PROBLEMES D’APPROVISIONNEMENT
2.1 Respect des règles d’approvisionnement
2.1.1 Les critères d’achat proprement dite
2.1.2 Relation avec les fournisseurs
2.1.3 Les éléments d’une politique efficace des achats
2.1.4 Le choix de la date commande et de la cadence de renouvellement relève de la gestion de stock
2.2 Application d’une fourchette de Prix pour l’achat
2.3 Respect du plan de charges
Section 3 : SUGGESTION POUR AVOIR UN BON DEROULEMENT DE TRAVAUX
3.1. Mise en place d’un tableau de bord
3.2 Formation des délégués du Faritany
3.3 Mise en place d’une culture d’entreprise (CE)
3.4. Prévision de cas exceptionnels pour la prise de décision
3.5. Renforcement et réorganisation du classement des dossiers comptables
3.6 Solution aux problèmes du personnel
3.7 Analyse des écarts
3.8. Mise en place d’un contrôle interne
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS
2.1 RESULTATS ECONOMIQUES
2.2 RESULTATS FINANCIERS
2.3 RESULTATS SOCIAUX
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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