L’entre-deux postes d’un ACPF ou une tentative de description épaisse

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La revue de littérature, une tension entre savoir et non savoir

Le « cadrage théorique », qu’il convient d’entendre dans un sens générique, correspond dans notre développement à une revue de littérature centrée sur le modèle conceptuel que nous mobilisons. Dans cette première partie qui nous permet d’illustrer le cheminement d’allers et de retours entre éléments théoriques et empiriques, ce premier chapitre nous conduit à présenter la revue de la littérature en contrôle de gestion capacitant, que nous appelons « contrôle capacitant ». Le centrage sur le modèle conceptuel nous conduit à nous focaliser sur l’objet théorique de notre recherche en apportant des réponses au travers d’une analyse s’articulant autour de trois volets : la genèse du contrôle capacitant à partir des travaux de Paul Adler ; de quoi parle-t-on ? comment en parle-t-on ?
Cette approche graduelle en trois temps permet de souligner les imprécisions conceptuelles du modèle mobilisé et d’identifier trois leviers de compréhension qui éclairent les résultats du présent travail de recherche et doivent être actionnés pour la mise en place de la qualité capacitante du contrôle de gestion. Nous élargirons notre propos en nous intéressant aux liens explicites que le modèle conceptuel du contrôle capacitant entretient avec d’autres approches théoriques. En effet, qu’il s’agisse d’une approche conceptuelle ou méthodologique, le contrôle capacitant peut être interrogé vis-à-vis d’autres approches théoriques, diverses les unes des autres. Nous proposons de représenter sous la forme d’un sablier la progression que nous avons retenue pour mieux saisir les éléments déterminants de cette partie (voir infra figure I.1.).
D’une manière générale, une revue de littérature peut s’entendre en tant que travail d’identification, d’interprétation et d’analyse » du savoir qui a été produit par différents chercheurs et praticiens (Fink, 2014, p. XIII). Fink ajoute qu’il s’agit des travaux de recherche publiés et non publiés. Par souci de transparence, nous tenons à indiquer que la grande majorité de notre corpus provient de travaux de recherche publiés ou ayant fait l’objet de communications lors de manifestations scientifiques. La littérature de recherche non publiée à laquelle nous ferons référence nous a été communiquée directement par les auteurs (cas de documents complémentaires à des articles, par exemple des grilles d’entretiens ou des questionnaires) mais il peut s’agir aussi de versions de travaux destinés à communication ou publication, dont le statut est sans doute moins fort que celui de travaux validés par les pairs et publiés mais qui peuvent également présenter un réel intérêt.
La revue de littérature peut permettre de poser justement la question de recherche dans la mesure où il va s’agir d’approcher une ligne de « tension entre le savoir et le non savoir », comme le souligne Dumez (2011a, p. 16) en reprenant l’expression de Popper (1979, p. 76). Cette revue de littérature propose de mobiliser le modèle conceptuel capacitant afin d’éclairer la question que nous avons formulée pour la présente recherche : peut-on envisager un mode de contrôle capacitant dans une organisation où de fortes contraintes, tant externes qu’internes, semblent plutôt conduire au renforcement de contrôles coercitifs ?
Ainsi, la question de recherche, qui « est la question générale (ou encore la problématique) que la recherche s’efforce de satisfaire » (Allard-Poesi et Maréchal, 2007, p. 34), n’a pas été pensée en l’absence d’éléments théoriques, méthodologiques et empiriques. Au contraire, elle en est l’expression. À l’image du balancier manipulé par le funambule, elle est posée en équilibre précaire, un équilibre qui se nourrit de connaissances suffisantes pour lui permettre de prendre son élan… mais qui sont insuffisantes pour lui permettre d’être stabilisée. Nous rejoignons ainsi l’assertion de Karl Popper selon lequel il n’y a « pas de problème sans savoir – pas de problème sans non savoir » (Popper, 1979, p. 76). Dans ce sens, la revue de littérature constituant une piste de décollage à la question de recherche, elle permet de provoquer un basculement du continuum entre savoir et non savoir en sorte, à partir d’un déséquilibre initial mis à jour, de parvenir à un équilibre, plus ou moins pérenne, car des interrogations et recherches futures pourraient remettre en cause ledit équilibre et interroger à nouveau une ligne de tension proche. Le funambule suit une ligne dominante mais chaque pas, chaque glissement de pied qu’il opère ouvre également la voie à une nouvelle ligne plus ou moins furtive. Nous serons d’une certaine manière ce funambule.
La présente revue de la littérature suit une ligne dominante : celle du contrôle capacitant, qui n’est pas apparu soudainement mais correspond à une « histoire », une filiation avec le modèle des bureaucraties capacitantes et du concept associé enabling que nous tenterons de mieux saisir puisque l’on verra qu’il pose des difficultés de (com)préhension. Elle suit également d’autres lignes, non de fuite mais de niveau qui, imbriquées au terrain, viennent alourdir le balancier et se doivent d’être analysées afin d’être intégrées à la dynamique d’équilibre. De ce fait, de la tension entre savoir et non savoir doivent apparaître non pas un seul mais plusieurs équilibres précaires en interaction associés à leurs sources de déséquilibre.
Ces sources combinent les éléments théoriques, qui vont constituer l’équilibre-déséquilibre dominant de la revue de littérature, les éléments méthodologiques, qui nourrissent la plupart des travaux de recherche, et les supports empiriques (faits et événements issus des terrains de recherche), qui ne portent pas une interrogation fondamentale en eux (voir supra figure I.2.).
Nous nous sommes efforcé de réaliser puis d’exploiter cet « état de l’état de l’art » (Berland, Piot et Stolowy, 2013, p. 3). En effet, nous interrogeons un cadre – en fait plusieurs cadres pour être précis, comme nous le montrerons – qui n’a pas encore fait l’objet d’une revue de littérature comme l’indiquent les recherches que nous avons conduites en consultant les publications scientifiques anglophones et francophones s’en réclamant. C’est pourquoi nous avons tenté de nous inscrire dans les trois axes suivants (Berland, Piot et Stolowy, 2013, p. 3).
Le premier axe concerne le lien avec notre question de recherche. Il s’agira de montrer que le modèle conceptuel mobilisé est le plus pertinent pour traiter la question qui nous anime. Cela doit également nous permettre de répondre à une question de deuxième niveau mais qui a son importance : pourquoi ce modèle est-il relativement peu connu (une recherche avancée sur le site de la revue académique francophone de référence Comptabilité – Contrôle – Audit effectuée le 6 septembre 2014 indiquait qu’il n’y avait pas encore de référence portant sur ce modèle), et ce particulièrement des chercheurs francophones ? En effet, le cadre capacitant a connu un certain « succès » en étant notamment mobilisé par des chercheurs en comptabilité anglo-saxons de renom ; toutefois, la présente recherche doctorale est à notre connaissance la première dans la sphère francophone à l’interroger.
Ce qui nous amène au deuxième axe. Une revue de littérature est « un travail créatif » (Berland, Piot et Stolowy, 2013, p. 3) dans le sens où nous n’avons pas limité notre propos à une recension des travaux existants mais, au contraire, nous proposons d’articuler de façon originale les travaux antérieurs en tentant d’en montrer les forces et les limites, et de dégager les insuffisances et zones d’ombre des connaissances capitalisées sur ce sujet au travers d’une analyse critique.
En effet, et cela constitue le troisième axe, la confrontation des travaux existants nous conduit à dégager et proposer un approfondissement conceptuel du modèle du contrôle capacitant dont l’objectif est in fine méthodologique, objet de la conclusion de la présente partie, en sorte que de nouveaux chercheurs puissent s’en emparer. Dans cet esprit, nous préciserons comment appréhender le concept enabling de façon à l’interpréter en langue française. Nous le complèterons également tout au long de ce travail de recherche, par exemple en mobilisant d’autres cadres théoriques dans une perspective de renforcement (théorie de l’engagement en psychologie sociale) et de complémentarité (cadre des leviers de contrôle, sociomatérialité et agence), ou bien en proposant des outils de compréhension et de maniement du modèle capacitant tels que le mécanisme de capacité et son rôle dual, le continuum capacitant-non capacitant, le processus tandem articulé avec les quatre caractéristiques capacitantes et, toujours dans un sens critique et constructif, des leviers de compréhension du contrôle capacitant qui constituent autant de points d’appui pour les chercheurs.
Ce cadrage théorique ne sera toutefois pas limité au contrôle capacitant. Son encastrement avec la question de recherche et le terrain de recherche doit être complet, à l’image de la représentation d’un processus interactif où la question de recherche doit être centrale pour servir de guide et justifier théories, travaux et terrains mobilisés.
C’est la raison pour laquelle nous avons évoqué en introduction générale le contexte ou macro-cadre du présent travail de recherche, à savoir la nouvelle gestion publique, et nous nous intéresserons également à la technologie mobilisée, en l’occurrence le système de contrôle de gestion. Nous proposerons de le dénommer système de maîtrise de gestion » (SMG) et de le percevoir en tant qu’« assemblage » (package) (voir infra section D.1.).
Selon Dumez (2011a, p. 17), « au début d’une recherche, il faut disposer d’orienting theories (Whyte, 1984, p. 118) qui vous permettent d’avancer, sans cadrer la recherche de manière trop précise et en laissant les perspectives ouvertes ». Comme la carte et ses instruments guident l’athlète lors d’une course d’orientation, notre boussole fut la découverte de travaux de recherche réalisés aux États-Unis par Paul Adler et Brian Borys (1996). Cet article nous entraîna sur différentes pistes, certains chemins nous conduisant vers des impasses, d’autres vers de nouveaux parcours. L’analyse qui suit présente une étude des meilleures pistes ; nous l’avons voulue à la fois fidèle à sa pensée originelle et créative pour en saisir les fondements et son insertion en contrôle de gestion.

Une double insertion : le cadre des bureaucraties professionnelles et la théorie de la contingence

Dans un article publié par la revue canadienne Contemporary Accounting Research, Ahrens et Chapman (2004) présentèrent une nouvelle approche conceptuelle basée sur des travaux de recherche de Paul Adler et sur une étude de cas longitudinale dans une chaîne de restaurants au Royaume-Uni. Cet article constituant la publication fondatrice du contrôle capacitant prenait lui-même largement pour référence l’article d’Adler et Borys (1996) posant les bases conceptuelles du modèle capacitant à partir d’une réflexion orientée sur des bureaucraties de type capacitant et publiée dans la revue américaine Administrative Science Quarterly.
Nous proposons d’aborder la compréhension de ce modèle avec une analyse des bureaucraties professionnelles à partir du modèle de Mintzberg, mobilisé tout au long de la présente recherche, et de la formalisation du travail pour situer le modèle capacitant au regard des travaux entrepris par Paul Adler dès sa recherche doctorale, en sorte de le situer en contrôle de gestion. Il nous semble en effet pertinent de positionner le modèle capacitant avant de le saisir puis de comprendre pourquoi et comment il a été adopté pour la recherche en systèmes de maîtrise de gestion.

Le modèle bureaucratique au centre des organisations modernes

Le cadre capacitant témoigne d’un regain d’intérêt dans la recherche d’outils et d’usages adaptés pour conférer davantage de pertinence et de légitimité aux bureaucraties, modèle dominant des organisations, à une période où elles sont particulièrement affectées par des restrictions qui touchent plus particulièrement les ressources humaines et les ressources financières. Plusieurs études montrent effectivement la « tendance vers une bureaucratisation croissante dans la société occidentale » (Dumaine, 1991 ; Hecksher et Donnellon, 1994 ; Bélanger et Mercier, 2006). À ce titre, la majorité des employés31 travaillent au sein d’organisations ayant mis en place une large formalisation du travail puisque les trois-quarts d’entre eux disposent de fiches de poste écrites et 80 % doivent suivre des règles et des manuels de procédures écrites (Marsden et al., 1994), illustrant en cela la dimension technologique
Nous reprenons à dessein « employés », terminologie utilisée par Adler et Borys (1996, p. 61) qui évoquent les employees. de ces organisations bureaucratiques au sens adopté par Adler et Borys (1996) avec la formalisation des flux de travail (workflow formalization).
On peut ainsi aborder la question des bureaucraties au travers du prisme des structures organisationnelles de Mintzberg, qui fait l’objet d’une littérature abondante en sciences de gestion. Identification des bureaucraties capacitantes avec le modèle des structures organisationnelles de Mintzberg
Chercheur emblématique de la théorie de la contingence, Mintzberg a produit une somme pour mieux comprendre comment fonctionnent les organisations : « Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthèse jamais réalisée de la littérature scientifique portant sur le phénomène organisationnel » (Bonami et al., 1993). Cette recherche mobilise différentes contributions qu’il a effectuées, notamment sur les éléments de base des organisations et les configurations structurelles32. Par rapport à ces dernières, il identifie six formes : la structure simple ou entrepreneuriale, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnalisée, l’adhocratie et l’organisation missionnaire. Chacune correspond à un mécanisme de coordination : la supervision directe, la standardisation du travail, la standardisation des qualifications, la standardisation des résultats ou des productions, l’ajustement mutuel et l’idéologie (Mintzberg, 2012, voir notamment p. 404).
La bureaucratie professionnelle nous intéresse plus particulièrement car elle est caractéristique de notre terrain de recherche : il s’agit d’une organisation bureaucratique qui n’est pas nécessairement centralisée et au sein de laquelle la partie clé de l’organisation est le centre opérationnel. En effet, le travail opérationnel directement lié la production et à la commercialisation y est complexe et confié à des professionnels, qui disposent alors d’un « pouvoir considérable » (Mintzberg, 2012, p. 322), à l’instar des médecins dans les hôpitaux (Perrow, 1967). C’est pourquoi elle s’appuie, « pour fonctionner, sur les compétences et le savoir de leurs opérateurs qui sont des professionnels » (Mintzberg, 2012, p. 310) et son mécanisme de coordination, la standardisation des qualifications de ces professionnels. À l’instar des hôpitaux, mais aussi des universités, des systèmes d’éducation, des cabinets d’expertise comptable, des entreprises artisanales (Mintzberg, 2012, p. 310) ou encore des « organisations culturelles » (Chatelain, 1996, p. 121), les bureaucraties professionnelles recrutent, forment et socialisent des spécialistes qui peuvent contrôler leur propre travail et rester relativement indépendants de leurs collègues : « dans un tel cas, les administrateurs des systèmes d’autorité se voient contraints de céder du pouvoir à ces experts et de leur laisser de grandes marges de manœuvre pour qu’ils puissent mener leurs tâches à bien » (Redslob, 2012, p. 74).
On comprend dès lors que la bureaucratie, notamment celle qualifiée de professionnelle, se soit très largement répandue dans les sociétés modernes à un point tel qu’elle est devenue « la configuration structurelle à la mode » (Mintzberg, 2012, p. 309). En effet :
La bureaucratie professionnelle, décrite par Henri Mintzberg, est présente dans toutes les organisations où la priorité est accordée au service rendu et, par conséquent, à ceux qui réalisent ce service plus qu’à l’organisation qui en permet l’exercice. […] Dans ce type d’organisations, le centre opérationnel […] est hypertrophié par rapport aux structures managériales classiques » (Chatelain, 1996, p. 121).
En outre, le prisme étendu que nous évoquions concerne une bureaucratie dite de formalisation du travail » qui considère que « la formalisation et la multiplication d’instruments de gestion est en effet la marque des organisations modernes » (Bérard, 2013, p. 55-56). La mode de la bureaucratie (professionnelle) évoquée par Mintzberg n’est pas près de disparaître, ainsi que le fait malicieusement observer Paul Du Gay dans l’introduction d’un ouvrage collectif :
La disparition de la bureaucratie a été prévue, et demandée, à plusieurs reprises tout au long de l’histoire de la pensée de gestion, ainsi que dans la théorie sociale et politique moderne. Cependant, malgré le mépris régulièrement déversé sur elle, la bureaucratie, à la fois en tant qu’idéal organisationnel que dispositif organisationnel prenant différents formats, s’est avérée remarquablement résiliente. Les rapports de son décès se sont révélés être quelque peu prématurés » (Du Gay, 2005, p. 1)33.
« The demise of bureaucracy has been anticipated, and demanded, many times throughout the history of management thought, as well as in modern social and political theory. However, despite the scorn regularly heaped upon it, bureaucracy, both as an organizational ideal and as a diversely formatted organizational device, has proven remarkably resilient. Reports of its death have turned out to be somewhat premature » (Du Gay, 2005, p. 1).
Nous abordons ici une argumentation développée par Adler et Borys (1996) au début de leur article sur l’approche contingente dans la mesure où nous apporterons une contribution dans les résultats de la présente recherche. Dans ce cadre, à partir d’une synthèse des facteurs de contingence repérés par Covaleski et Dirsmith (1996) et Chiapello (1996), Couret (2007, p. 21) relève que ces facteurs jouent sur trois dimensions structurelles : le degré de formalisation, le degré de spécialisation et le degré de différenciation. Le débat va ici porter sur le degré de formalisation. Nous savons que ce que l’on qualifie d’approche contingente ou de théories de la contingence forme un ensemble de travaux de recherche qui a marqué le contrôle de gestion. Ce courant de réflexion pose que les systèmes de contrôle et de pilotage de la performance seront contingents de caractéristiques influençant la forme et le fonctionnement de l’organisation. Ainsi, « un certain nombre de facteurs de contingence peuvent éclairer la présence d’un mode de contrôle plutôt qu’un autre pour une activité donnée » (Chiapello, 1996, p. 51).
Le contrôle capacitant est fondé sur une formalisation des flux de travail appliquée aux bureaucraties (Adler et Borys, 1996, p. 61) et affiche ses proximités avec la théorie de la contingence. Ces auteurs s’intéressent aux comportements des individus travaillant dans des univers très formalisés pour répondre à leurs facteurs de contingence. Ils partent du fait que, selon la théorie de la contingence, des résultats comportementaux négatifs dus à la formalisation sont souvent l’expression d’un mauvais alignement des exigences des tâches à accomplir à la conception et l’organisation du travail. Ainsi, les employés vont réagir positivement à des niveaux élevés de formalisation associés à des tâches routinières et lorsque de faibles niveaux de formalisation sont associés aux tâches non routinières. Il en découle que si le travail est trop formalisé pour les tâches à réaliser et que s’il y a un excès de procédures appliquées de façon trop rigide, les critiques de la formalisation seront vérifiées par des résultats attendus négatifs : le manque d’autonomie et de contrôle créera inévitablement des sentiments d’insatisfaction et de démotivation, donc néfastes en termes d’accomplissement de la mission et de résultats organisationnels, par exemple une faible productivité. Il semble évident pour les critiques de la formalisation de convenir que la plupart des employés se sentent relativement plus satisfaits d’effectuer des tâches non routinières dans des conditions de faible formalisation. Toutefois, Adler et Borys (1996, p. 65) se réfèrent à Morse et Lorsch (1970) qui ont suggéré que la sous formalisation du travail nuit à l’épanouissement des compétences des employés. En effet, on peut également convenir que la sous-formalisation des tâches très routinières va générer des tensions pour les employés. Cependant, la question posée est de savoir si les employés sont à même de se sentir aidés, facilités dans l’exécution des tâches, particulièrement routinières, dans des conditions de haute formalisation ; ce à quoi des théoriciens des organisations (Cyert et March, 1963 ; Pfeffer, 1981) avancent que répondre par l’affirmative suppose un très fort degré de congruence entre les employés et leurs dirigeants, ce qui est le plus souvent improbable.
En outre, toujours selon Adler et Borys (1996, p. 66), les théoriciens de la contingence ont également fait valoir que les manquements dans la sélection des employés34 sont souvent à blâmer vis-à-vis des résultats négatifs attribués à la formalisation. Si les organisations où l’on doit effectuer des tâches routinières, par exemple dans le cadre de leur système de maîtrise de gestion, sélectionnent des employés qui ont seulement une attitude instrumentale face au travail, ces employés ne réagiront pas négativement à une formalisation marquée : la sélection adéquate des employés associée à des niveaux élevés de la formalisation dans l’exécution des tâches routinières pourra conduire à des niveaux de motivation et d’engagement des employés qui seront, au mieux, faiblement positifs.
Ainsi, pour les tenants de l’école de la contingence, une forte formalisation du travail est de nature à engendrer des résultats faibles ou négatifs pour l’organisation. En revanche, les tenants du modèle capacitant revendiquent un dépassement de ces limites (Ahrens et Chapman, 2004, p. 271) dans la recherche de l’efficience et de la flexibilité avec des dispositifs de gestion, par exemple lorsqu’il s’agit d’appliquer des dispositifs formalisés sur l’ensemble des tâches que les employés doivent effectuer, sachant que :
[…] les critiques sont en désaccord avec l’argument que les employés ressentent de façon positive l’exécution des tâches de routine dans des conditions de haute formalisation puisque, diront-ils, cela suppose un très
Chiapello affirme que « la sélection des profils types lors des recrutements » constitue l’un des outils du contrôle de gestion (1996, p. 52).
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Chapitre I – Le cadrage théorique
haut degré de convergence des objectifs entre les employés et les employeurs » (Adler et Borys, 1996, p. 65-66)35.
De la sorte, la bureaucratie capacitante, ou enabling bureaucracy, se caractérise non seulement par un degré élevé de formalisation mais aussi par l’usage permanent de la technologie organisationnelle qui sont appréciés à l’aune de quatre caractéristiques-clés capacitantes (enabling features). Ainsi, nous montrerons dans ce chapitre que, d’une part, le contrôle capacitant insiste sur l’aspect dynamique du système de maîtrise de gestion mis en place par les organisations, alors que, ainsi que le soulignent Ahrens et Chapman :
[…] la tendance de l’École contingente en général à présenter la comptabilité comme un outil passif conçu pour faciliter la prise de décision des managers (Chenhall, 2003) a posé de sévères limites à sa capacité à conceptualiser et expliquer le potentiel des systèmes de contrôle de gestion dans le soutien à la flexibilité » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 277)36.
D’autre part, le contrôle capacitant revendique une conciliation des objectifs d’efficience et de flexibilité et affirme la possibilité de la congruence entre objectifs individuels des employés et objectifs organisationnels. Par exemple, un autre lien explicite avec les facteurs de contingence concerne l’environnement. Des théoriciens de l’école de la contingence ont étudié des configurations organisationnelles en fonction de l’environnement au sein duquel les organisations évoluent. Emery et Trist (1965) ont proposé une division structurelle répartie en quatre types face à la complexité croissante des environnements à mesure des évolutions technologiques ; par exemple, à un environnement simple et stable peuvent correspondre de petites organisations composées d’une seule unité alors qu’un environnement complexe et turbulent appelle des organisations flexibles et décentralisées qui mettent en œuvre un contrôle accordant une importance accrue aux valeurs (Emery et Trist, 1965, p. 24-26 et 31).
Enfin, à partir de l’observation de vingt entreprises et du croisement des technologies (processus de production) et du marché (produits), Burns et Stalker (1961) ont proposé un continuum situant aux extrémités la structure mécaniste (centralisée et très formalisée, ayant des activités programmées avec une forte division des tâches et évoluant dans un environnement stable) et la structure organique (décentralisée et flexible, elle laisse la place aux initiatives et à la redéfinition des tâches, misant sur la connaissance et l’engagement des individus, et évolue dans des environnements très changeants). Leur analyse a nourri des travaux en contrôle capacitant (Jorgensen et Messner, 2009, p. 99 ; Malz, Strauss et Weber, 2014, p. 3) et sert de point de départ à Ahrens et Chapman (2004, p. 271-272) qui élaborent une réflexion visant à concilier les lignes de force des structures mécaniste et organique.
Le modèle conceptuel capacitant se positionne donc par rapport à l’approche contingente autant qu’il entend la questionner sous un angle renouvelé :
L’approche contingente a manqué d’une typologie des différentes utilisations des systèmes de contrôle de gestion qui pourraient être liés à des instruments de recherche transparents et complets servant à classer les organisations. L’article original d’Adler et Borys 1996 a offert une justification théorique pour expliquer pourquoi les quatre principes de conception devraient être liés aux usages capacitants de systèmes formels, et notre recherche sur le terrain a trouvé un soutien empirique pour suggérer qu’ils capturent certaines des principales préoccupations des managers à l’égard de leurs systèmes de contrôle. Les quatre principes de conception des systèmes de maîtrise de gestion capacitants pourraient servir de base à un instrument de la recherche contingente pour classer les utilisations des systèmes de contrôle de gestion des différentes organisations en allant au-delà de la recherche actuelle. Les quatre principes de conception capacitants pourraient ainsi former une variable contingente capacitante » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 297)37.
Nous allons tenter de saisir pourquoi il n’est pas aisé de situer ce modèle qui affirme des influences de multiples travaux théoriques et cherche à les dépasser.

Situer le modèle capacitant, entre approche dominante et approche critique

Afin de mieux saisir le modèle conceptuel capacitant nous avons opté par une compréhension au travers des travaux de recherche de son instigateur, Paul Adler, et son positionnement vis-à-vis du courant dominant de la recherche en contrôle de gestion.

Une explication par l’étude de travaux de Paul Adler

Il n’est guère aisé de positionner le modèle capacitant. En effet, Paul Adler a toujours revendiqué une approche critique, depuis le choix de son directeur de thèse en France, Michel Aglietta, l’un des chefs de file de l’école de la régulation qui constitue l’une des deux principales approches hétérodoxes de l’économie en France, avec l’économie des conventions. Adler montre un intérêt particulier pour l’approche marxiste qu’il propose, dans plusieurs de ses écrits, de relire dans la mesure où « il est évident que les organisations d’aujourd’hui partagent de nombreuses caractéristiques fondamentales avec celles que Marx voyait prendre forme en son temps » (Adler, 2009, p. 62)38. Il déplore alors que : […] de nombreux chercheurs en organisation sont aujourd’hui basés dans les écoles de commerce, où ils travaillent sous le poids des normes instrumentalistes, et la perspective marxiste offre peu si la recherche n’est considérée comme valable que dans la mesure où elle aide les gestionnaires à remplir une mission de maximisation de la richesse des actionnaires » (Adler, 2009, p. 71)39.
Paul Adler estime que la pensée de Marx est de nature à contribuer à « changer le monde » (Adler, 2009, p. 83) et se range du côté des marxistes qui « soutiennent qu’il est plus productif de prendre position en faveur de l’émancipation des opprimés » (Adler, 2008, p. 83 ; voir aussi Adler et Jermier, 2005)40.
De telles assertions l’ont conduit à fonder le concept de base du modèle capacitant. Pourtant, l’étude de cas emblématique de ce modèle, l’usine automobile NUMMI en Californie, présente une organisation à la fois très productive et où les employés apparaissent très majoritairement satisfaits de leur travail, si bien qu’Adler n’hésite pas à la qualifier de « taylorisme démocratique » (Adler, 1993b, p. 5 ; Adler et Cole, 1993, p. 89). Il anime en outre la session « marxiste » des colloques du Groupe européen d’études organisationnelles, dont l’appellation officielle est European Group for Organizational Studies (EGOS 2014 Rotterdam, session 24 Markets, Sociality and Citizenship in Crisis: Marxist and Other Critical Approaches ; EGOS 2015 Athènes, session 44 Marxist Organization Studies: Structures, Systems and Power ; EGOS 2016 Naples, session 18 Marxist Organization Studies: Institutional Forms of Power and their Legitimacy). Adler, et à travers lui le modèle capacitant, pourrait donc être perçu comme relevant du courant critique en sciences des organisations si l’on n’approfondissait pas cette analyse (Morales et Sponem, 2009, p. 7).
Il nous semble que la réalité est plus complexe. En effet, Adler ne se revendique pas en tant que « marxiste ». Il se réfère à l’analyse marxiste quant à la compréhension des organisations tout en proposant de relire Marx pour développer une nouvelle argumentation : « J’offre une lecture non conventionnelle de Marx comme un moyen de donner du sens à cette ambivalence » (Adler, 2012, p. 244)41 et « j’espère montrer qu’une lecture alternative élargit l’horizon des connaissances » (Adler, 2012, p. 248)42. Il se fonde en effet sur des écrits de Weber pour évoquer une aliénation bureaucratique au prix de l’efficacité pour contester cette vision qu’il qualifie de trop pessimiste et fait valoir un chemin esquissé par Gouldner (1954), selon lequel la bureaucratie peut aussi être vécue favorablement (Adler et Borys, 1996, p. 85). Il propose dans une contribution récente, témoignant de son intérêt continu pour le modèle des bureaucraties capacitantes, de considérer l’aspect ambivalent du modèle bureaucratique qui peut être de façon simultanée capacitant et coercitif (Adler, 2012, p. 245). Ce faisant, il ne s’inscrit pas dans la tradition marxiste mais entend utiliser les paradoxes soulevés par cette analyse pour appuyer son analyse initiale des bureaucraties capacitantes opposées aux bureaucraties coercitives (Adler et Borys, 1996) : d’une part, la bureaucratie est un ensemble puissant de techniques d’organisation qui permettent d’atteindre la coordination voulue, et, d’autre part, la bureaucratie fonctionne comme un moyen d’exploitation et de contrôle coercitif ; à ce titre, elle menace d’étouffer la collaboration nécessaire pour que les tâches soient bien assurées (Adler, 2012, p. 260). Dans ce sens, une bureaucratie n’appelle-t-elle pas nécessairement des contrôles coercitifs ?
Adler emprunte le sillage pris par d’autres, tel Gordon (1976) qui « propose une variante plus sophistiquée [que la] lecture conventionnelle [et] interprète Marx en affirmant que les entreprises capitalistes maximisent l’efficacité technique sous la contrainte que l’exploitation soit maintenue » (Adler, 2012, p. 248)43. C’est pourquoi Adler ne doit pas être compris comme un partisan de l’analyse marxiste telle qu’elle est diffusée. Cela nous paraît clair lorsqu’il écrit que la congruence étant éphémère ou illusoire pour les néo-marxistes, en raison de la nature antagoniste de la lutte des classes, l’approche capacitante constitue pour ceux-ci un simple mirage (Adler et Borys, 1996, p. 80). En revanche, il s’intéresse au courant sociologique des organisations, inscrivant par exemple ses recherches dans l’analyse wébérienne ou la théorie des processus de travail (labor process), et mobilise des cadres théoriques alternatifs, même s’il n’hésite pas à prendre de la distance pour proposer, développer et compléter une analyse originale qu’il poursuit encore de nos jours (Adler, 2006 ; Adler, 2012).
Adler s’inscrirait donc dans le courant sociologique des sciences de gestion qui a commencé à émerger durant les années 1970 et qui est vivace en France, même si « les travaux qui y sont réalisés n’ont pas pour autant un caractère nécessairement critique » (Morales et Sponem, 2009, p. 7). Ce courant ne constitue pas un champ de recherches unifié dans la mesure où l’on « peut y inclure les approches contingentes, institutionnelles, marxistes ou apparentées (Labour Process) et foucaldiennes » (Morales et Sponem, 2009, p. 6-7). Par conséquent, le positionnement de Paul Adler dans le courant sociologique et alternatif apparaît cohérent ; nous proposons d’étendre notre analyse pour situer le contrôle capacitant vis-à-vis des grands courants de la recherche en contrôle de gestion.

Les filiations instrumentales et comportementales du contrôle capacitant

Nous allons, dans un premier temps, nous intéresser au courant dominant de la recherche en contrôle de gestion. Précisons que par approche dominante nous entendons l’approche instrumentale et financière qui fonde le contrôle de gestion (désormais CDG), ou, autrement dit, « le courant dominant de la recherche en contrôle de gestion repose sur des théories économiques ou fonctionnalistes de l’organisation » (Morales et Sponem, 2009, p. 2001). Ce courant dominant fait d’ailleurs l’objet d’une description éclairante dans la réponse apportée par Anthony Hopwood, fondateur d’Accounting, Organizations and Society, à Jerold Zimmerman quant à sa critique d’Ittner et Larcker (2001) :
Une fascination pour « le courant dominant », une retraite de la communauté académique internationale vers une préoccupation primaire pour « l’Amérique du Nord » et une glorification de l’état et du potentiel de l’économie, « la première science sociale », tout infuse l’analyse de Zimmerman » (Hopwood, 2002, p. 777)44.
La critique d’Hopwood fait ainsi écho à des questionnements de Zimmerman qui s’interroge sur la raison pour laquelle Ittner et Larcker citent souvent des études publiées dans des revues non nord américaines (Contemporary Accounting Research est incluse, mais pas Accounting, Organizations and Society) et hors du courant dominant (Zimmerman, 2001, p. 412)45. Dans ce sens, s’intéresser au contrôle de gestion mainstream signifie s’intéresser d’une manière générale à la question des gains de productivité et de la « recherche de performance » organisationnelle financière, ce qui implique de se pencher sur la définition du CDG. Les termes de CDG nous renvoient à l’idée que la gestion mise en place au sein d’une organisation, ou plus prosaïquement les procédures et dispositifs qui permettent de gérer, doit faire l’objet d’un contrôle. Or, cela n’est pas si simple et explique pourquoi depuis plus de cinquante ans la littérature de notre champ en propose sans cesse de nouvelles définitions.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE – LE CONTROLE CAPACITANT, UN CONTROLE DE GESTION POUR DES ORGANISATIONS CONTRAINTES
PREMIERE PARTIE – DES CADRAGES THEORIQUES A LA RENCONTRE D’UN TERRAIN
CHAPITRE I – LE CADRAGE THEORIQUE
A – La revue de littérature, une tension entre savoir et non savoir
B – Une double insertion : le cadre des bureaucraties professionnelles et la théorie de la contingence
C – Du modèle capacitant au contrôle capacitant
D – Les trois leviers de compréhension du contrôle capacitant
E – Conclusion du chapitre I : un modèle conceptuel basé sur les interactions SMG—managers-utilisateurs au service d’organisations repensant leurs dispositifs de gestion
CHAPITRE II – LE TERRAIN
A – L’entre-deux postes d’un ACPF ou une tentative de description épaisse
B – Comprendre le terrain : le RECAC, histoire d’un bateau ivre
C – Le puzzle d’une évolution vers un système de maîtrise de gestion
D – Conclusion du chapitre II : l’analyse du RECAC fait ressortir le besoin
de la mise en place d’un système de maîtrise de gestion
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE – LE QUESTIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
A – Le projet de connaissance
B – Le questionnement épistémologique et la méthodologie mise en oeuvre
SECONDE PARTIE – RESULTATS ET DISCUSSION ISSUS DES INTERACTIONS ENTRE ELEMENTS THEORIQUES ET EMPIRIQUES
CHAPITRE III – LA FABRIQUE D’UN ASSEMBLAGE « SYSTEME DE MAITRISE DE GESTION » AU COEUR DES RESULTATS DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE
A – À la recherche du système de maîtrise de gestion du RECAC : le FSP, élément préfigurateur
B – La fabrique d’un système de maîtrise de gestion : un assemblage surmesure
C – Des éléments évolutifs forment un SMG ayant la qualité capacitante qui révèle le rôle du dialogue capacitant, le sens de la mission et des « moments » du contrôle capacitant
D – La dimension quantitative de la recherche complète les résultats de la démarche qualitative de compréhension du contrôle capacitant du RECAC
E – Conclusion du chapitre III : l’analyse du système de maîtrise de gestion du RECAC fait ressortir trois résultats principaux relatifs au contrôle capacitant
CHAPITRE IV – UN RETOUR REFLEXIF SUR LA RECHERCHE : LE PROJET CAPACITANT EN DIX POINTS
A – Appréhender le projet capacitant pour le RECAC
B – Saisir le projet capacitant par la méthodologie mise en oeuvre
C – Modeler le projet capacitant pour le consolider
D – Conclusion du chapitre IV : le projet capacitant du RECAC
CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE – COMPRENDRE LE CONTROLE CAPACITANT EN TANT QUE MODELE DE LA CONCEPTION « MAITRISE » DU CONTROLE DE GESTION
CONCLUSION GENERALE – « LE CONTROLE DE GESTION M’A SAUVE »
A – La boucle de la recherche : apports théoriques et méthodologiques
B – Un nouveau cas organisationnel en sciences de gestion pétri de paradoxes : le RECAC
C – Limites et perspectives de recherche
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
ANNEXE 1. « LE REEQUILIBRAGE DES MOYENS HUMAINS SE POURSUIT » (EXTRAIT DU PROJET DE LOI DE FINANCES POUR 2015 N°2234, RAPPORT DE MME VALERIE RABAULT, RAPPORTEURE GENERALE, DEPUTEE, ANNEXE N°1 ACTION EXTERIEURE DE L’ÉTAT, P. 27-28)
ANNEXE 2. LE DESIGN DE LA RECHERCHE PRESENTE EN JOURNEE DOCTORALE DU 34EME CONGRES DE L’ASSOCIATION FRANCOPHONE DE COMPTABILITE (BENOIT, 2013, P. 12)
ANNEXE 3. LE PROCESSUS CONTINU DE REFORMES ET DE MODERNISATION DU MAE : ELEMENTS DE REPERAGE
ANNEXE 4. LE RECAC ET LE PROJET D’UN RESEAU UNIFIE DE RESEAUX AU SERVICE DE LA STRATEGIE, DE L’IMPLICATION ET DE LA COHERENCE DE L’ACTION DES DIFFERENTS ACTEURS (D’APRES LA « LETTRE D’INFORMATION DE LA FONDATION ALLIANCE FRANÇAISE » DU 16 OCTOBRE 2015)
ANNEXE 5. INDICATEURS LOLF EN PLACE DANS LE RESEAU (PROGRAMME 185, PAP 2008) (INTRANET MAE-DGCID, DOCUMENT MIS EN LIGNE LE 7 AOUT 2007)
ANNEXE 6. ROLES ET MISSIONS DU RESEAU DIPLOMATIQUE FRANÇAIS A L’ETRANGER
ANNEXE 7. PROFILS DE POSTE EN CLE, DES POSTES D’EXPERTS PEDAGOGIQUES AUXQUELS ON DEMANDE D’ASSURER DES TACHES DE GESTION
ANNEXE 8. EXTRAIT DE LA BROCHURE DE PRESENTATION DU SEMINAIRE SPECIFIQUE : « CONCEPTION ET GESTION DE PROJETS N9P34 » DU PARCOURS 3 INGENIERIE DE FORMATION POUR LES ENSEIGNANTS DE FRANÇAIS LANGUE ETRANGERE ET DES LANGUES, MASTER 2 DIDACTIQUE DU FRANÇAIS LANGUE ETRANGERE, UNIVERSITE PARIS 3 SORBONNE NOUVELLE, UFR LITTERATURE, LINGUISTIQUE, DIDACTIQUE, ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012, P. 63-64
ANNEXE 9. LE « DIALOGUE DE GESTION » : « MEMENTO DU CHEF DE MISSION DIPLOMATIQUE », REALISE PAR LA DIRECTION GENERALE DE L’ADMINISTRATION DU MINISTERE DES AFFAIRES ETRANGERES (MISE A JOUR DU 22 JUIN 2006, 193 P.) : EXTRAIT D’UN TELEGRAMME DIPLOMATIQUE RELATIF AUX DEPENSES DE PERSONNEL ET AUX ENSEIGNEMENTS DES EXPERIMENTATIONS 2004 ET 2005 DE LA MISE EN PLACE DE LA LOLF (P. 181)
ANNEXE 10. DGM, VADE-MECUM DES PROCEDURES DE LA COOPERATION ET DE L’ACTION CULTURELLE, FICHE N°10 LA FUSION SCAC/EAF, JUIN 2014, EXTRAITS DES PAGES 1 ET 3
ANNEXE 11. EXTRAIT DE L’EDITION DU 15 DECEMBRE 2015 DES INSTRUCTIONS GENERALES DE PROGRAMMATION POUR LES SCAC EN LIGNE SUR L’INTRANET DIPLONET (MAE, DGM, DPR, P. 4 ET 5)
ANNEXE 12. ORIGINE GEOGRAPHIQUE (POSTE ACTUEL ET POSTE PRECEDENT) DES 60 REPONDANTS DU RECAC AUX ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS
ANNEXE 13. LES TROIS PRINCIPAUX POSITIONNEMENTS EPISTEMOLOGIQUES EN SCIENCES DE GESTION (D’APRES PERRET ET SEVILLE, 2007, P. 15)
ANNEXE 14. LE GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE 15. CADRE VIERGE DE SAISIE DES ENTRETIENS DANS LE TRAITEMENT DE TEXTE WORD
ANNEXE 16. EXTRAIT D’ECRAN DE NVIVO10 DU CODAGE THEMATIQUE SIMPLE AVEC 34 NOEUDS
ANNEXE 17. EXEMPLE DE REALISATION D’UNE MATRICE DE CROISEMENTS DANS NVIVO10
ANNEXE 18. GUIDE DU CODAGE DU TABLEAU DE DONNEES SOUS EXCEL
ANNEXE 19. FICHE REPERE « LA PERFORMANCE A LA DIRECTION GENERALE DE LA MONDIALISATION » EDITEE EN 2011 PAR LE MINISTERE DES AFFAIRES ETRANGERES
ET EUROPEENNES (PAGE 1 SUR 2)
ANNEXE 20. SOMMAIRE DU RAPPORT DE PRESENTATION D’UN PROJET FSP (MAE RP-2000-131)
ANNEXE 21. EXTRAITS DE LA BROCHURE « POUR UNE ADMINISTRATION STRATEGE ET TRANSPARENTE » PUBLIEE EN 2008 PAR LE BUREAU DU CONTROLE DE GESTION DE LA DGCID-MAE
ANNEXE 22. LES CINQ THEMES DE LA PREMIERE VERSION DU CADRE D’OTLEY (1999)
ANNEXE 23. LE SCHEMA ET LES 12 QUESTIONS DU CADRE ETENDU DE FERREIRA ET OTLEY (2009)
ANNEXE 24. COMMANDES SAISIES DANS L’APPLICATION SAS POUR LE TRAITEMENT AFCM
ANNEXE 25. PRISES DE VUES DE L’INTERIEUR DU BRITISH COUNCIL D’UNE CAPITALE ASIATIQUE (DROITS RESERVES AUTEUR)
ANNEXE 26. PRESENTATION DU BRITISH COUNCIL ET DU GOETHE INSTITUT A PARTIR DE DONNEES PRIMAIRES ET SECONDAIRES
ANNEXE 27. INDICATEUR 1.1 : DIFFUSION DE LA LANGUE FRANÇAISE (EXTRAIT DU PLF 2015 ACTION EXTERIEURE DE L’ÉTAT, PROGRAMME 185 : DIPLOMATIE CULTURELLE ET D’INFLUENCE, PROJET ANNUEL DE PERFORMANCES, PAGES 7 ET 8)

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