Soutenance mémoire
Induction, créer les outils sous-jacents et valider l’architecture instrumentale
Trois expérimentations sont effectuées. La revue critique permet d’élaborer des outils autour des acteurs aux étapes E2 (Engager) et E4 (Évaluer). La définition de l’unité fonctionnelle et le choix des indicateurs explore les outils opérationnels pour E3 (Élucider). Toutes les expérimentations contribuent aux étapes E1 (Explorer) dont elles sont issues et E5 (Étendre). La revue critique fournit un terrain pour travailler sur l’engagement et la cohésion du groupe. Nous avons décidé de décrire les parties prenantes au moyen de six critères: Compétences et Expérience en ACV, la Connaissance du secteur (ILCD 2010), la Dépendance, l’Influence (Aggeri2005) et Compétences de collaboration (Freeman, 1997). Cette expérimentation a également clarifié la répartition des rôles (commissionnaire, président, expert) selon Klopfer (2005) et créé deux nouveaux rôles: facilitateur et observateur pour compléter le panel. Les expérimentations sur l’unité fonctionnelle et la sélection des catégories d’impact sont axée sur les outils. Les outils visuels et efficaces renforcent très fortement la compréhension des défis, la réalisation d’un consensus et le potentiel d’apprentissage. Cela crée un terrain approprié pour l’instrumentation. La conception collaborative ou interactive fournit des outils pertinents car centrés sur les participants (Holmlid et Evenson 2007). Un examen des outils existants fournit un large éventail de possibilité. Quel outil activer, avec quelles parties prenantes pour quelles questions à résoudre? Notre proposition est de les classer pour proposer des combinaisons d’outil pour définir les nouvelles règles. Les premiers éléments de la classification sont fournis par (Fuad-Luke 2009) au travers des axes événement ou outil, puis expertise ou non, et l’ouverture au public ou privé. Une autre façon est de montrer les mécanismes sous-jacents. Haggège et Collet (2011) classent les outils pour décrire les modèles d’affaires: analytique, systémique, de causalité, narrative et calcul. Les combinaisons d’outils sont ensuite proposées pour résoudre, de façon collective, les décisions clés de l’ACV de produits innovants. Un outil clé doit évaluer les avantages pour les participants. La «création de valeur partagée » concept de (Porter et Kramer, 2006) est la ligne de base. Néanmoins, le cadre de la valeur offre diverses compréhension et beaucoup de préjugés culturels. De Vaujany (2005) nous donne un indice quand il dit que les gens donnent un vrai sens à des choses qu’ils peuvent nommer, appréhender, comparer. Les bénéfices sont des observations factuelles. Pour assurer l’opérabilité, nous évaluerons la «création de bénéfices partagés ». Cette expérimentation implique des intervenants variés et qui n’appartiennent pas à la chaîne d’approvisionnement. Leurs motivations sont spécifiques. Par conséquent, un examen approfondi de la littérature est réalisée. Cela inclut un large éventail de publication d’associations (Chanon et Auriac 2012), d’universitaire (le CNRS en France), des décideurs (Commission 2007). La visée est opérationnelle, par conséquent, une littérature grise est activée pour couvrir tous les avantages potentiels. Ceci complète la liste des avantages habituels identifié par les industriels Lemerise (2012). Au total, 18 auteurs sont comptés et 94 bénéfices sont révélés. Ils sont regroupés sous neuf catégories clés s’inscrivant dans quatre thématiques de la valeur appliquée aux entreprises durables (Fuad-Luke 2009): V1 /financière (réduction des coûts, la création de valeur pour le produit) (Snehota et Hakansson 1995), V2 / Marque & réputation (nouveau concept atteindre premier moteur, la qualité et délai, la création de valeur pour la marque) (Verger et blanc de 2004), V3 / Intelligence (décision anticipation et la réactivité, de nouveaux marchés) (le Run 2003), V4 / humain et social (partage et le transfert des connaissances, la capacité des ressources) (de la Commission 2007). Au niveau du sens, l’étape Explorer est basée sur l’outil d’évaluation des risques liés aux hypothèses. Dix décisions principales sont évaluées face aux particularités du produit innovant. Notre dernière étape est d’ouvrir ou Etendre. A ce stade, la question est d’identifier sous quelles formes l’action collective a contribué au développement de la maturité environnementale de l’organisation. Comment mettre en évidence de potentiels progrès ? L’histoire de la mise en œuvre de la pensée cycle de vie dans l’entreprise Renault est étudiée avec une équipe interne et transversale de vingt acteurs de la conception, l’innovation, la fabrication, les systèmes IT, du marketing et plus encore. Un programme de neuf mois éclaire les questions clés et donne des recommandations pour une éco-transition. La matrice éco-transition est basée sur cinq axes de gestion issus de la norme ISO 14062 et ISO 14006: 1 / PLANIFIER, défini la stratégie (définir des objectifs), 2 / RENDRE capable (outils, compétences), 3 / EVALUER (produits de mesurer la performance), 4 / ECOCONCEVOIR (créer de meilleurs produits), 5 / VALORISER (préciser les avantages et la création de capital). La trajectoire de l’entreprise est analysée au travers de cette grille. Les membres du PNUE-SETAC (Swarr et Fava 2007) décrivent, avec le modèle Capability Maturity, quatre niveaux de maturité: qualifié, efficace et adaptative. Pour nos besoins, ils sont adaptés en cinq étapes: Conforme (ex : autorisation de produire), Fragmenté (ex : l’entreprise met en place des procédés efficient vis-à-vis de l’environnement), Intégré (toute l’entreprise est engagée derrière un objectif ou KPI), Etendu (ex : La société d’intégrer les parties prenantes clés) et Global (ex : entreprise pionnière dans l’innovation et la création capitaux durables -humain, naturel, financier-). Enfin, pour gagner en efficacité, les principales réalisations sont proposées pour chaque axe et niveau de maturité. Swarr et Fava (2007) ont réunis les expériences des entreprises impliquées à travers le monde. Cette ressource est mobilisée pour finaliser une échelle sémantique. En définitive ce travail a mis en place une matrice rationnelle avec cinq axes de gestion, cinq niveaux de maturité et les réalisations clés à l’intérieur de chaque intersection. À la fin de la phase d’induction, le schéma d’ACV Collaborative est confirmé et la sémantique est ajustée. Les outils sous-jacents sont créés et affinés pour chaque étape. Le cadre est implicitement confirmé. Pour améliorer sa validation, une table ronde est organisée avec la participation de six parties prenantes d’organisations gouvernementales et non, de chefs de projet d’éco-conception, d’industriels et des sociétés de conseil. Le panel comprend également un chef de projet Indien. Rétrospectivement, ils ont réussi à illustrer la façon dont leurs activités s’inscrivent dans l’instrumentation Co-LCA. Un sondage montre l’intérêt d’utiliser ce dernier comme support dans les activités à venir. Elle a également été partagée avec la communauté ACV au cours des congrès LCM 2013 et SETAC 2014. Un espace ouvert sera proposé pour donner accès aux outils et ouvrir le dialogue pour une utilisation plus large, d’avantage de retours d’expérience et une amélioration continue. Les hypothèses clés de l’étude sont décidées, le rapport complet et sa revue critique sont maintenant publiés (Renault 2011). Ils sont présentés aux parties prenantes et les règles sont discutées de manière constructive. Les évaluations sont très positives; les conclusions du rapport sont vues dans la presse (France et Royaume-Uni), utilisées dans les rapports d’analystes et auprès des clients entreprise.
Les éléments structurants du modèle d’instrumentation collaborative des acteurs
La question est la gestion des décisions clés dans un contexte de produits innovants. L’hétérogénéité des motivations des acteurs impliqués dans notre expérimentation rappelle le « partenariat d’exploration » décrit par Segrestin (2003). Aggeri & Aquier (2005) ont fait remarquer que, dans ce contexte, les questions de cohésion (qui partagent le même objectif, les mêmes valeurs) sont essentielles, d’autant plus que les questions de coordination (de la répartition des tâches, gestion de projet). La cohésion et la coordination seront deux dimensions essentielles de notre modèle d’instrumentation. Pour obtenir la cohésion, le sens doit être présenté ainsi que les objectifs de l’action collective dérivée. C’est l’étape que nous intitulerons Explorer. Dans notre projet de recherche, l’objectif est de déterminer les règles structurantes de l’étude. Un examen des normes de l’ACV ISO 14°040 (ISO 2006) et des guides afférents ILCD (2010) mettent en lumière les dix questions essentielles à décider au cours de l’étude. Cette liste est confrontée aux particularités de l’innovation pour voir dans quelle mesure les règles doivent être révisées ou pas. À l’aune de ce travail, l’objectif de la collaboration est clarifié. À la fin de cette étape, le but de l’action est éclairé. Par exemple : « Nous devons définir une nouvelle unité fonctionnelle qui permette une assertion comparative entre les véhicules conventionnels et électriques. » Ensuite, vient le niveau du sens. La cohésion repose sur des éléments centrés sur l’homme. C’est l’étape que nous appellerons Engager. Le groupe y sera créé. Les intervenants sont informés du prochain processus de planification et de résolution. Il est possible d’examiner avec eux les méthodes proposées, leurs conditions de participation et d’intégrer leurs suggestions. Les attentes, les besoins et les capacités (Snehota and Hakansson 1995) sont partagées afin de clarifier la question de la coordination par l’attribution des tâches. À la fin de cette étape, « qui fait quoi ? » trouve une réponse sur laquelle les acteurs peuvent s’engager. À titre d’exemple, lors de la revue critique, certains experts peuvent se concentrer sur la qualité des données alors que d’autres examinent l’interprétation des résultats. Après l’étape de l’engagement, l’activité de résolution peut commencer. C’est l’étape dénommée Élucider. Les outils et processus sont appliqués comme indiqué lors de la phase Engager. Alors, chaque participant remplit le processus de résolution en vue de définir les règles adaptées à l’étude de cas. Bien que le niveau de liberté soit élevé au stade de l’exploration de l’objectif, il est très faible au moment de la résolution. La méthode est appliquée strictement pour permettre à d’autres expériences similaires de valider les résultats. À la fin de cette étape, la réponse attendue est produite. Un exemple serait de déterminer les catégories pertinentes d’impact potentiel pour un produit innovant. Le livrable est obtenu, néanmoins le processus de collaboration se poursuit avec une analyse réflexive : c’est le stade Évaluer les bénéfices. Si la réponse n’a pas été produite, les étapes Engager et Élucider doivent être révisées et rejouées. Pendant la phase Engager, les motivations sont partagées. À la fin de la phase Évaluer, chaque participant doit identifier les bénéfices qui reflètent équitablement son engagement et correspondent à ses valeurs personnelles. À côté des avantages économiques, les participants peuvent avoir accès à la connaissance, à de nouveaux marchés, à des acteurs originaux ou de qualité. La création répétée de valeur partagée suscite le renouvellement des activités au travers de nouvelles propositions. La dernière étape consiste à étendre la collaboration et en repenser l’objet. Segrestin (2003) propose ici de régénérer les opportunités et les chemins de création de connaissances. À titre d’exemple, cela pourrait être de nouveaux contrats avec les participants, des actes de conférence, des outils d’éducation ou le renouvellement de l’expérimentation sur un autre terrain. À ce stade, nous pouvons mettre fin à la collaboration, créer de nouveaux objectifs ou bien renouveler l’objectif. Une question résolue en appelant une autre pour approfondir la réponse, le schéma est récursif. L’impact des avantages perçus conduira à reproduire et développer l’activité. Par exemple, cet apprentissage peut progressivement permettre à l’organisation d’engager une transition vers une gestion du cycle de vie de l’environnement plus mature. Le modèle doit afficher les moments clés de la participation au cours du processus (UNEP 2004). Une ligne de temps permettra de relier chaque étape et soutiendra la coordination. La récursivité et la définition de certaines étapes sont similaires au mécanisme de coordination par le « Plan Do Check Act » très usité dans l’automobile. Néanmoins, le contexte exploratoire nous a invité à mettre l’accent sur la question de la cohésion par la mise en œuvre d’un niveau centré sur les personnes. Les facteurs de succès de la cohésion pourront être visualisés par un effet réflexif au niveau humain (Engager <-> Évaluer les bénéfices) et au niveau de l’objectif (Explorer – Étendre). Une image relativement simple qui reflète ces caractéristiques (Stage-Gate et réflexivité) est une forme en « V ». Cette image simple peut aider à expliquer comment et pourquoi le système fonctionne. En synthèse, nous identifions trois points clés dans la construction de l’instrument de gestion :
trois niveaux de lecture : Dispositif (donner du sens), Instrument (Impliquer les acteurs), Outils (Agir collectivement),
un parcours clair, en étapes distinctes, pour informer du déroulement (coordination),
une réflexivité pour gagner en cohésion et permettre l’apprentissage.
Un schéma visuel est proposé (Figure 14) pour guider le praticien gestionnaire de travail collectif ACV dans une démarche collaborative en cinq étapes (schéma 5E) : E1 / Découvrir les particularités de l’innovation et détecter les risques pour l’ACV, E2 / Engager une action collective avec les parties prenantes appropriées, E3 / Élucider le problème avec des outils et des événements spécifiques, E4 / Évaluer les résultats de l’ACV et les bénéfices pour les participants, E5 / Étendre vers de nouvelles routines ACV et enrichir les partenariats.
E5 / ÉTENDRE VERS DE NOUVELLES ROUTINES ACV ET ENRICHIR LES PARTENARIATS
Sur une perspective de temps immédiate, les travaux collaboratifs permettent d’élaborer de nouveaux outils, de nouvelles règles et de nouveaux acteurs ou responsabilités. Sur le moyen terme, un ensemble d’expériences, dont les bénéfices sont perçus, ouvrent la porte à de nouveaux horizons plus ambitieux de changement de comportements et de transition de l’organisation. Cette dernière étape est importante dans la perspective de transformer l’entreprise et ses parties prenantes sur le long terme. Plusieurs approches abordent l’instrumentation de la chaîne d’approvisionnement tel le coût total de production ou le ‘lean manufacturing’, l’ISO 26000 ou la gestion de la responsabilité sociétale, et enfin la gestion du cycle de vie. L’Analyse du Cycle de Vie est un outil collectif et (Reyes 2007) propose de l’utiliser comme un cheval de Troie méthodologique pour améliorer la collaboration entre les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Pour visualiser une transition, il s’agit de décrire la transformation de l’organisation. PNUESETAC (Swarr et Fava 2007) proposent un modèle de maturité (capability model) en quatre niveaux : qualified, efficiente, effective et adaptative. Pour nos besoins, ils sont adaptés en cinq graduations : Conforme (autorisation de produire), Fragmentée (l’entreprise met en place des approches efficaces de protection de l’environnement), Intégrée (l’entreprise est totalement alignée derrière des objectifs), Étendue (l’entreprise intègre ses parties prenantes) et Globale (pionnière dans l’innovation et la création de capitaux financiers, humains et environnementaux). Notre proposition est de créer une échelle sémantique qui illustrerait chacun de ces stades de maturité. Mais comment la structurer ? Tout d’abord, la transformation est considérée comme un phénomène organisé, fruit d’une intention stratégique Pettigrew (1987) dont l’instrumentation de l’Analyse du Cycle de Vie fait partie. Le premier axe d’évaluation sera la Stratégie de l’organisation. Ensuite, Abrassart (2011) a montré comment les entreprises utilisent les systèmes d’informations et, plus particulièrement, l’importance de l’accompagnement associé comme vecteurs de transformation. En terme de progrès environnemental, la capacité à mesurer l’impact de ses produits est un axe essentiel, il est support des actions d’écoconception (selon les normes ISO 14062 et ISO 14006) qui constituent notre quatrième point. Enfin un dernier axe vient concrétiser les activités entreprises au travers de la création de valeur et de capital (Porter et Kramer 2011, Lemerise 2012).
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Table des matières
Remerciements
À propos des travaux constitutifs de cette recherche
0 INTRODUCTION, CONTEXTE ET OBJET DE LA RECHERCHE
0.1 1970-2010 : Les grands jalons du management de l’environnement, de l’émergence des communautés et missions de l’auteur-ingénieur-chercheur
0.2 Problématiques et questions de recherche initiales
0.3 Organisation de la recherche
0.4 La recherche-intervention en VAE, un cadre pour capitaliser des expériences
1 CHAPITRE 1 : LA GESTION, UNE DIMENSION OUBLIÉE DE L’ANALYSE DU CYCLE DE VIE
1.1 Naissance et compréhension partagée de l’ACV
1.2 Une recherche centrée sur l’outil qui néglige de nouveaux quiproquos relevant de la gestion
2 CHAPITRE 2 : VERS UNE ORGANISATION COLLABORATIVE: CONSTRUIRE LES MODALITÉS D’INTERACTION ENTRE L’ENTREPRISE ET SES PARTIES PRENANTES
2.1 Les mondes disjoints des Parties Prenantes et de l’ACV
2.2 L’action collective entre dialogue et outils
3 CHAPITRE 3 : LE DISPOSITIF DE GESTION PAR LE CYCLE DE VIE : IMPULSION D’UNE DYNAMIQUE DE TRANSITION ORGANISATIONNELLE PAR LES BÉNÉFICES PERÇUS
3.1 Le rôle des outils, des instruments et des dispositifs dans un cadre de gestion de la transition
3.2 Le dispositif de gestion par le cycle de vie
3.3 Construire une vision partagée des bénéfices perçus
4 CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE
4.1 Cadre de la recherche
4.2 Méthodologie de recherche
4.3 Etapes d’investigation
5 CHAPITRE 5 : CONSTRUCTION ET EXPÉRIMENTATION DE L’ACV COLLABORATIVE, LE CAS DU VÉHICULE ÉLECTRIQUE CHEZ RENAULT
5.1 ABDUCTION Comment gérer les décisions dans le cadre d’ACV appliquées à des systèmes innovants ?
5.2 DÉDUCTION Le modèle de L’ACV collaborative
5.3 INDUCTION Étude empirique du modèle de gestion
6 CHAPITRE 6 : APPORTS EMPIRIQUES ET THEORIQUES DE NOTRE RECHERCHE
6.1 Objet de la recherche
6.2 De l’idée d’outil de calcul autonome aux outils collaboratifs de décision
6.3 De l’expert omniscient à l’expert facilitateur de travaux collaboratifs
6.4 De la valeur captive à une éco-transition de l’organisation
6.5 L’ACV Collaborative comme nouveau mythe rationnel (Hatchuel 1998)
7 CHAPITRE 7 : DISCUSSION, CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE
7.1 Confirmation et limites de la stratégie de recherche-intervention
7.2 Conclusions
7.3 Limites et perspectives de recherche
8 Références
9 ANNEXE
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