L’émergence du modèle japonais et du toyotisme

L’émergence du modèle japonais et du toyotisme

Gestion des Ressources Humaines et le changement

La personne est porteuse de changement, chacune a des façons différentes de percevoir et de vivre le changement qu’il subit. Il existe des outils en matière de gestion de ressources humaine afin de faciliter l’intégration du changement et l’adaptabilité dans l’entreprise.

La formation

La formation est l’un des premiers leviers mobilisé dans les projets de changement car il faut dispenser aux acteurs le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des nouvelles tâches qui leur seront confiées. Le besoin de formation doit être identifié à partir de l’écart entre les connaissances attendues et les connaissances réelles. Le contenu de la formation à délivrer peut alors être proposé : la formation sera conceptuelle, méthodologique ou fonctionnelle. Toutes les réponses apportées constituent le plan de formation. La qualité de la formation délivrée est importante. Il existe plusieurs formes de formations entre autre la formation à distance (e-learning), peut être une opportunité technologique pour les projets de changement. Il permet à des personnes d’avoir accès à des contenus de formation sans contrainte logistique, sans déconnexion avec leur activité. Le système est souple et permet de pouvoir programmer sa formation en fonction des exigences concrètes de l’activité. Un des gros avantages de la formation en ligne est son coût par rapport à la formation présentielle. Mais il ne faut pas perdre de vu que le retour sur investissement d’une formation est avant tout la qualité de l’apprentissage, d’où l’intérêt de connaître l’appréciation du stagiaire.

L’accompagnement

L’accompagnement permet de créer une relation qui rassure la personne durant les différentes phases de changement. Il se décline au travers de trois actions : le traitement des impacts, le coaching et la création de nouveaux outils de gestion. Le traitement des impacts est un accompagnement « collectif ». Il peut se faire par l’identification de la cible du changement et les impacts (écarts) qui la concernent. L’analyse des impacts se fait par une fiche d’impacts. Cette dernière est complétée par les acteurs clés dans la structure analysée ou sous forme d’ateliers. Des brainstormings avec les personnes peuvent aussi être organisés pour les amener à définir l’impact du changement et les actions à mener, le résultat des réflexions est formalisé sur la fiche d’impact. Le coaching est un accompagnement individuel. Son objectif est de permettre aux managers de mieux comprendre les mécanismes par lesquels ils mènent leur action de changement. La méthodologie consiste à faire des entretiens et apporter des réponses à des questions qui s’articulent essentiellement aux manières qui ont conduit à la décision du changement ainsi que les modalités de réalisation du changement. Et enfin, des questions qui s’attachent sur l’exploitation et le suivi du changement. Les réponses et les données collectées durant ces entretiens permettent de définir un plan d’actions.Dans un projet d’innovation managériale, la notion de bonnes pratiques est importante pour les acteurs afin d’apporter des idées et de convaincre de l’utilité et les résultats escomptés d’où l’exemple du projet LITCHI Du groupe EDF.

Conception et mise en place du projet LITCHI à EDF (2008)

Il existe plusieurs groupes impactés par de nombreuses transformations, EDF est une des groupes qui a subi des transformations importantes. Après des années de service public, EDF a été privatisée et a dû développer une culture basé sur la performance et les résultats. La gestion du changement y est devenue, comme dans beaucoup d’entreprises, une préoccupation managériale et un réel enjeu.

Elaboration de la démarche

LITCHI EDF a beaucoup eu recours à des consultants externes à chaque projet de changement, ce qui représente régulièrement des coûts importants pour le groupe. Cependant, ces coûts systématiques assuraient des changements ponctuels et devaient être reconduits chaque fois pour de nouveaux projets. En fait, en partant du célèbre proverbe de Confucius, « Donne du poisson à un homme, il mangera un jour. Apprends-lui à pêcher, il mangera toute sa vie », l’idée est d’avoir des compétences internes groupe en conduite du changement. Dans le but d’instaurer une pratique enrichissant les compétences des chefs de projet et les équipes de management, la direction du groupe a initié une démarche d’internalisation de méthodologie visant à mobiliser les compétences des équipes au déploiement d’une compétence en conduite du changement. Donc un processus de développement de compétence a été initié afin de construire et propose des formations puis de produire un référentiel des compétences de conduite de changement en fonction de l’emploi et du métier. Ce projet a donné naissance à LITCHI : Les Instruments et Techniques du Changement Interne. Les objectifs de LITCHI s’articulent en trois leviers : – RH : faire de la conduite du changement une des compétences clés du groupe. – Financier : diminuer le recours à des cabinets de conseil externe. – Entreprise : réussir les nombreux projets du groupe dans les délais impartis.

Litchi

 le fruit du changement interne Les chargés de projet se sont basés sur plusieurs principes issus de leurs expériences : il fallait notamment montrer l’intérêt opérationnel de la conduite du changement pour favoriser l’adhésion. En effet, les raisons des échecs de projets étaient souvent la non-adhésion des principaux acteurs, la non-compréhension de ce qui était attendu par les différentes parties, une mauvaise formalisation des livrables ou encore un manque d’information sur les modalités de réalisation opérationnelle. De même, faire appliquer les normes et les procédures dans une logique hiérarchique donne une forte lisibilité mais entraine une application moins certaine. Cela implique le risque que le projet soit perçu comme imposé sans que les opérationnels fassent part de leurs besoins. En effet, Robert Leloup rappelle que lors d’un projet induisant un changement, trois regards sont à priori divergents : celui du dirigeant, celui du chef de projet, et celui du salarié. – Le dirigeant sait pourquoi le changement est initié. Il comprend tellement bien la finalité du projet, qu’il lui est parfois difficile de comprendre que les autres ne le comprennent pas. Il attend que la transformation soit réalisée conformément à ce qu’il a prévu et dans les délais, le plus vite possible, pour bénéficier des résultats attendus. – Le chef de projet ou pilote opérationnel du projet, focalisé sur les contraintes liées au contrat de celui-ci est souvent gêné pour intégrer des éléments de conduite du changement. Ces derniers risquent de le mettre en difficulté pour respecter ledit contrat, notamment pour ce qui concerne les délais. – Le salarié se pose des questions de nature collective : « pourquoi on change ? », « Qu’est-ce qui va se passer ? », puis il se pose des questions personnelles : « Et moi làdedans, qu’est-ce que je vais faire ?»

Table des matières

Introduction générale
1 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
1.1 Présentation générale de Socomec
1.1.1 Domaine d’activité du groupe socomec
1.1.2 L’organisation du groupe
1.1.3 Évolution du Chiffre d’Affaires (CA) de 2011 à 2015
1.2 Présentation du site Timelec
1.2.1 Mission du site
1.2.2 Organigramme de Timelec
1.2.3 Evolution du chiffre d’affaire
1.3 Cadre du projet
Conclusion
2 Chapitre 2 La culture Lean
2.1 Taylorisme et Fordisme : apports et limites dans l’amélioration de la performance
2.2 L’émergence du modèle japonais et du toyotisme
2.3 La Culture Lean
2.4 Adaptation des systèmes de production
2.4.1 Système de Production TOYOTA (TPS)
2.4.2 Système d’Excellence Faurecia
2.4.3 Messier-Bugatti (groupe SAFRAN)
3 Chapitre 3 La Conduite du changement
3.1 Qu’est-ce que le changement ?
3.2 Pourquoi conduire un changement
3.3 L’intentionnalité du changement
3.4 Le processus de changement selon le modèle de Lewin
3.4.1 Le champ dynamique de la personne
3.4.2 Le champ dynamique du groupe
3.5 La résistance au changement
3.6 Gestion des Ressources Humaines et le changement
3.6.1 La formation
3.6.2 L’accompagnement
3.7 Conception et mise en place du projet LITCHI à EDF (2008)
3.7.1 Elaboration de la démarche LITCHI
3.7.2 Litchi, le fruit du changement interne
3.7.3 Les résultats de LITCHI
3.8 Les facteurs de réussite du changement
4 Chapitre 4 Evolution des pratiques managériales suite à la mise en place du SPMS (Socomec Pull Management System)
4.1 Diagnostic et recueil des besoins
4.1.1 Le rapport A3
4.1.2 Savoir gérer dans le temps
4.1.3 Diagnostic largeur du changement
4.1.4 Diagnostic profondeur du changement
4.2 Elaboration et construction du projet
4.3 Analyse du contexte et évaluation des risques
4.4 Infrastructure de management
4.4.1 Plan de communication
4.4.2 Plan de développement des compétences
4.5 Evolution des comportements et d’état d’esprit
4.5.1 Culture de résolution et détection rapide des problèmes
4.5.2 L’esprit Kaizen
4.6 Le pilotage au quotidien
4.6.1 Gemba walk
4.6.2 La gouvernance et performances
4.6.3 Le management visuel
Conclusion
Références bibliographiques
Annexe

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