Soutenance mémoire
L’élimination des gaspillages
CONTEXTE THÉORIQUE
Problématique L’intégration du Lean s’avère un changement organisationnel beaucoup plus complexe qu’il était d’abord possible d’envisager. Le partenariat de Toyota et de GM pour le projet NUMMI en 1982 a démontré le potentiel du modèle Lean véhiculé par le TPS en surpassant l’ensemble des usines nord-américaines de GM au niveau de la productivité, de la qualité, de l’espace et de la rotation des stocks dès la réouverture de l’usine. Malgré tout, il a fallu plus de vingt ans à GM pour réaliser, seul, des gains significatifs dans leurs autres usines (Liker, 2004). En observant certaines statistiques, il est possible de constater que 70 à 98 % des tentatives d’intégration du Lean s’avèrent un échec! Bien que les sources soient nombreuses, leur véracité est loin d’être assurée à moyen et long termes. Néanmoins, une certitude demeure; peu importe les statistiques, l’implantation et le maintien du Lean ne sont pas chose aisée. L’une des problématiques à l’intégration du Lean est tout d’abord la manière de le considérer. Le Lean n’est pas qu’une simple suite d’outils, il s’agit d’une façon d’être et de penser, il s’agit d’un véritable modèle de gestion ayant en son cœur une culture d’amélioration (Liker et al., 2008). Une fois cette réalité assimilée, il est possible de comprendre la difficulté d’intégration du Lean dans les diverses entreprises. Souvent, la culture en place n’a pas été prise en considération et aucun effort n’est fait pour l’adapter. Jim Womack, fondateur du « Lean Enterprise Institute » a fait parvenir en janvier 2010 à l’ensemble des membres de l’institut une lettre intitulée « Beyond Toyota ». Il y tenait les propos suivants : For the past thirty years we have been earnest pupils following a brilliant leader up the mountain, applying proven lean tools. But we now need to work collaboratively as a group of experimenters from different organizations in a 4 situation where none of us (often including Toyota) knows the best answers to the management and organizational problems we face in the decade ahead (Womack, 2010) Selon cette idée et le désir d’établir une méthodologie aisément adaptable à la culture manufacturière québécoise, MEQ (Manufacturiers et Exportateurs du Québec) a mis sur pied par l’entremise du réseau « productivité et amélioration continue » un guide visant la promotion de bonnes pratiques Lean (Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009). Ils y proposent une intégration en trois étapes (changement de culture, intégration et amélioration continue). La démarche se veut adaptée aux réalités québécoises grâce à la collaboration de dix-neuf leaders québécois provenant de plusieurs sous-secteurs du domaine 5 manufacturier. Le guide se veut une liste d’ingrédients, sous forme de pratiques Lean, sans directives distinctives pour bâtir sur la culture en place et favoriser la collaboration. Le guide offre plusieurs outils pour compléter les pratiques, mais l’utilisation de ces derniers n’est pas associée à des étapes précises. 1.2 Le contexte manufacturier québécois Depuis plusieurs années le Québec est en proie à de nombreux changements influençant tant les infrastructures technologiques, les modèles de gestions ou les cultures d’entreprises. La forte représentation du mouvement syndical, la commission sur la santé et la sécurité au travail (CSST), la hausse du dollar canadien et la forte présence manufacturière des pays émergents rendent la pression de performance encore plus grande pour le Québec. Sachant que 51 % des entreprises manufacturières québécoises compte moins de 50 employés (Lagacé et al., 2006), les ressources sont souvent manquantes ou insuffisantes pour mener à terme un projet d’intégration du Lean. De plus, sachant que 97 % des PME sont des exportateurs (Halabisky et al., 2005) l’importance de maximiser la performance pour faire face au marché mondial est criante. Heureusement, le taux de pénétration de la PVA (production à valeur ajoutée) était de 72 % en 2004, une hausse de 11 % en 5 ans (Lagacé et al., 2006). Les préceptes de la valeur ajoutée et du Lean étant partagés les entreprises québécoises sont de plus en plus sensibilisées à l’utilisation de certains outils d’amélioration. Il est donc possible de croire que la pénétration de la PVA a augmenté depuis 2004 et possiblement que l’utilisation des outils se transforme en une véritable intégration du Lean. 1.3 Objectifs du projet Le présent projet a pour but : 1) d’étudier et d’analyser une méthodologie d’implantation et de maintien d’une démarche de Lean Manufacturing telle que proposée dans le Guide des bonnes pratiques en amélioration continue au Québec de Manufacturiers et exportateurs du 6 Québec (MEQ), 2) de déterminer les caractéristiques optimales nécessaires à sa gestion (pratiques, outils, culture, structure de gouvernance, type de formation, etc.) et 3) de s’assurer de l’efficacité de la démarche en obtenant les bénéfices escomptés. Objectifs spécifiques : 1. Déterminer les caractéristiques permettant l’implantation ou le développement du Lean. 2. Déterminer les métriques de mesure de la performance (financière et/ou non financière) d’une entreprise. 3. Déterminer si la méthodologie d’implantation proposée par MEQ offre des résultats significativement plus élevés que si elle n’est pas suivie. 4. Au besoin, déterminer les caractéristiques optimales pour intégrer le Lean et maximiser les bénéfices de son intégration. 5. Proposer une méthodologie pour suivre les gains monétaires et non monétaires que l’adoption du Lean peut offrir et ainsi valider l’efficacité de la démarche. 1.4 Définition des hypothèses de recherche Tout le long de notre analyse, nous effectuerons des tests statistiques dans le but d’invalider une proposition, ou dans le cas contraire, prouver que nous ne pouvons pas la rejeter selon un seuil de confiance préétabli. Les hypothèses de recherche sont donc formulées sous forme d’hypothèses nulles H0 et d’hypothèses alternatives HA (Montgomery et Runger, 2007). Elles proviennent directement des objectifs et des sous-objectifs de la recherche : 1. H01 : Il n’y a pas de différence dans les caractéristiques des entreprises avancées en Lean et les autres entreprises. HA1 : Il y a des différences dans les caractéristiques des entreprises avancées en Lean et les autres entreprises. 2. H02 : La méthodologie d’implantation et de maintien du Lean proposé par les MEQ offre des résultats comparables avec les autres entreprises ne l’ayant pas suivi. 7 HA2 : La méthodologie d’implantation et de maintien du Lean proposé par les MEQ offre des résultats significativement meilleurs comparativement aux autres entreprises ne l’ayant pas suivi. 1.5 Présomptions et conjectures Dans le cadre de notre projet, la validation de tous les modèles s’avère une tâche impossible. Nous avons été obligés d’établir des postulats qui nous ont aidés à bien cadrer l’objectif du travail. Ainsi, les présomptions suivantes sont faites pour la réalisation du projet : 1. Les répondants possèdent l’expertise requise pour répondre à chaque question du sondage. 2. Les répondants répondent au meilleur de leurs connaissances et en toute honnêteté. 3. Le sondage et ses questions sont neutres et permettent une étude sans biais. 4. Les répondants considèrent l’amélioration continue et le Lean comme étant deux facettes d’un même phénomène. 5. Les réponses sont indépendantes d’un répondant à l’autre. 6. Les indicateurs de performance manquants pour une entreprise se comportent de manière semblable aux indicateurs ayant été soumis par l’entreprise. Aussi, les conclusions sur la performance globale de l’entreprise proviendront d’un nombre limité d’indicateurs. Ex. L’entreprise ABC fournit seulement six des neuf indicateurs de performance demandés. Malgré tout, on constate que l’entreprise ABC est significativement plus avancée que la médiane des entreprises pour cinq des six indicateurs. On peut conclure que sa performance globale est en moyenne supérieure à la médiane, et ce, même si trois indicateurs demeurent inconnus. On présume donc que les trois indicateurs manquants se comportent de manière semblable aux autres, soit en moyenne supérieure à la médiane. Bien que cette situation intègre un risque de mauvaise interprétation lors des conclusions, cette situation nous paraissait préférable au rejet systématique d’entreprises répondantes. 8 1.6 Limites du projet Les limites suivantes sont présentes dans la réalisation du projet : 1. Les répondants sont limités aux entreprises manufacturières québécoises. 2. La majorité des réponses proviennent de compagnies québécoises, mais certaines peuvent provenir de filiales québécoises de multinationales. 3. Une certaine quantité de répondants potentiels n’ont pas pu participer à cause de certaines politiques internes de confidentialité. 4. Les entreprises ayant entrepris des démarches d’amélioration ou d’innovation sont plus enclines à avoir participé à l’étude. 5. Les résultats de l’étude peuvent ne pas s’appliquer à d’autres types d’organisation (services, organismes à but non lucratif…). 6. La non-réponse de certaines entreprises peut avoir influencé les résultats présentés. Il s’agit donc ici de porter une attention spéciale aux conclusions. 1.7 Organisation de la recherche Dans les pages qui suivent, nous tenterons de confirmer ou d’infirmer nos deux hypothèses de recherche. Pour y arriver, une série d’étapes précises et méthodiques seront nécessaires. Ces étapes peuvent être regroupées en quatre groupes. Tout d’abord, un survol de la littérature existante, par la suite les considérations méthodologiques seront adressées viendront compléter la mise en contexte pour le premier groupe, soit le développement de l’enquête et du sondage utilisé. Les analyses des résultats et les discussions suivront et permettront de proposer une méthodologie originale pour compléter le modèle MEQ pour le deuxième et troisième groupe. Pour finir, les conclusions et les impacts de la recherche seront mis de l’avant ainsi que les diverses recommandations.
|
Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 CONTEXTE THÉORIQUE
1.1 Problématique
1.2 Le contexte manufacturier québécois
1.3 Objectifs du projet
1.4 Définition des hypothèses de recherche
1.5 Présomptions et conjectures
1.6 Limites du projet
1.7 Organisation de la recherche
1.8 Définitions et terminologie
CHAPITRE 2 REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 Lean Manufacturing
2.1.1 Les liens entre le Lean Manufacturing, l’amélioration continue et
l’innovation
2.1.2 Historique
2.1.3 L’élimination des gaspillages
2.1.4 Les outils Lean
2.1.5 La culture Lean
2.1.6 Les fondements du Lean
2.1.7 Les enseignements des entreprises Lean
2.2 Modèles d’intégration du Lean
2.2.1 Modèle dynamique
2.2.2 Modèle MEQ
2.3 Structure organisationnelle
2.3.1 Importance de la structure organisationnelle
2.3.2 Alignement avec la chaîne de valeur
2.3.3 Types de structures de gouvernance
2.4 Métriques de performances
2.4.1 L’importance de la mesure et du contrôle
2.5 Suivi et modélisation du Lean
CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE EXPÉRIMENTALE
3.1 Objectifs
3.2 Population et échantillonnage
3.2.1 Description de la population
3.2.2 Description de l’échantillon
3.3 Indicateurs de performance d’une entreprise
3.4 Variables et attributs étudiés
3.5 Présentation du sondage
3.5.1 Procédure de collecte de données
3.6 Analyse de questionnaires et méthodes statistiques
3.6.1 Situation de la recherche
3.6.2 Analyses statistiques descriptives
CHAPITRE 4 RÉSULTATS ET DISCUSSION
4.1 Éléments caractéristiques des entreprises Lean
4.2 Variables de l’entreprise
4.2.1 Performance globale et performance cible de l’entreprise
4.2.2 Niveau Lean des pratiques de l’entreprise
4.2.3 Niveau de performance des pratiques individuelles
4.2.4 Présence des outils Lean dans l’entreprise
4.2.5 Niveau de performance des outils
4.2.6 Corrélation et interactions des variables et des estimateurs sur la
performance globale
4.2.7 Impacts des variables sur les performances ciblées
4.3 Attributs de l’entreprise
4.3.1 Statut Lean
4.3.2 Statut des pratiques performantes (SPP)
4.3.3 Statut des outils performants (SOP)
4.3.4 Structure organisationnelle
4.3.5 Culture de l’entreprise
4.3.6 Interactions des attributs d’une entreprise
4.3.7 Impacts d’être Lean sur la performance ciblée
4.4 Résumé des constats et des hypothèses
CHAPITRE 5 PROPOSITION D’UNE MÉTHODOLOGIE ORIGINALE
5.1 Nécessité d’une nouvelle proposition
5.2 Améliorations proposées
5.2.1 Ajouts
5.2.2 Suivi plus rigoureux
5.3 Prévision de la performance de l’entreprise
CONCLUSION
RECOMMANDATIONS
ANNEXE I MÉTHODES DE SUIVI DE LA MATURITÉ LEAN
ANNEXE II SONDAGE
ANNEXE III CERTIFICAT ÉTHIQUE
ANNEXE IV LETTRE DE SOLLICITATION
ANNEXE V DOCUMENT DE DESCRIPTION DE L’ÉTUDE DE DEMANDE DE
CONSENTEMENT ET D’IDENTIFICATION DU RÉPONDANT
ANNEXE VI VARIATION DU SEUIL DE CATÉGORISATION DU STATUT
LEAN
LISTE DE RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Télécharger le rapport complet
