Soutenance mémoire
Lean management et ses outils
Introduction sur le Lean management et ses outils
Ce présent chapitre présente la problématique du sujet de stage qui est l’application du Lean management au sein des lignes de productions des olives dénoyautées ainsi que les outils utilisés à ces fins.
Introduction
Pour introduire une amélioration sur une ligne de production quelconque, on a besoin de déterminer les points qu’il faut améliorer, pour déterminera ces points l’usine SICOPA se base principalement sur l’observation active, et les mesures des temps, le programme INMAA a été mise en place à cet effet. Dans la suite, nous allons définir ce programme.
Définition d’INMAA
INMAA c’est quoi ?
INMA est une Institution Marocaine d’Appui à la Micro-Entreprise. C’est une association à but non lucratif spécialisée dans le domaine du microcrédit. Elle est régie par le droit des associations et par la loi 18-97 qui réglemente le secteur du microcrédit. Elle a été créée en 1999 à l’initiative de l’Association Marocaine de Solidarité et de Développement (AMSED). Elle a commencé ses opérations en 2001 à Ouarzazate.
L’appui à la micro entreprise marocaine par l’offre des services financiers et l’accompagnement de proximité. C’est Un dispositif unique en son genre affichant deux ambitions majeures :
Transformation opérationnelle effective du tissu de PME
2 Accélération de la mise en œuvre du Pacte National pour l’Emergence Industrielle Mise en place autour d’un concept d’usine modèle, déjà éprouvé à l’international
Figure 8 : objectifs d’INMAA
L’observation active d’après INMAA
L’observation active est une démarche de recherche d’informations sur la réalité du déroulement des opérations. Elle se déroule sur le terrain en donnant lieu à des éléments de synthèse factuels. Elle permet l’identification de leviers d’amélioration, c’est en cela qu’elle est active.
Pour la démarche d’amélioration, la notion de valeur ajoutée est essentielle, on définit une valeur ajoutée par toute valeur qu’on ajoute à un produit brut, que le client est prêt à payer.
Durant la transformation d’une matière première en produit brut, il existe différents temps de travail qui n’entre pas dans l’ajout de cette valeur, ce qui nous conduit à subdiviser le temps en 3 parties comme le montre le schéma suivant :
Figure 9 : subdivision du temps d’un travail
L’objectif d’une observation est d’identifier les gaspillages et les activités accessoires pour en diminuer la proportion
Définition des activités accessoires
Travail n‘ajoutant pas directement de valeur pour le client, mais nécessaire pour réaliser les opérations (ex. Réglage d’une nouvelle série sur une machine, archivage de dossiers)
Définition des gaspillages
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
Mura (irrégularités, fluctuations)
Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…). La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Bien qu’issus de l’industrie, les « Mudas » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…).
Les types de Muda :
La Surproduction
Le Sur stockage ou Stocks Inutiles
Les Déplacements Inutiles
Les Traitements Inutiles ou Surprocessing
Les Mouvements Inutiles
Les Erreurs, les Défauts et les Rebuts
Le Temps d’Attente
Les 7 Gaspillages : en fait, il y en a 8 !
La sous-utilisation des compétences
Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés. Ce qui nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe.
Définition du TRS
Le TRS : est un indicateur destiné à suivre le taux d’utilisation de machines ; il permet de valoriser les « pertes temps » de production. Le principe de la mesure est le suivant:
A partir d’un «taux de rendement» de 100%, purement théorique (les machines fonctionneraient en permanence à vitesse maximale, sans panne, sans réglage et sans aucun produit non conforme!), les temps des différentes pertes de rendement sont mesurés et retranchés à100% pour obtenir le «taux de rendement» réel de l’installation.
Six grands types de pertes réduisent la performance
Chaque processus connait au cours de son utilisation des arrêts mineurs ou majeurs, parfois ils sont certes essentiels, mais des arrêts excessifs influent sur le rendement, en conduisant à se comporter comme des pertes. Pour faire augmenter le rendement d’un processus, il faudrait neutraliser ses pertes, il en existe 6, comme ils sont expliqués dans le schéma suivant :
Pertes de rendement dues aux démarrages Les pertes
Pertes de rendement dues aux réglages.
Pertes de rendement dues aux arrêts mineurs.
Pertes de rendement dues aux défauts de qualité.
Pertes de rendement dues aux ralentissements
Pertes de rendement dues aux pannes.
Figure 10 : les six types de pertes
Il s’agit donc d’abord de mesurer les temps des différentes catégories de pertes; le taux de rendement (TR) est ensuite obtenu par le produit de trois facteurs :
TRS = disponibilité * productivité * qualité
En tenant compte des : En tenant compte des : En tenant compte des :
Pannes, réglages, Ralentissements, micro Défauts de qualité, des démarrages arrêts gaspillages
Si on veut calculer les différents taux à partir des temps de différentes catégories de pertes ceci nous donne :
Le temps d’ouverture est égal à l’ouverture planifiée dont on soustrait les temps planifié des pauses et réunions d’équipe pour des équipements dont le fonctionnement n’est pas automatique.
En gros, voici un schéma explicatif qui montre les différents temps calculés, ainsi que le taux de rendement synthétique et le taux de rendement global
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Table des matières
Introduction
Chapitre 1 : Généralité sur la société SICOPA et processus de fabrications
I. Aperçu sur SICOPA
II. Historique
III. Fiche signalétique de la société
IV. Organisation de la société
V. Les produits de SICOPA
1. Produits SICOPA
2. Chaine de production des olives noires
3. Chaine de production des olives vertes
Chapitre 2 : Introduction sur le Lean management et ses outils
I. Introduction
II. Définition d’INMAA
1. INMAA c’est quoi ?
2. L’observation active d’après INMAA
3. Définition du TRS
III. Qu’est-ce que le Lean ?
1. Définition et origine du Lean
2. Histoire sur le Lean
3. Objectif du Lean
4. Les principes du Lean management
5. Différents outils du Lean
Chapitre 3 : Application du Lean management sur les lignes OVD et OND
I. Analyse des données et recherche du problème
1. Problématique
2. Observation active de la ligne des Olives Vertes Dénoyautées
3. Observation active de la ligne des Olives Noires Dénoyautées
II. Planification et mise en place des actions correctives
1. Ligne de production des olives vertes
2. Ligne de production des olives noires
III. Résultats obtenus
IV. Etude ergonomique des postes
1. Définition de l’ergonomie
2. Application sur le poste de l’emballage
3. Amélioration de l’ergonomie des postes
Chapitre 4 : conception et étude de l’encolleuse à caisses en carton
I. Introduction
II. Description de la ligne d’emballage
1. Description de la formeuse de caisses
2. Transformation des cartons en caisse
3. Description de l’encolleuse de caisses en carton
4. Fermeture des caisses en carton
III. Cahier des charges
1. Bref historique
2. Description du contexte actuel
3. Les difficultés présentes
4. Définition du problème
5. Objectif visé :
6. Recherche d’information
7. Analyse fonctionnelle
IV. Recherche de solutions
1. Matrice morphologique :
2. Conception de la machine
V. Calcul et dimensionnement
1. Dimensionnement du moteur et du réducteur
2. Dimensionnement du support des poutres en cornière
3. Schéma cinématique
VI. Automatisme de l’encolleuse
1. Introduction
2. Grafcet
Conclusion
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