Leadership transformationnel et les quatre dimensions culturelles

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Leadership transactionnel

Les approches transactionnelles s’intéressent aux échanges s’inscrivant dans une logique de transaction entre le manager et le subordonné. Un leader transactionnel s’attache aux moyens de maintenir et d’améliorer le niveau ainsi que la qualité de la performance de ses subordonnés. Dans le leadership transactionnel, la relation entre le leader et ses subordonnés est basé sur une série d’échanges rationnels qui permettent à chaque employés d’atteindre ses propres buts26. Dans ces échanges, les leaders clarifient les rôles différents qu’un salarié doit jouer, et les exigences de la tâche qu’ils doivent compléter pour atteindre leurs buts personnels et réaliser la mission de l’organisation. Dans la pratique, ils définissent et communiquent quel travail l’employé doit faire, comment il sera fait, et les récompenses que lui ou elle recevra pour compléter avec succès les objectifs énoncés. En conséquence, les employés comprennent leurs rôles et l’ensemble des attentes pour eux. Ils sont motivés pour accomplir des standards attendus de performance Les récompenses pour la performance attendue peuvent inclure les estimations de la performance satisfaisantes, augmentations du salaire, éloge et reconnaissance, selon le contexte d’organisationnel. D’après Bass et Avolio, il a trois composantes de leadership transactionnel : récompense contingente, management par exception et laissez-faire27.
Bass suggère que les récompenses sont le pouvoir fondamental de leadership transactionnel28 . Le leader fournit des récompenses contingentes pour le bon effort et la bonne performance. Il reconnaît la réalisation pour renforcer les comportements appropriés et décourage des comportements peu appropriés. Les subordonnées obéissent les supérieurs quand les échanges comblent leurs besoins Dans le management par exception, le leader maintient le statu quo et intervient quand les employés ne rencontrent pas de niveaux de performance acceptable. Ce comportement implique des subalternes de l’écoute et action corrective. Le dirigeant assure que les travaux sont réalisés efficacement.
Le leader laisser-faire est perçu comme une personne passive et non impliqué. Il se préoccupe peu de la relation qu’il entretient avec ses subordonnés. Il retarde ou évite généralement les décisions concernant ses employés et cherche à se désengager de ses responsabilités de gestion. Ces leaders, si l’on peut les appeler ainsi, sont rarement disponibles lorsqu’on a besoin d’eux et ne fournissent généralement aucun soutien.
Le leadership transactionnel efficace dépend des capacités des leaders à répondre aux réactions et attentes changeantes de leurs subalternes. Le leader transactionnel efficace doit réaliser régulièrement les attentes de leurs employés.

Théorie sur la culture nationale et les styles de leadership

Cette section propose une synthèse d’études produit par la recherche en management interculturel. Un modèle des références nationales dominant tourné vers le déterminisme des cultures nationales sur les stratégies des organisations et fondé sur des critères nationaux est choisi pour cette recherche. Le courant regroupant les modèles nationaux d’analyse s’inscrit dans une perspective épistémologique fonctionnaliste traditionnelle et domine à ce titre la littérature sur le management interculturel.

Définition

La définition de la culture dépend du domaine d’étude des chercheurs. Trois différentes perspectives sont proposées dans cette sous-section. Ils incluent la définition de Hall, Hofstede, Trompenaars et Hampden-Turner.

Définition de la culture comme un système de communication

À partir de travaux réalisés sur les relations entre les indiens Hopis et Navajos et leurs environnements institutionnels et culturels dans les années 1930, l’anthropologue américain Hall29 propose une définition de la culture. À la façon de l’ethnologie classique, c’est par l’observation des comportements qu’il édifie une conception de la culture qui se veut déterministe. L’homme ne peut se soustraire à sa propre culture puisque celle-ci s’inscrit jusque dans son système nerveux et influence la perception de son environnement. C’est à travers la culture que sont dictés les comportements des individus. C’est par l’étude de la communication, c’est-à-dire du système de création, d’émission, de rétention et de traitement de l’information que Hall élabore sa définition de la culture. Il divise la communication en deux parties : le mot (verbal) et le comportement (non-verbal)30. Pour décoder les messages exprimés par ces deux formes de communication, il propose trois dimensions cachées : le contexte, le temps et l’espace.
Le contexte donne un sens à la communication et agit sur celle-ci de manière inconsciente et invisible (Hall, 1984). Pour évaluer le contexte d’une communication, il faut déterminer la quantité d’informations échangées par les interlocuteurs. Lorsque l’information transmise est implicite et exige une compréhension approfondie du contexte pour saisir le sens de la communication, le contexte est riche. À l’inverse, un contexte est pauvre lorsqu’il y a une transmission détaillée de l’information qui demande peu de connaissance du contexte. La signification, le contexte et l’information sont donc reliés à travers un équilibre dynamique.
La culture repose sur une conception temporelle de l’activité et de l’expérience. Celle-ci se reflète par la manière dont les individus les planifient, les organisent et en parlent. Selon Hall (1984), les sociétés sont orientées vers deux types de conception du temps qui constituent chacune l’extrémité d’un continuum sur lequel il est possible de situer les cultures : le temps monochrone et le temps polychrone31. Le temps monochrone est représenté comme une ligne droite sur laquelle s’inscrivent le passé, le présent et le futur. Les individus exécutent leurs tâches méthodiquement comme s’il y avait un découpage entre chacune d’elles (Hall, 1984, 1979). Dans l’organisation, cela peut se traduire par une rigidité des horaires, une division du travail et des tâches. La perception polychrone du temps peut s’illustrer symboliquement par une forme circulaire. Les individus sont engagés dans plusieurs relations et activités sans programme formellement établie.
La proxémie où la distance interpersonnelle à respecter est en fonction de nombreux paramètres tels que le sexe, la situation vécue, le statut social, mais aussi la culture. La distance physique entre les individus apparaît comme un mode de communication forgé par la culture. La distance interpersonnelle convenable est différente selon les sociétés. Tout comme la segmentation des activités, l’espace physique est compartimenté.

Définition de la culture comme une programmation mentale

Suite aux travaux de Hall (1979, 1971), Hofstede (1980) s’engage dans une voie alternative fondée sur une convergence supposée des cultures. Pour lui « la culture est une sorte de programmation mentale de l’ensemble des façons de penser, de réagir ou d’agir qu’intériorise un individu par l’apprentissage continu et le plus souvent inconscient »32. Par analogie au domaine de la micro informatique, il désigne la culture comme un logiciel mentale qui est programmé au cours du processus de socialisation, au sein de la famille, à l’école et au travail. L’individu acquiert certains modèles de pensée qui seront transcrits sous forme de valeurs et de comportements, influant sa relation avec l’espace, le temps et la hiérarchie. Ces programmes mentaux correspondent à des niveaux de culture qui sont : le niveau national, le niveau relatif à l’appartenance à un groupe régional et/ou ethnique et/ou religieux et/ou linguistique, le niveau relatif au sexe de l’individu, le niveau relatif à la génération, le niveau relatif à l’origine sociale, à l’instruction et à la profession exercée et le niveau relié à l’organisation ou l’entreprise à laquelle appartient l’individu. Les systèmes de valeurs auxquels fait référence Hofstede (1980)33 se retrouvent également au cœur des organisations. Il a donc dressé l’inventaire de leurs particularités qui a donné lieu à la construction d’un modèle dimensionnel des cultures nationales à partir de l’expression de quatre valeurs ou dimensions prédominantes qui caractérisent les écarts culturels : la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, le degré d’individualisme ou de collectivisme et le degré de masculinité ou de féminité.

Définition de la culture comme un ensemble d’universaux

Trompenaars et Hampden-Turner (1997) ont classifié les cultures selon une combinaison de modèles comportementaux et de valeurs. Leur recherche se concentre sur les dimensions culturelles de dirigeants d’entreprise. Dans leur livre Riding The Waves of Culture (1997), ils identifient sept sens aux valeurs. Quelques-uns de ces sens peuvent être considérés comme pratiquement identiques aux dimensions d’Hofstede. D’autres offrent cependant une perspective différente. Partant du principe que chaque culture élabore ses propres choix de résolution de problèmes, ils dégagent sept dimensions duelles fondamentales de la culture. Les sept sens attribués aux valeurs identifiées sont : universalisme versus particularisme, collectivisme versus individualisme, neutre versus affectif, diffus versus spécifique, accomplissement versus attribution, perspective temporelle, relation avec l’environnement. Leur conceptualisation repose sur un modèle polarisé : dans chaque dimension, c’est au point médian que se situe l’efficience visée par l’organisation. Par exemple, pour l’une de leurs dimensions qui est l’universalisme versus le particularisme, les auteurs démontrent qu’une société universaliste accueille la diversité (dans une optique positive) mais manque de discernement dans l’appréciation des singularités individuelles (dans une optique négative).

Dimensions culturelles d’Hofstede

Les travaux de Daniel BOLLINGER et Geert HOFSTEDE(1987)34 ont permis de mettre en évidence quatre dimensions culturelles étudiées comme points de divergences entre cultures nationales.Il analysa les questionnaires d’attitudes qu’IBM compilait de ses employés à travers le monde depuis 1967 et, en 1973 cela représentait plus de 116 000 questionnaires en vingt langues différentes provenant de soixante-douze pays comprenant cinquante-trois cultures. À partir d’une recherche quantitative sur les valeurs personnelles en lien avec le contexte du travail, il élabore un modèle culturel.

Distance hiérarchique

La distance au pouvoir ou distance hiérarchique peut se définir comme étant le niveau d’inégalité attendu et accepté par les subordonnés dans le cadre de leur relation à la hiérarchie.
La distance au pouvoir est donc la conséquence de la façon dont le subordonné perçoit sa hiérarchie. Cette perception induit non seulement ses propres comportements, mais aussi ceux du chef. La position géographique d’un pays est le premier élément déterminant. Plus il est proche de l’équateur, plus la distance hiérarchique sera grande. Plus il est prés du pole, plus la distance hiérarchique sera courte. La taille de la population, ainsi que le niveau de richesse, influent également sur le rapport au pouvoir. La richesse d’un pays et la distribution des revenus à l’intérieur d’un même pays constituent des éléments significatifs. En fait, plus la distance hiérarchique est grande, plus les revenus distribués d’une façon sont inégales. La distance hiérarchique se lit aussi dans la langue. En français, on le tu proche et égalitaire et le vous éloigné et inégalitaire ; alors qu’en anglais, on a que you pour parler à autrui.

Contrôle de l’incertitude

Le contrôle de l’incertitude est la dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs ; si la tolérance est faible, le contrôle est fort et vice versa. Les origines de cet élément culturel sont : la modernisation du pays, sa densité de population, le tout en relation avec la richesse, la religion, l’âge des chefs et la taille des organisations. Dans les pays qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se déverse dans de démonstrations d’agressivité, et à travers une extériorisation des émotions pour lesquels la société a organisé des issus de secours. Par contre dans les pays qui ont un besoin plus faible de contrôler l’incertitude, l’anxiété se déverse dans une relaxation passive. Les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre l’incertitude. Les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites.

Table des matières

INTRODUCTION
Partie I : MATÉRIELS ET MÉTHODES
Chapitre I : Revue de la littérature et justification de la zone d’études
Section 1 : Concept de leadership
1.1. Définition du leadership
1.2 Approches théoriques sur le leadership
1.2.1 Théories des traits de personnalité
1.2.2 Théories du comportement
1.2.3 Théories des contingences situationnelles
1.2.4 Leadership transformationnel et leadership transactionnel
1.2.4.1 Leadership transformationnel
1.2.4.2 Leadership transactionnel
Section 2 : Théorie sur la culture nationale et les styles de leadership
2.1 Définition
2.1.1 Définition de la culture comme un système de communication
2.1.2 Définition de la culture comme une programmation mentale
2.1.3 Définition de la culture comme un ensemble d’universaux
2.2 Les dimensions culturelles d’Hofstede
2.2.1 Distance hiérarchique
2.2.2 Contrôle de l’incertitude
2.2.3 Individualisme/collectivisme
2.2.4 Masculinité/féminité
2.3 Impact de la culture nationale sur les styles de leadership
section 3: Justification de la zone d’études
3.1 Typologie des entreprises
3.2 Choix des PME comme la zone d’études
Chapitre II : Cadre méthodologique
Section 1 : Approche de la recherche et méthode d’échantillonnage
1.1 Approche de la recherche
1.2 Méthode d’échantillonnage
Section 2 : Méthode de collecte des données
2.1 Types des données collectées
2.2 Questionnaire
2.2.1 Questions à propos d’information générale
2.2.3 Questions qui intéressent des dimensions culturelles
2.3 Déroulement de l’enquête
Section 3 : Méthode de traitement des données
3.1 Coefficient de corrélation de Pearson
3.2 Méthode d’interprétation et signification
3.3 Graphiques de dispersion
Partie II : RÉSULTATS
Chapitre I : Résultats de l’enquête
Section 1 : Statistique de l’échantillon et taux de réponses
Section 2 : Résultats concernant les dimensions culturelles
Section 3 : Résultats concernant les styles de leadership
3.1 Style de leadership transformationnel
3.2 Style de leadership transactionnel
Chapitre II : Résultats de corrélation
Section 1 : Leadership transformationnel et les quatre dimensions culturelles
1.1 Leadership transformationnel et distance au pouvoir
1.2 Leadership transformationnel et contrôle de l’incertitude
1.3 Leadership transformationnel et degré de masculinité
1.4 Leadership transformationnel et collectivisme
Section 2 : Leadership transactionnel et dimensions culturelles
2.1 Leadership transactionnel et distance au pouvoir
2.2 Leadership transactionnel et contrôle de l’incertitude
2.3 Leadership transactionnel et masculinité
2.4 Leadership transactionnel et collectivisme
Partie III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Discussions
Section 1 : interprétation et analyse des résultats concernant les dimensions culturelles
1.1 Distance au pouvoir et contrôle de l’incertitude assez élevé
1.2 Collectivisme et masculinité
1.3 Apport des résultats
Section 1 : Interprétation analyse des résultats concernant le style de leadership
1.1 Interprétation des résultats
1.2 Analyse des résultats
1.3 Limites de l’étude et implication pratique
Section 3- Validation des hypothèses
3.1 Distance au pouvoir et style de leadership
3.2 Contrôle de l’incertitude et style leadership
3.3 Masculinité et style de leadership
3.4 Collectivisme et style de leadership
Chapitre II : Recommandations
Section 1 : Recommandations méthodologiques
1.1 Amélioration de l’échantillon
1.2 Amélioration du questionnaire
1.3 Collecte des données
Section 2 : Recommandations managériales
2-. Adaptation de style de leadership selon la culture nationale
2.2 Transposition culturelle
2.3 Conciliation de leadership transactionnel et leadership transformationnel
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES

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