Soutenance mémoire
Historique / Statut juridique
« Private company, operate company in Madagascar, independently another large and regulations in Madagascar. » La société SHOPRITE Madagascar est classée dans la SA ou Société Anonyme. Elle exerce principalement dans le métier de la grande distribution. Fort de 48 ans d’expérience, le Groupe SHOPRITE est la plus importante chaîne de supermarché sur le continent Africain. Cela fait plusieurs années que les supermarchés en alimentaire ont été introduits en Afrique du Sud et par la fusion ou le rachat par un des premiers groupes de distribution PEPKOR. Actuellement, il existe plus de 700 magasins basés en Afrique du Sud. Le groupe SHOPRITE est aussi présent dans 11 Pays Africains qui sont la Mozambique, le Malawi, l’Angola, Madagascar, le Zimbabwe, le Botswana, la Namibie, la Tanzanie, le Lesotho, le Swaziland ainsi qu’en Inde. En octobre 2002, dans le cadre de son expansion régionale dans l’Océan Indien, le groupe rachète les fonds de commerce de sept (7) filiales du groupe GMM SA : cinq (5) supermarchés CHAMPION, un (1) entrepôt, un (1) laboratoire frais magasin. Une nouvelle filiale du groupe est née : SHOPRITE Madagascar SA. Elle reprendra donc les activités des cinq (5) supermarchés en introduisant petit à petit les normes commerciaux du groupe. La marque SHOPRITE est l’un des leaders de la distribution alimentaire en Afrique du Sud et est, selon une étude de marché indépendante, la marque de choix de la plus forte proportion de consommateurs Sud Africains. Depuis ses débuts en tant que petite chaîne de supermarché en 1979, la marque SHOPRITE a acquis une précieuse expérience de la vente sur le marché émergent. Au cours des années, il est également devenu l’une des marques les plus fiables d’Afrique du Sud. Avec sa promesse de baisse des prix « Ny mora indrindra hatrany », SHOPRITE a attiré de nombreux clients.
Composantes de la culture d’entreprise
« La culture d’entreprise est un ensemble des valeurs partagées, rites, mythes, symboles, histoire de l’organisation » MAURICE THEVENET.
Des symboles : ce sont des signes (logo, style, tenue vestimentaire,…) chargés d’informations culturelles qui sont liées aux valeurs essentielles. Ils servent aussi d’éléments de communication tant en interne qu’en externe.
Des valeurs : ce sont les codes comportementaux qui ont forgé l’histoire de l’entreprise et ses pratiques de management et les valeurs déclarées.
Des mythes : histoires, anecdotes, récits imaginaires ou symboliques qui circulent dans l’entreprise.
Des Héros : il s’agit le plus souvent des fondateurs, des dirigeants qui font partie des mythes de l’entreprise et qui servent de référence aux salariés.
Des rites : c’est le comportement spécifique issu des coutumes et des pratiques développées dans l’entreprise.
Des tabous : ce sont les interdits dans l’organisation.
Leadership
Définition Par définition, le leader « guide » en anglais est celui qui a la capacité de mener des personnes ou des organisations vers l’atteinte des objectifs. Le leadership représente une caractéristique personnelle. Il s’apparente régulièrement à la notion de CHARISME. Un leader peut se positionner à n’importe quel poste quel que soit son niveau dans l’organisation, sa légitimité prévoit essentiellement de sa personnalité et de sa capacité de persuasion. CARINE GRZESIAK, co-fondatrice du cabinet de conseil Ressources Humaines Avarti France et formatrice chez Benchmark group, tient à démontrer une idée reçue : « cela n’implique pas du tout que le leader soit un expert technique. En particulier, son rôle n’est pas d’être le meilleur que ses collaborateurs dans tous ces domaines ». Il a en réalité deux (02) objectifs : aider l’équipe à s’épanouir et obtenir des résultats positifs pour l’entreprise. Pour autant le leader n’a pas un profil type. Il en existe au contraire différentes sortes :
– Le leader responsable : c’est celui qui a l’autorité officielle, qui est dans l’organigramme et qui participe aux manifestants officiels. Mais il n’est pas forcement reconnu par ses équipes.
– Le leader effectif : il n’a pas forcement de titre mais c’est pourtant vers lui que se tourne les équipes pour résoudre les problèmes de travail. C’est sur un plan technique qu’il exerce son leadership. Par exemple, dans une équipe d’informaticiens, c’est celui qui est connu de toujours avoir la solution.
– Le leader par processus : c’est celui qui a un talent particulier pour les problèmes humains ou les besoins de l’équipe. Par exemple, lors d’une réunion, il établit l’ordre du jour.
– Le leader psychologique : c’est vers lui que l’équipe se tourne en cas de problème relationnel.
– Le leader éphémère : souvent le fondateur de l’entreprise. C’est la personne à l’origine de la culture. Il n’est pas nécessairement présent, mais c’est un véritable mentor pour ses collaborateurs.
Les différentes approches du leadership
-Approche traditionnelle : Elle est caractérisée par la personne idéale laquelle possède les traits du leader efficace. Pour cette approche, le leader est une qualité innée et qu’il est tout à fait inutile de développer les habiletés des êtres humains à diriger les autres (exemple de NAPOLEON, CESAR, HITLER, KENNEDI…) Les traits caractéristiques d’un leader consiste à établir une liste de trait physique ou intellectuel (exemple : besoin de succès, vivacité, intelligence, initiative, confiance en soi, enthousiasme, maturité sociale, ambition, adaptabilité, popularité, santé physique, honnêteté, sympathie,…)
-Approche des relations humaines : Quelques théories plus réalistes ont été élaborées par des chercheurs de l’université de l’Iowa : RONALD L, RALPH WHITE, KURT LEWIN. Les recherches sont axées sur l’étude du comportement ayant pour but d’analyser les effets que 03 styles de leadership pouvaient avoir sur le comportement du groupe au travail (style autocratique, démocratique et laisser-faire). Les résultats de ces études montrent que le style que le groupe a préféré entre les 3 est le style démocratique. Et que sous la direction d’un leader autocratique, un climat d’hostilité et d’agression s’est souvent établi. Et lorsqu’un leader dirige un groupe en utilisant le style laisser-faire, un sentiment de léthargie et d’empathie faisaient parfois son apparition.
Les théories X et Y de MC GREGOR : Il a proposé deux (2) types de leadership. Il est convaincu que toutes activités de leadership reposent sur des hypothèses et le fait de mettre en pratique ces hypothèses est la clé de développement de toute relation humaine solide au sein de l’entreprise. Il croit que si le manager est conscient des concepts relatifs aux relations humaines, sa pratique quotidienne doit prendre en compte des concepts autocratiques traditionnels (théorie X). A l’opposée, MC GREGOR croit que le rôle de l’être humain dans l’entreprise avait été modifié grâce au développement de la politique de gestion des ressources humaines et de la mise en œuvre des programmes d’avantage sociaux (théorie Y).
Le modèle de LIKERT : Cette méthode de LIKERT consiste à analyser les attitudes répandues dans les entreprises. Il existe quatre (4) styles de leadership :
*L’exploitation et autoritarisme : Le type de dirigeant qui adopte ce style incite les employés à travailler en fonction de la crainte des sanctions et des récompenses (méthode de la carotte et du bâton).
*La bienveillance et l’autorité : Le dirigeant est qualifié de bienfaiteur autoritaire et son style de gestion est orienté vers le paternalisme. Il s’efforce de faire travailler ses employés en utilisant ses récompenses (la peur et les sanctions). Par contre, il s’intéresse aux idées de ses subordonnées et délègue une certaine partie de son autorité.
*La consultation : Il s’agit ici du style consultatif, le dirigeant accorde une certaine confiance à ses subordonnées. Il encourage la participation et utilise à l’occasion la pénalisation, les récompenses, les sanctions comme outils d’incitation au travail. De plus, avant de prendre une décision, il consulte ses subordonnées.
*La participation du groupe : Elle met en avant la gestion participative. Le dirigeant fait confiance à ses subalternes, il leur demande autant que possible leurs idées et leurs points de vue lorsqu’il fixe des objectifs et évalue les rendements. Selon LIKERT, le modèle idéal serait le 4èmec’est-à-dire participatif.
-Approche contingente du leadership
La théorie instrumentale ou path-goal de HOUX : Selon cette théorie, la fonction principale du chef est d’assurer que les contingences situationnelles sont favorables à un travail efficace de ses collaborateurs. Par exemple, en mettant à disposition les moyens dont l’individu a besoin en enlevant les obstacles et contraintes qui gênent la performance et en soutenant les individus dans le travail par la clarification de leur rôle. HOUX distingue quatre (4) comportements du chef (directif, encourageant, orienté sur la performance et participatif) et deux (2) contingences relationnelles (caractéristiques des collaborateurs et caractéristiques de la situation de travail). Il stipule que le chef adopte son comportement à ses contingences pour se faire accepter, pour motiver ses collaborateurs et pour les satisfaire. En combinant les comportements du chef et les caractéristiques de la situation, l’auteur fait les propositions suivantes :
– Un leadership directif est recommandé quand la tâche est ambigüe et que les collaborateurs sont peu ouverts d’esprit (assez de culture, de connaissance)
– Un leadership encourageant se prête à la tâche répétitive, monotone ou frustrante.
– Une orientation sur la performance produit les meilleurs résultats pour des tâches difficiles et non répétitives avec des collaborateurs responsables.
– Un leadership participatif augmente la satisfaction des collaborateurs qui sont ouvert d’esprit et qui travaillent aussi bien sur des tâches non répétitives que répétitives.
Modèle selon TANNEBAUM et SCHMIDT : Ces auteurs utilisent l’opposition classique entre l’autocratie et la démocratie. TANNEBAUM et SCHMIDT avancent que cert ains éléments peuvent se combiner pour demander un style de direction chaque fois différent. Pour cela, ces éléments peuvent êtregroupés en trois (3) catégories qu’il qualifie de force :
– Force propre au dirigeant (son système de valeur, sa confiance dans ses subordonnées, son inclination personnel pour un style donné, son sentiment de sécurité face à une situation)
– Force provenant des subordonnées (indépendance et prise de responsabilité, aptitude à prendre des responsabilités, intérêt pour les problèmes, tolérance pour l’ambigüité, identification aux autres, expériences et connaissances nécessaires).
– Force due à la situation (type de situation, valeur et coutume, interdépendance des activités, efficacité du groupe, nature du problème, temps disponible,…)
Modèle de BLAKE et MOUTON : Le concept de comportement des dirigeants a été précisé davantage par BLAKE et MOUTON. Leur grille managériale présente les styles de leadership dont l’axe vertical désigne le degré d’intérêt accordé aux problèmes humains et l’axe horizontale présente le degré d’intérêt apporté aux impératifs de la production.
Dans le style 1.1, la gestion est anémique et il est caractérisé par une approche laisser faire. C’est le type de dirigeant qui ne s’engage pas et reste passif. Dans le style 1.9, c’est la gestion club sociale c’est-à-dire que l’aspect social est l’objectif prioritaire du dirigeant. Le style 9.1 est la gestion autocratique. Dans ce cas le dirigeant est autocrate et considère son personnel comme un instrument de travail. Le style 5.5 est la gestion intermédiaire. Le dirigeant est à la recherche du juste milieu et il essaie d’obtenir un niveau optimal de production tout en conservant un bon moyen chez les employés. Le style 9.9 est la gestion par le travail en équipe. Le dirigeant est capable de concilier les deux (2) variables à leur plus haut niveau. L’accomplissement du travail revient à des personnes responsables et les relations de confiance et de respect mutuel sont présentes. A l’analyse, ce modèle de comportement de BLAKE et MOUTON laisse croire que le style 9.9 pourrait être le style idéal.
Les trois (3) plus importantes qualités d’un leader performant
Un leader, c’est une personne qui aide les gens à se responsabiliser quant à l’atteinte d’un objectif commun dans une synergie de groupe. Que vous soyez un patron, un coach, un politicien ou que vous occupiez toute autre fonction qui vous positionne à l’avant-scène, vous avez un rôle de guide à assumer. Un leader performant doit savoir comment amener les gens à se dépasser afin d’obtenir le maximum de résultats sous un minimum de supervision. Trop de dirigeants utilisent une approche de « gestion d’activités » et non pas une approche de « gestion de résultats ». La différence entre les deux se situe dans la responsabilisation et l’engagement de l’employé envers la réalisation des résultats anticipés. Dans le but d’amener l’employé à être responsable, le meneur doit expliquer en profondeur et plusieurs fois les raisons pour lesquelles il prend telle ou telle action. Lorsque des décisions sont prises par la direction et que les motifs, qui sont les fondements ou les bases de ces prises de position, sont bien communiqués, l’employé est en mesure de prendre ses propres décisions sans avoir besoin de recourir constamment au patron lorsqu’une situation inhabituelle survient. Un leader performant est celui qui aide à développer la confiance chez les gens afin qu’ils deviennent de plus en plus autonomes et qu’ils choisissent les meilleures options en fonction des résultats collectifs désirés. Malheureusement, il existe encore beaucoup de chefs d’entreprises qui demandent indirectement aux employés de laisser leur cerveau à la porte avant d’entrer au travail et de le reprendre à la sortie. Voici, de façon plus détaillée, les trois plus importantes qualités requises d’un chef de file pour qu’il obtienne cette responsabilisation :
Etablissez et communiquez clairement les objectifs et les motifs pour lesquels vous désirez atteindre ces résultats. Si vous voulez que les gens vous suivent, vous devez savoir où vous désirez aller. Ces buts doivent être faciles à comprendre et ils doivent être mesurables afin que les gens sous votre responsabilité puissent les évaluer et qu’ils sachent où ils se sont rendus à tout moment dans le processus. Après avoir fait connaître vos objectifs, vous devez déterminer et communiquer les raisons pour lesquelles vous désirez les réaliser. Alors faites une liste des plus importantes raisons pour lesquelles vous et votre équipe devez actualiser ces buts. Plus vos raisons sont fortes et solides, plus vos chances d’atteindre votre cible sont grandes.
Utilisez une communication rétroactive : Ce n’est pas ce que vous dites qui est important, c’est ce que les gens comprennent et retiennent de votre message, ce qui est fort différent. Beaucoup de meneurs prennent pour acquis que le fait de l’avoir dit une fois ou même deux, implique automatiquement que les membres de l’équipe ont compris le message et qu’ils vont tous agir en fonction de ce que vous leur avez communiqué. Il est de votre devoir de vérifier le niveau de compréhension chez les gens qui sont sous votre direction et pour en arriver là, que devez-vous faire ? Les bons chefs questionnent beaucoup et réitèrent leur message en s’assurant que chaque fois, il est présenté d’une façon différente, et ce, jusqu’à la compréhension de l’interlocuteur ait été captée et comprise à 100%.
Soyez un modèle pour vos actions : Le leader performant est un exemple non seulement dans ses paroles, mais surtout dans ses actes, car ses agissements produisent un effet beaucoup plus fort que ce qu’il dit. Il aura toujours beaucoup de difficultés à être un bon dirigeant si ses actions ne sont pas en parfaite harmonie avec ses paroles. Les gens sont hésitants à suivre un dirigeant qui demande aux autres de faire des choses qu’il ne peut accomplir lui-même. Les valeurs auxquelles vous croyez et que vous avez établies doivent d’abord être vécues par vous, sinon vous serez considéré comme un imposteur. Si vos actions ne vous positionnent pas comme un exemple à suivre, vous vous engagez dans un combat sans fin avec vos subalternes. Votre rôle en tant que leader demeure la pierre angulaire de la réussite, dans votre entreprise. En fait, votre capacité à faire travailler les gens d’une façon qui soit performante doit amener la synergie de groupe vers la réalisation d’un objectif commun. Devenir un excellent chef est un apprentissage quotidien et permanent. Même si certaines personnes ont de meilleures prédispositions pour devenir un bon meneur, personne ne naît pas leader, elle le devient. Appliquez- vous donc chaque jour à améliorer les trois qualités citées plus haut et, assurément, tôt ou tard, vous obtiendrez de la part de votre équipe des résultats exceptionnels.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I :MATERIELS ET METHODES
Section I : Présentation de l’entreprise : SHOPRITE Madagascar SA
1.1.Historique/ Statut juridique
1.2.Activités
1.3.Objectifs
1.4.Culture d’entreprise de SHOPRITE Madagascar SA
1.5.Leadership de SHOPRITE Madagascar SA
Section II : Notion théorique sur la culture d’entreprise et le leadership
2.1.La culture d’entreprise
2.1.1. Définition
2.1.2. Composantes de la culture d’entreprise
2.1.3. Evolution de la culture d’entreprise en tant que variable d’action pour le management
2.1.3.1.De la théorie X/Y à la théorie Z
2.1.3.2.Le courant de l’excellence
2.2.Fonctions et enjeux, limites de la culture d’entreprise
2.2.1. Fonction et enjeux de la culture d’entreprise
2.2.2. Les limites de la culture d’entreprise
2.3.Leadership
2.3.1. Définition
2.3.2. Les différentes approches du leadership
2.3.2.1.Approche traditionnelle
2.3.2.2.Approche des relations humaines
2.3.2.3.Approche contingente du leadership
2.4.La gestion de conflit
2.4.1. Le modèle de gestion de conflits
2.4.1.1.Les 3 zones critiques d’un conflit
2.4.1.2.La composition du modèle
2.4.1.3.Les avantages du modèle
Section III : La méthodologie
3.1.Technique de documentation
3.1.1. Recherche bibliographique
3.1.2. Webographie
3.2.Les moyens de collecte de données
3.2.1. Les visites d’entreprise
3.2.2. La documentation
3.3.L’enquête
3.4. Outil d’analyse : le diagnostic SWOT
3.4.1. Utilisation
3.4.2. Avantages et limites
Section IV : Limite de l’étude
CHAPITRE II : RESULTATS
Section I : Organisation du travail au sein de SHOPRITE Madagascar SA
1.1.Discipline générale
1.1.1. Conduite et exécution
1.1.2. Service et accueil clientèle
1.1.3. Les relations de travail
1.1.4. Les achats
1.1.5. Apparence physique, tenue, propreté
1.1.6. Horaire du travail, présence et ponctualité
1.1.7. Absence au travail
1.1.8. La mise en rayon
1.1.9. Téléphones cellulaires
1.2. Hygiène et sécurité
1.2.1. Hygiène
1.2.2. Présentation physique du personnel travaillant au rayon frais
1.2.3. Propriété personnelle
1.2.4. Véhicule de la société
1.2.5. Argent
1.2.6. Poursuite
Section II : Les sanctions
2.1.Avertissement verbal
2.2.Avertissement avec inscription au dossier
2.3.La mise à pied
2.4.Le licenciement
Section III : Les renseignements utiles
3.1.La couverture médicale
3.2.La prévoyance sociale : CNaPS
3.3.Les avantages sociaux
3.4.Shrinkage ou manque à gagner ou démarque inconnue
3.4.1. Définition
3.4.2. Les causes du Shrinkage
3.4.2.1.L’aire de réception
3.4.2.2.Ticketage
3.4.2.3.Vol commis par les employés
3.4.2.4.Vol commis par les clients
3.4.2.5.Zone des caisses
Section IV: Leadership de SHOPRITE Madagascar SA
Section VI : Gestion de conflit au sein de SHOPRITE Madagascar SA
Section VII : Indicateur de performance
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section I : Analyse du diagnostic SWOT
1.1.Les forces
1.2.Les faiblesses
1.3.Amélioration de SHOPRITE Madagascar SA en général
Section II : Validation des hypothèses
2.1.S’affirmer en tant que leader
2.2.La valorisation de la culture d’entreprise permet d’atteindre les objectifs de l’entreprise
Section III : Recommandation général
3.1.Les trois plus importantes qualités d’un leader performant
3.2.Donnez l’exemple
3.3.Soyez unique
3.4.L’humilité, une des facettes du leadership
3.5.Ce qui est recherché chez un leader
3.6.L’importance des relations humaines
3.7.Les mesures à prendre quand un collaborateur désobéit
CONCLUSION
Références I
Bibliographie I
Webographie I
Annexes
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