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Les bases du Yield Management
Il est indispensable de comprendre les fondamentaux de cette technique avant d’envisager son utilisation comme stratégie commerciale. On peut distinguer trois types de base7 :
· Les bases fondamentales, c’est-à-dire à l’origine de cette science de gestion,
· Les bases marketing,
· Les bases stratégiques.
Paragraphe 1 : Les bases fondamentales
Le Yield Management existe depuis toujours dans le transport aérien
Lorsqu’un tour-opérateur négocie avec une compagnie aérienne pour un prix de groupe, ils mettent en pratique du Yield Management. En effet, on différencie ici le passager seul du passager en groupe : on segmente la clientèle. Lorsqu’une compagnie aérienne augmente ses tarifs pendant les périodes de congés, elle utilise aussi un outil du Yield Management. C’est ainsi qu’on peut affirmer que le transport aérien a toujours eu recours à cette méthode dans la gestion courante de son activité.
Le Yield Management est en fait inscrit dans un processus de volonté naturelle d’augmentation des profits. La différence provient de l’utilisation optimale ou non de ses outils. La situation idéale revient à dire qu’il produit le profit maximal pour un vol donné sans endommager la qualité du service offert.
Le Yield Management est profitable à une compagnie si la concurrence existe Karl PETERS (1999), spécialiste du Yield Management chez United Airlines, affirme : « Nous voulons que tous nos concurrents utilisent les concepts du Yield Management. Notre objectif est tout simplement de le faire mieux qu’eux ».
Cette technique ajoute un degré de complexité quant à la fixation du prix dans le transport aérien. Pour une compagnie A, un prix peut être remplacé par plusieurs, ces derniers étant associés à différents services ou des contraintes d’achats. Pour une compagnie B, spécialisée dans le transport des groupes, son habilité en négociation lui permet de transporter des voyageurs à des prix bas tout en augmentant ses profits grâce à un service basique et des frais de réservation moindres. Pour une compagnie C, le pari est celui de la fidélisation du client. On maximise alors la relation avec le client pour optimiser les profits à long terme.
Le Yield Management est un système mathématique et informatique
En effet, il s’agit avant tout d’un outil permettant de traduire d’innombrables et complexes calculs mathématiques. Pratiquement, cela est matérialisé par des logiciels de statistiques et de prévision de la demande. Ce sont aussi des immenses bases de données (issues de l’historique des ventes) qui permettent d’optimiser les réservations, en limitant par exemple le nombre de places ou chambres à tarif réduit. Cela correspond en fait à un processus et à une façon de mener sa stratégie.
L’outil informatique est ainsi indispensable à la gestion des principales caractéristiques de cette technique8 :
· Prévision de la demande, des annulations, des no shows (ayant fait des réservations mais ne se présentent pas),
· Définition du prix optimum,
· Réseaux et systèmes de réservations, etc.
Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix
Dans la logique d’un postulat précédent, il faut fixer le prix afin de s’adapter aux fluctuations de la demande. Il est important de comprendre qu’augmenter ou baisser le prix à une date donnée est une décision de gestion. Le Yield management permet de définir le prix optimal du nombre de places à vendre. Il indique s’il faut limiter ou augmenter la vente pour les classes économiques ou les hautes contributions et non le changement des tarifs. Nous sommes effectivement dans l’optique de la gestion de capacités du marketing des services.
Cependant, les mécanismes du Yield Management peuvent favoriser dans certains cas l’opportunité d’augmenter la structure des prix. Ils apportent des informations intéressantes en terme de rentabilité et profitabilité. C’est pourquoi il est important de rappeler que le Yield Management est un indicateur précieux ; il s’agit d’un outil d’aide à la décision mais non d’un outil de décision.
Le Yield Management est incompatible avec un bon service client
Utiliser activement des outils comme l’overbooking et le pricing (voir les techniques du Yield Management) afin d’accroître la profitabilité d’une compagnie aérienne augmente le risque de réduire la qualité du service client. Par exemple, l’instauration basique d’un programme de Yield Management qui ne prend pas en compte la valeur à long terme des clients réguliers risque logiquement de les décevoir et de nuire à leur fidélisation. En même temps, le Yield Management est le plus souvent profitable aux clients réguliers, qui par leur fréquence d’achats, connaissent les mécanismes de cette technique. Ainsi, même lorsque la demande est anormalement élevée un jour donné, il n’est pas sage de refuser l’accès à une classe tarifaire économique à un client qui se représentera régulièrement à l’avenir. Un bon système de Yield Management doit être capable d’évaluer l’effet de la gestion des capacités sur les profits à court et long terme9.
L’overbooking donne aussi lieu aux mécontentements des clients et nuit sérieusement à la qualité du service. Lorsqu’une compagnie aérienne par exemple prend de grands risques en terme de prévisions élevées d’annulations et de no shows afin d’augmenter ses profits, elle n’est pas toujours capable d’honorer toutes les réservations. C’est la raison pour laquelle on assiste parfois à des scènes de colères violentes dans les aéroports de la part de clients mécontents. En contrepartie, des compensations sont offertes aux clients affectés par ces erreurs de gestion : avoir pour le prochain vol, indemnisations de frais, etc. Dans d’autres cas, les compagnies aériennes s’arrangent entre elles pour les dédommager. Un avion, non plein, d’une autre compagnie et avec la même destination en profite pour se remplir. Mais c’est dans le meilleur des cas.
Le Yield Management doit être adaptée à chaque situation
Même si les objectifs relatifs à l’utilisation du Yield Management sont les mêmes pour toutes les entreprises, les problématiques de chacune d’entre elles ne sont pas tout à fait identiques. La taille du marché, la culture des consommateurs, la saisonnalité sont autant de paramètres à prendre en compte. Cela rejoint l’idée qu’un modèle unique de Yield Management n’existe pas.
Plus l’entreprise possède un nombre de clients importants, plus son historique représente une base de données riche en informations pour des analyses de gestion des capacités. D’un autre côté, une petite entreprise connaît plus les caractéristiques et les comportements de son petit échantillon de clients. Le Yield Management doit donc être adaptée tant à la culture de l’entreprise qu’à son environnement pour qu’il devienne un outil efficace et profitable.
Le Yield Management accroît systématiquement les profits
Une politique de Yield Management bien menée provoque automatiquement une amélioration des résultats. Mais il est à l’origine d’incidents commerciaux s’il n’est pas conduit avec précaution. Une des raisons qui explique son succès auprès des compagnies est qu’il nécessite une quantification de l’impact de la politique des prix et celle du contrôle des capacités.
D’une part, il permet de se remettre en question sur des décisions passées. D’autre part, il permet de tester différentes combinaisons possibles et ainsi d’identifier les programmes qui n’augmentent pas les profits10.
La mise en place d’un programme de Yield Management sans cette possibilité d’anticipation serait beaucoup trop risquée. Les différents outils et les mesures de performances affinent les décisions à venir. Ces outils, tels que les modèles informatiques de simulation, très couramment utilisés pour les systèmes de réservations, révèlent des estimations erronées de réservations. Ces techniques identifient aussi des stratégies de prix, qui paraissent logiques sur le papier, mais qui résulterait sur une perte de revenues s’il elles étaient mises en pratique. Réticents au départ, de nombreux cadres du transport aérien par exemple n’ont plus de doutes sur l’application de ces méthodes. Si l’on prend l’exemple de British Airways, un bon management du Yield a un impact positif de 5% sur ses profits.
Le Yield Management est un outil d’aide à la décision
Certaines personnes sont légitimement réticentes voire hostiles à l’instauration du Yield Management au sein de leur organisation. Elles pensent que ce système informatique met en péril le travail des employés. Mais les outils du Yield Management ne remplacent en aucun cas la prise de décision et le contrôle des employés. Ils offrent de l’information aux membres de l’entreprise afin d’établir de meilleures prévisions. C’est tout simplement un outil d’aide à la décision, une interface entre les services afin d’optimiser la rentabilité de l’activité. Ces propos sont illustrés sur le schéma suivant.
Le Yield Management est très complexe
Pour ne pas être trop complexe, un programme de Yield Management doit être amené à évoluer lentement. Des compagnies comme British Airways et Virgin Airlines ont formé leur personnel et développé des procédures internes depuis une quinzaine d’années. La mise en place d’un système aussi sophistiqué doit réellement s’inscrire dans le cadre d’une politique et d’une culture d’entreprise. Ce sont d’ailleurs des entreprises pionnières dans le domaine. Certaines compagnies, qui ont adoptées plus récemment ce système, ont commis l’erreur de calquer les méthodes complexes de leurs concurrentes mais sans l’effet d’expérience. Ces programmes doivent obligatoirement augmenter en complexité au fil des années.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 Théories sur le Yield Management
CHAPITRE 1 : Le Yield Management
Section 1 : présentation de la problématique
Section 2 : Les bases du Yield Management
Paragraphe 1 : Les bases fondamentales
1.1 : Le Yield Management existe depuis toujours dans le transport aérien
1.2 : Le Yield Management est profitable à une compagnie si la concurrence existe
1.3 : Le Yield Management est un système mathématique et informatique
Paragraphe 2 : Les bases marketing
2.1 : Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix
2.2 : Le Yield Management est incompatible avec un bon service client
2.3 : Le Yield Management doit être adaptée à chaque situation
Paragraphe 3 : Les bases stratégiques
3.1 : Le Yield Management accroît systématiquement les profits
3.2 : Le Yield Management est un outil d’aide à la décision
3.3 : Le Yield Management est très complexe
Section 3 : Les composantes utilisés en Yield Management
Paragraphe 1: La demande
1.1 : La courbe de demande et l’objectif schématique du Yield management
1.2 : Le surplus du consommateur et l’objectif du Yield management
1.3 : La recette et la fonction du Yield management
1.4 : Les paramètres à tenir compte concernant la demande
Paragraphe 2: L’offre
1.1: Le « concept » produit
1.2: Le contrôle de l’offre
Paragraphe 3: Le prix
3.1:Tarification différenciée
3.2: Mesures à prendre
Conclusion
CHAPITRE 2 : ,Les bases pratiques du yield management
Section 1: Le problème en pratique
Paragraphe 1: Fonctionnement du Yield Management
2.1: « Booking Limit et protection level »
2.2: Formule générale
Section 2 : Les outils du yield management
Paragraphe 1: La surréservation
Paragraphe 2: Le contingentement
Section 3 : Extension du problème
Paragraphe 1: Prévision de la demande
Paragraphe 2: La Limite de la Réservation dynamique
Paragraphe 3: Variation et mobilité de capacité
Paragraphe 4: Mobilité des segments
Paragraphe 5: Différence des coûts pour les réservations
Paragraphe 6: Différence de la demande au sein d’une classe
Conclusion
PARTIE 2 Mise en pratique du Yield Management
Chapitre 1 : Analyse de l’existant
Section 1 : Hôtel Colbert
Paragraphe 1 : Historique de l’Hôtel Colbert
Paragraphe 2 : Activités et organisation
2.1: Organisation de l’Hôtel Colbert S.A
2.2: Organisation du département Hôtellerie
Paragraphe 3 : Infrastructures
Paragraphe 4 : Les prix
Section 2 : La clientèle
Paragraphe 1 : Taux d’occupation
Paragraphe 2 : Catégorie socioprofessionnelle des clients
Section 3 : Hôtel Colbert et yield management
Paragraphe 1 : Chambres occupées
Paragraphe 2 : Recettes
Paragraphe 3 : Le coefficient K
Conclusion
Chapitre 2 : Recommandations
Section 1 : Programmation pour une allocation optimale des chambres
Paragraphe 1 : Allocation des chambres
Paragraphe 2 : Recettes après mis en place du Yield
Paragraphe 3 : K après Yield
Paragraphe 4 : comparaisons de K
Section 2 : Prévisions pour 2007
Paragraphe 1 : Répartition des chambres
Paragraphe 2 : Prévisions des recettes
Paragraphe 3 : K pour 2007
Paragraphe 4 : Ecarts
Section 3 : Recommandation au niveau de l’organisation
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
ANNEXE I Organigramme de l’Hôtel Colbert
ANNEXE II Questionnaires
ANNEXE III Calculs
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