Soutenance mémoire
Restant marqué par la crise économique et financière mondiale, l’économie mondiale n’a pu retrouver les conditions de la croissance des années précédentes qui auraient été favorables au progrès économique et social des pays en développement. De plus, le phénomène de la mondialisation et du changement technologique a amplifié l’inégalité de croissance dans ces pays. De ces événements, les coopérations Sud-Sud se sont fortifiées pour le développement du commerce, de la finance et de l’investissement. Malgré l’existence de ces collaborations, Madagascar plonge dans une crise politique entrainant l’économie dans une position critique telle que la fermeture des entreprises, l’augmentation galopante du chômage ainsi que de l’inflation,…
Selon le rapport de l’INSTAT , de 2009 à 2011, nous avons enregistré des taux de croissance du Produit Intérieur Brut ou PIB de -4,1%, 0,4% et 1,6%, des taux de croissance par secteur d’activité, de 8,5%, -3,4% et -0,1% pour le secteur primaire, de -7,8%, 0,2% et 2,3% pour le secteur secondaire et de -7,5%, 1,7% et -0,4% pour le secteur tertiaire. D’après le MEEI, d’une part à cause de la crise économique mondiale, les échanges commerciales de la Grande-Ile avec l’extérieur se sont baissées. Tout d’abord nous avons remarqué des réductions touchant la demande et les prix des produits locaux destinés à l’exportation: en 2010, nous avons connu une diminution de 30% du prix des crevettes par rapport à celui de 2008. Ensuite, la fermeture d’Entreprises Franches engendra la perte de plusieurs emplois due au non renouvellement des commandes des clients étrangers. Et enfin, par rapport à l’année 2008, les aides budgétaires et dons projets ont diminué de 75% en 2009 et de 35% en 2010. D’une autre part, avec la persistance de la crise politique actuelle, par rapport à l’année 2008, nous avons enregistré des taux de croissance négatifs dans les branches du BTP, des industries textiles et des Zones Franches Industrielles, respectivement de 17,5%, 30% et 15% en 2010 . Ces derniers sont dus à l’arrêt des financements extérieurs surtout ceux de l’Union Européenne, sur la réalisation des grands projets d’investissements pour la construction des infrastructures de base indispensable au développement économique, et la suspension de l’éligibilité de Madagascar à l’African Growth Opportunity Act ou AGOA. De ce fait, ces crises engendrent une dégradation des conditions de vie de la population, suite aux pertes d’emplois et à l’augmentation du prix des PPN et aussi un recul de la croissance et du développement économique du pays, faute de financement des activités économiques et du secteur privé.
Pour faire face à cette complexité et à cette turbulence de son environnement, les entreprises sont donc obligées de chercher de nouvelles stratégies pour atteindre leurs objectifs, qu’est le profit ; d’accroître leur performance et de rester compétitives sur le marché de la concurrence ; et de survivre aux éventuelles crises. Elles doivent, en effet, être créatives et réactives, pour pouvoir s’élargir sur l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la qualité. Mais elles ne doivent pas se baser uniquement sur la production de biens et services. Ce qui nécessite alors, une meilleure prise de décision sur le pilotage de l’entreprise.
Présentation générale du domaine d’étude
Justification de la zone d’étude
Les raisons pour lesquelles nous avons choisi la société PROMODIM filiale du Groupe Imperial Tobacco Madagascar et la société GDP du Groupe Galana comme zone d’étude pour notre thème de mémoire sont : tout d’abord, comme nous le savons tous, l’un des secteurs contribuant énormément à la constitution des recettes de l’Etat est le secteur tabac, car le groupe a payé une taxe de plus d’Ariary 200 milliards en 2011 , soit à peu près le 10% des recettes fiscales de l’Etat. Et que le secteur de l’hydrocarbure est un secteur sensible pour toute activité industrielle, économique et sociale du pays, car il contribue pour plus de 60% des ressources de l’Etat. Puis elles sont toutes les deux des entreprises de distribution de grande envergure et de grande notoriété ; couvrant presque la totalité du marché intérieur et de renommée internationale. Car, non la première est en position monopolistique du secteur tabac à Madagascar, possédant plus de 90% en PDM avec un réseau de distribution de 17 agences et sous-agences , le numéro quatre du secteur tabac au monde, et la deuxième est le numéro deux de l’hydrocarbure au niveau national, possédant 26% en PDM avec un réseau de distribution de 70 stations services , et le numéro un dans l’Océan Indien. Enfin, comme le GIT emploie plus de 27 000 personnes, ce qui veut dire que plus d’une centaine de milliers de personnes vivent directement des activités de l’industrie, ceux qui répondaient donc aux demandes des PED dans la contribution à l’augmentation du PIB et à la création d’emploi, d’où elles tiennent une place importante sur l’économie malgache. De ce fait, faire fonctionner de telles entreprises nécessite donc un meilleur système et un bon outil de gestion et de management. Ainsi, nous avons choisi d’orienter nos études vers le thème en question dans les entreprises citées ci-dessus, plus exactement dans quelques directions clés de ces entreprises telles que : la Direction Ressources Humaines (DRH) et la Direction Audit et Contrôle Interne (DACI) de la PROMODIM ainsi que dans les départements constituant la Direction Opérations (DIRO) de la GDP, tels que : le Département Travaux-Maintenance, le Département Logistique et le Département Supply.
Présentation des entreprises
Historiques des entreprises
Nous allons tout d’abord voir l’historique de la PROMODIM puis après celle du Groupe GALANA.
Historique de la société PROMODIM
Comme cette dernière est une filiale d’un groupe de société, il est évident de parler d’une brève histoire du groupe. Le GIT Madagascar est une filiale du géant britannique Imperial Tobacco Group œuvrant dans le secteur tabac depuis 1901. En 1987, à la suite d’une crise sur le marché du tabac, l’Etat malgache a cherché une solution auprès du groupe BOLLORE. La coopération de ce dernier au groupe producteur de tabac français SEITA leur a permis de pénétrer le marché africain, et d’occuper le numéro un mondial de producteurs de cigarettes par l’intermédiaire de leur représentant CORALMA International. En Avril 2001, BOLLORE a cédé 75% de ses parts dans la holding CORALMA au groupe britannique. Selon l’arrêté interministériel n°3731/89 du 07 juillet 1989, ce dernier rassemble désormais quatre sociétés couvrant les segments clés de la filière tabac à Madagascar, telles que: SOCTAM, SITAM, SACIMEM et PROMODIM, que l’on peut présenter comme suit :
La société de Promotion et Distribution de tabacs à Madagascar ou PROMODIM consiste à la commercialisation des cigarettes produites par le groupe. Créée en juillet 1990 sous la forme sociale d’une Société Anonyme au capital d’Ariary 200.000, l’Etat l’a concédé au groupe CORALMA. En 1991, elle a pu procéder à une augmentation de capital, fixé à Ariary 100.000.000 et implanter onze agences, réparties dans toute l’île afin d’accroître sa PDM. En 1992-1993, elle a conclu des contrats d’exclusivité de vente avec les sociétés PAPMAD et VARATRAFO en vue de réaliser une stratégie de diversification de ses produits et de ses activités. En 1994, elle exportait ses marques de cigarettes sur le marché Mozambicain, Comorien et Mahorais. En 1995, ces exportations se sont arrêtées suite à des problèmes de législation. En cette même année, elle a mis en vente les produits de la COMADIS. En 1997, elle a décidé de délaisser les autres produits et de revenir à sa principale activité qui n’est autre que la promotion et la distribution du tabac. En 2001-2002, le groupe CORALMA est devenu un groupe manufacturier de tabac anglo-saxon d’Imperial Tobacco après sa vente. En 2011, elle a élargi son réseau de distribution en 17 agences et sousagences.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : Présentation générale du domaine d’étude
Section 1 Justification de la zone d’étude
Section 2 Présentation des entreprises
Section 3 Sources et traitements des données
Chapitre II : Méthodologie
Section 1 Démarches méthodologiques
Section 2 Méthodes d’analyses
Section 3 Cadres théoriques de l’étude
PARTIE II : RESULTATS OBTENUS
Chapitre I : Reflet du fonctionnement de l’entreprise à travers le TDB
Section 1 Pilotage
Section 2 Performance
Section 3 Compétitivité
Chapitre II : Maîtrise des facteurs de succès de l’entreprise par le TDB
Section 1 Prise de décision
Section 2 Indicateurs
Section 3 Tableaux de bord
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Discussions des résultats
Section 1 Analyses des résultats
Section 2 Validation ou non des hypothèses
Section 3 Diagnostic FFOM
Chapitre II : Recommandations
Section 1 Amélioration au niveau des entreprises
Section 2 Amélioration au niveau du tableau de bord
CONCLUSION GENERALE
