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La structure organisationnelle de la société
Par définition, une structure est l’organisation des parties d’un système, qui lui donne sa cohérence, une manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties. Afin de mieux comprendre la structure de la SEIMad, voyons son organisation générale.
Organisation générale de la SEIMad
La définition de la structure organisationnelle de la SEIMad permet de cerner son fonctionnement et de connaître les attributions de chaque organe. Ainsi d’une façon globale, l’organisation générale de la SEIMad se présente comme suit :
L’organe de délibération représenté par le Conseil d’ Administration composé de personnes physiques, personnes morales, actionnaires ou non de la société.
L’organe de Direction composé de :
– la Direction Générale
– la Direction Administrative et Financière
– la Direction des Affaires Juridiques et Foncières
– la Direction de l’Aménagement et Maitrise d’Ouvrage
– la Direction commerciale.
L’ensemble de la Direction de l’Aménagement et Maîtrise d’Ouvrage (DAMO) et de la Direction Commerciale (DICO) constitue l’organe opérationnel. En effet, ces unités assurent l’exécution des objectifs de la société et se chargent respectivement de la production et de la commercialisation des produits.
L’organe fonctionnel est assumé simultanément par la Direction Générale (DG) assisté de ses états-majors, composés d’une antenne de Contrôle de Gestion chargées du fonctionnement et de la synergie de l’ensemble des moyens mis en œuvre au niveau de la société par le biais du contrôle budgétaire du Département Informatique ainsi que d’un Secrétariat ; et par la Direction Administrative et Financière (DAF).
Description des attributions de chaque organe
Nous allons maintenant voir les attributions de chaque organe.
L’organe de délibération :
Le Conseil d’Administration : a pour rôle et fonctionnement d’agir au nom de la société SEIMad aussi souvent que l’intérêt de la société l’exige, afin d’accomplir ou pour autoriser tous les actes et opérations relatifs à son objet, et pour représenter la société vis à vis des pouvoirs publics, des tiers et de toute administration de l’Etat et à l’extérieur.
Les organes fonctionnels
La Direction générale : relève du Conseil d’Administration. Le Directeur Général est le premier responsable de la gestion des ressources de la société SEIMad (Humaines, financières, matérielles) selon les pouvoirs qui lui reviennent.
Il a pour mission de :
– Développer et valoriser les missions de l’entreprise à travers les projets fonciers et immobiliers
– Fixer les objectifs à moyens termes et les objectifs annuels de l’entreprise
– Elaborer et mettre en œuvre les planifications de l’entreprise : les plans stratégiques et les plans opérationnels
– Déterminer et mettre en place la structure de l’entreprise : responsabilités, attributions, hiérarchies
– Animer, développer et superviser les grandes fonctions de l’entreprise : commerciale, production, financière et sociale
– Diriger les négociations des enjeux auprès des partenaires institutionnels, financiers, techniques et sociaux
– Fédérer le personnel autour des valeurs principales de l’entreprise
– Diriger la mise en place, l’entretien et les actions d’amélioration du SMQ
– Effectuer le reporting auprès du Conseil d’Administration
– Préparer et exécuter les obligations sociales vis-à-vis des instances dirigeantes de la Société.
– Veiller au bon fonctionnement de la structure organisationnelle de la Société.
– Développer le patrimoine foncier de la SEIMad.
– Engager la Société dans la démarche Qualité par l’expression d’une politique et objectif Qualité et en assurer la réalisation.
Il est à noter que la Direction Générale s’adjoint le service d’une antenne satellite qu’est le Contrôleur de Gestion qui s’octroie le rôle de gestionnaire de prévision de budgétisation, de contrôle et de conseils dans la Gestion et la supervision des autres entités fonctionnelles et opérationnelles.
La Direction Administrative et Financière : relève de la Direction Générale.
– Le Directeur Administratif et Financier :
– Coordonne les activités du Département Administratif et Financier ;
– Effectue les analyses financières et administratives de la situation d’exploitation de la société ;
– Assume la partie faisabilité financière des projets à réaliser ;
– S’assure que les états financiers reflètent une image fidèle de la situation du patrimoine de la société;
– Gère le plan annuel de trésorerie ;
– Assure les relations avec les banques et organismes financiers ;
– Supervise la gestion des ressources humaines et matérielles de la société ;
– Gère le plan de formation des ressources humaines (élaboration, suivi et évaluation).
La Direction des Affaires Juridiques et Foncières : relève de la Direction Générale.
– Elle a pour mission de :
– Superviser les suivis et la diligence des dossiers en contentieux auprès des juridictions
– Représenter l’entreprise auprès des différentes juridictions
– Diriger les activités liées au recouvrement des créances de l’entreprise
– Mener les études de faisabilités des projets neufs
– Etudier les opportunités et la faisabilité des acquisitions et cessions des terrains
– Coordonner les activités liées aux transactions foncières
– Contribuer à la préparation du plan opérationnel de l’entreprise
– Contrôler les exécutions budgétaires de la DAJF
– Participer à la préparation des différents contrats établis par l’entreprise
– Participer aux activités d’amélioration du SMQ
Les organes opérationnels
La Direction de l’Aménagement et Maîtrise de l’Ouvrage : relève de la Direction Générale.
– Le Directeur de l’Aménagement et Maîtrise de l’Ouvrage ;
– Coordonne et supervise les études de faisabilité des projets ou programme immobilier et foncier en collaboration étroite avec le DICO jusqu’à leur finalisation. Dirige le contrôle et la surveillance des travaux d’aménagement et de construction.
– Organise les soutiens logistiques pour le contrôle et la surveillance des travaux où la SEIMad est maître d’œuvre.
– Etablit le rapport d’activités de sa Direction.
– Assure la coordination de toutes les activités liées à la réception provisoire ou définitive des travaux ;
– Assure la planification des programmes de développement avec les partenaires potentiels de la SEIMad.
– Est responsable des processus : Etude et Conception, Sélection des fournisseurs, Production.
La Direction Commerciale : relève de la Direction Générale.
Le Directeur Commercial :
– Cerne le marché potentiel de l’habitation.
– Conçoit et réalise le programme de vente du parc locatif de la SEIMad (Prix, conditions, mis en marché, adjudication, etc.) ;
– Effectue la mise en marché des nouveaux développements immobiliers de la SEIMad ;
– Participe à l’élaboration de la politique commerciale et marketing de la SEIMad ;
– Assure l’étude de faisabilité commerciale des programmes ou projets à réaliser ;
– Conçoit le mode d’exploitation commerciale appropriée à chaque type de clientèle ciblée ;
– Assure le contrôle et suivi des activités commerciales ;
– Veille au développement de l’image de marque de la SEIMad ;
– Coordonne et supervise les activités des départements et services sous sa responsabilité.
– Est responsable des processus : Etude et Conception, Relatif aux Clients.
L’environnement externe de la SEIMad
L’environnement externe de la SEIMad unissant ses flux externes représente sa principale source d’opportunités et de menaces.
Les clients
Les clients de la SEIMad ont un lien étroit avec la Société vu qu’ils sont impliqués avant, pendant et après la construction de leurs logements. Avant la construction, un descriptif du produit est présenté aux clients et l’achat peut se faire après acceptation du profil par la signature d’un contrat.
Pendant la construction, les clients peuvent participer au suivi de l’avancement des travaux. Après la construction, une enquête auprès des clients est effectuée afin d’évaluer leur niveau de satisfaction. Cette enquête a aussi pour but de collecter les remarques et les réclamations venant des clients afin d’apporter les actions préventives et correctives nécessaires. Un service après vente est alloué aux clients dès la livraison de leurs logements.
Les fournisseurs
La réalisation des travaux de construction de la SEIMad est confiée à des prestataires externes. Ces derniers forment les fournisseurs de la Société. Ces fournisseurs sont choisis suite à un lancement d’appel d’offre et à partir de critères préétablis. Ce sont les fournisseurs sélectionnés qui prennent en charge la production des logements.
Le marché
A l’analyse de sa couverture géographique, la SEIMad semble disposer d’une part de marché assez vaste. Ses différents produits comprenant plusieurs types y ont été visibles. Les opportunités que peut offrir le contexte macro-économico-institutionnel actuel assurent à la Société ses perspectives d’avenir. Aux fins de garantir la satisfaction totale de sa clientèle, ce marché est actuellement suivi, appuyé et garanti par la mise en œuvre d’un outil de management qu’est le SMQ suivant la norme ISO 9001 : 2008.
Les partenaires
Vu l’importance et le volume de financement exigés, la Société est obligée de recourir aux services d’une multitude de partenaires, banques locales, bailleurs de fonds, ONG ou des particuliers pour réaliser ses programmes d’investissements, immobiliers et fonciers. Il importe de noter qu’avec le mode de gestion de ses activités immobilières, la Société fait toujours intervenir les entreprises prestataires.
Les concurrents
Malgré une position plus ou moins dominante sur le marché immobilier, celle-ci commence actuellement à être menacée par une arrivée en masse de capitaux étrangers qui se lancent sur ce marché. Citons comme exemple les opérateurs asiatiques qui offrent sur le marché des produits analogues à ceux de la SEIMad.
Par ailleurs, à Madagascar, les Sociétés optant pour le secteur immobilier sont désormais en nombre de plus en plus croissant. De ce fait, la SEIMad se trouve dans l’intérêt d’adopter une approche concurrentielle, pertinente, afin de pouvoir se démarquer et garder sa place ainsi que sa notoriété. Sur le marché malgache, la SEIMad rencontre plusieurs entreprises concurrentes telles que GETIM, Guy Hockey, Immobilier Conseil. Bref, la SEIMad est une société anonyme et l’Etat y est actionnaire majoritaire. Elle s’occupe de la promotion immobilière, de la promotion foncière et de la gestion des parcs locatifs ce qui fait d’elle le leader de l’immobilier. Pour bien gérer sa production, elle s’assure de sa qualité par l’application de la Norme ISO 9001 : 2008 que nous allons voir dans le prochain chapitre
LA QUALITE ET LES NORMES
Puisque notre étude se porte sur la façon pour une entreprise de satisfaire au mieux ses clients à travers le respect de la qualité et cela par l’adoption d’un système définit par une norme internationale, il nous est nécessaire d’aborder dans ce chapitre les approches théoriques qui nous permettront de mieux situer le cadre de celui-ci. Ainsi, nous allons dans un premier temps voir ce qu’est la qualité et dans un second temps approfondir la nécessité des normes.
Le concept de la Qualité
Dans cette section, nous allons maintenant découvrir ce qu’est la qualité pour l’entreprise, au niveau de ses activités et de son personnel ainsi qu’au niveau de sa clientèle et du traitement de leurs besoins.
Définitions
La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés. La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit : « Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » La norme ISO 9000: 2005 la définit comme suit : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.» .
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes : La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
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Table des matières
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERALE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SEIMad
SECTION 1 : Description de la société
1.1 Identité de la société
1.2 Historique
1.3 Les activités de la SEIMad
1.3.1La promotion immobilière
1.3.2La promotion foncière
1.3.3La gestion de parc locatif
SECTION 2 : La structure organisationnelle de la société
2.1 Organisation générale de la SEIMad
2.2 Description des attributions de chaque organe
2.2.1L’organe de délibération
2.2.2Les organes fonctionnels
2.2.3Les organes opérationnels
SECTION 3 : L’environnement externe de la SEIMad
3.1 Les clients
3.2 Les fournisseurs
3.3 Le marché
3.4 Les partenaires
3.5 Les concurrents
CHAPITRE II : LA QUALITE ET LES NORMES
SECTION 1 : Le concept de la Qualité
1.1 Définitions
1.1.1 La politique qualité
1.1.2 Gestion de la qualité
1.1.3 Assurance de la qualité
1.1.4 Maîtrise de la qualité
1.1.5 Système qualité
1.1.6 Plan qualité
1.1.7 Audit qualité
1.1.8 Surveillance de la qualité
1.1.9 Revue du système qualité
1.2 La politique qualité
1.3 Les moyens et outils de la Qualité
SECTION 2 : Les Normes
2.1 Définitions
2.1.1 La normalisation
2.1.2La norme ISO
2.2 La famille des normes ISO pour la gestion de la qualité
2.3 Les exigences de la norme ISO 9001 : 2008
2.3.1 Exigences Générales
2.3.2 Exigences relatives à la documentation
2.3.2.1 Généralités
2.3.2.2 Le Manuel qualité
2.3.2.3 Maîtrise des documents
2.3.2.4 Maîtrise des enregistrements
2.3.3 Exigences sur la responsabilité de la direction
2.3.3.1 Engagement de la direction
2.3.3.2 Ecoute client
2.3.3.3 Politique qualité
2.3.3.4 Planification
2.3.3.4.1 Objectif qualité
2.3.3.4.2 Planification du Système de Management de laXXIV Qualité
2.3.3.5 Responsabilité, Autorité, et Communication
2.3.3.5.1 Responsabilité et Autorité
2.3.3.5.2 Représentant de la direction
2.3.3.5.3 Communication interne
2.3.3.6 Revue de direction
2.3.3.6.1 Généralités
2.3.3.6.2 Eléments d’entrée de la revue
2.3.3.6.3 Eléments de sortie de la revue
2.3.4 Exigence sur le management des ressources
2.3.4.1- Mise à disposition des ressources
2.3.4.2- Ressources humaines
2.3.4.2.1 Généralités
2.3.4.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
2.3.4.3 Infrastructures
2.3.4.4 Environnement de travail
2.3.5 Exigences relative à la réalisation du produit
SECTION 3 : Présentation de la méthodologie
3.1 Compte rendu global du stage
3.1.1 Déroulement du stage
3.1.1.1 Acquis techniques
3.1.1.2 Acquis humains
3.2 Méthodologie de travail
3.2.1 Objectif de l’étude
3.2.2 Résultats attendus
3.2.3 Démarche de collecte d’information
3.2.4 Plan de méthodologie
DEUXIEME PARTIE : LE SMQ DE LA SEIMAD
CHAPITRE I : LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ)
SECTION 1 : Le principe de management de la qualité
1.1 Définition
1.2 Historique de la mise en place du SMQ à la SEIMad
1.3 Principes du SMQ
1.4 Système documentaire du SMQ
1.4.1 Les documents stratégiques
1.4.2 Les documents tactiques
1.4.3 Les documents opérationnels
SECTION 2 : L’approche processus
2.1 Généralités
2.2 Le management par processus
2.3 Les types de processus
2.4 Les indicateurs
2.4.1 Qu’est ce qu’un indicateur
2.4.2 Les types d’indicateurs
2.4.3 Caractéristiques d’un bon indicateur
2.4.4 Enjeux des indicateurs
SECTION 3 : Le manuel qualité de la SEIMad
3.1 Une structure qualité
3.2 La politique qualité
3.3 Les objectifs qualité
3.4 La revue de direction
3.5 La mise à disposition des ressources
3.6 La maîtrise de la production et de la préparation du service
3.7 La satisfaction du client
3.8 L’amélioration continue
3.9 L’audit interne du SMQ
3.10 L’action corrective
3.11 L’action préventive
CHAPITRE II : APPLICATION DU SMQ PAR LA SEIMAD
SECTION 1 : Présentation du processus réalisation
1.1 Présentation du processus étude et conception
1.1.1 Déroulement du processus
1.1.2 Indicateur
1.2 Présentation du processus sélection de fournisseurs
1.2.1 Déroulement du processus
1.2.2 Indicateur
1.3 Présentation du processus production et contrôle
1.3.1 Déroulement du processus
1.3.2 Indicateur
1.4 Présentation du processus relatif au client
1.4.1 Déroulement du processus
1.4.2 Indicateur
SECTION 2 : Présentation du Processus Management
2.1 Présentation du processus amélioration continue
2.1.1 Déroulement du processus
2.1.1 Déroulement du processus
SECTION 3 : Présentation du Processus Support
3.1 Présentation du processus ressources humaines
3.1.1 Déroulement du processus
3.1.2 Indicateur
3.2 Présentation du processus gestion du parc informatique
3.2.1 Déroulement du processus
3.2.2 Indicateur
3.3 Présentation du processus budget et finances
3.3.1 Déroulement du processus
3.3.2 Indicateur
TROISIEME PARTIE : EVALUATION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : EVALUATION DU SMQ
SECTION 1 : Evaluation de l’impact du SMQ
1.1 Au niveau de la SEIMad
1.2 Au niveau de la clientèle
1.3 Au niveau de la concurrence
SECTION 2 : Diagnostic d’ordre général
2.1 Les points forts
2.2 Les faiblesses générales
SECTION 3 : Evaluation de chaque processus
3.1 Processus réalisation
3.1.1Processus étude et conception
3.1.1.1 Non fiabilité des informations
3.1.1.2 Non satisfaction des exigences
3.1.1.3 Non formalisation de tous les documents
3.1.2 Processus sélection des fournisseurs
3.1.2.1 Indicateur non pertinent pour mesurer l’efficacité du Processus
3.1.2.2 Défaillance a niveau du critère de sélection des Fournisseurs
3.1.3 Processus production
3.1.3.1 Ecart entre la société et le fournisseur
3.1.3.2 Indicateur seulement pertinent pour le critère « délai »
3.1.4 Processus relatif aux clients
3.1.4.1 Mauvais choix de l’indicateur
3.1.4.2 Traitement des actes de vente
3.1.4.3 Traitement des activités non formalisé
3.1.4.4 Compétences limitées vis-à-vis du transfert juridique des propriétés foncières
3.2 Processus Management
3.3 Processus support
3.3.1 Processus ressources humaines
3.3.1.1 Non disponibilité des formateurs
3.3.1.2 Non disponibilité du personnel à former
3.3.1.3 Non disponibilité du budget
3.3.1.4 Effectif insuffisant du personnel 98
3.3.2 Processus Gestion du parc informatique
3.3.2.1 Insuffisance du personnel au niveau du service
3.3.2.2 Présence de matériels vétuste
3.3.2.3 Non sécurisation des matériels informatiques
3.3.2.4 Manque de budget
3.3.3 Processus budget et finances
3.3.3.1 Non application du principe de l’engagement de la Direction
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
SECTION 1 : Proposition d’amélioration des processus
1.1 Les actions au niveau du processus étude et conception
1.1.1 Améliorer la fiabilité des informations venant des clients
1.1.1.1 Reformuler le questionnaire de la fiche de sondage
1.1.1.2 Améliorer la présentation du descriptif du produit
1.1.2 Améliorer la prise en considération des exigences
1.1.2.1 Bien informer le client
1.1.3 Fiabiliser la documentation
1.2 Les actions au niveau du processus sélection des fournisseurs
1.2.1 Modifier la fréquence de collecte de l’indicateur
1.2.2 Améliorer les critères de sélection des fournisseurs
1.3 Les actions au niveau du processus production
1.3.1 Mettre au diapason chaque partie prenante
1.3.2 Rajout d’un autre indicateur se rapportant à la qualité
1.4. Les actions au niveau du processus relatif aux clients
1.4.1 Choix d’un nouvel indicateur
1.4.2 Formaliser tous les traitements au niveau du processus
1.4.3 Jouer sur le statut juridique de la société
1.5 Les actions au niveau du processus amélioration continue
1.6 Les actions au niveau du processus ressources humaine
1.6.1 S’assurer du sérieux des formateurs
1.6.2 Motiver le personnel à suivre la formation
1.6.3 Mise à disposition du budget
1.6.4 Procéder au recrutement de personnel
1.7 Les actions au niveau du processus gestion du parc informatique
1.7.1 Recruter un technicien supplémentaire
1.7.2 Sécuriser les matériels informatiques
1.7.3 Etablissement d’un budget d’investissement
1.8 Action au niveau du processus budget et finances
1.8.1 Respecter du principe de l’engagement de la direction
SECTION 2 : Proposition d’ordre générale
2.1 Maîtriser la qualité des travaux des fournisseurs
2.2 Maîtriser les risques
2.3 Avoir le sens de l’amélioration
SECTION 3 : Résultats attendus
3.1 Sur le plan économique
3.2 Sur le plan financier
3.3 Sur le plan social
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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