Soutenance mémoire
Origine et historique de la logistique
L’Université de Lille4 indique : « Logistique a comme racine grecque « logisteuo » signifiant avant tout administrer. L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps. La logistique a donc été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs militaires. Au IVème siècle avant J.C., Sun Tzu, l’auteur de L’art de la guerre5 , met en avant la nécessité de disposer de chariots d’approvisionnement de denrées alors qu’Alexandre le Grand (356 – 323 avant J.C.) avant de se lancer dans son périple en Asie, brûla tous ses chariots de denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses troupes. De par cette réflexion, Alexandre le Grand avait pensé faire précéder le mouvement de ses armées par l’organisation du ravitaillement. Ainsi Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de s’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les campements de nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises ». A partir du XVIIIème siècle, trois étapes principales sont considérées dans le mode de traitement de la logistique dans les armées modernes. Le premier mode est associé aux armées principalement statiques avec un approvisionnement issu des magasins. Le second mode correspond à la démarche napoléonienne cherchant essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les denrées nécessaires à l’approvisionnement des armées. Enfin le troisième mode correspondant à celui apparu vers les années 1870 et s’appuyant sur une industrialisation des approvisionnements à partir des bases arrières de plus en plus lointaines. De nombreux facteurs viennent expliquer cette évolution : des facteurs technologiques comme l’apparition du chemin de fer. À partir de 1917, l’automobile et le poids lourd font apparaître une alternative beaucoup plus souple au chemin de fer et la traction motorisée se substitue rapidement à la traction hippomobile. Mais dès lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour approvisionner les armées, la création d’un service, le service des Essences, fut nécessaire pour prendre en charge la logistique des carburants. Au cours des siècles, si la perception de maîtriser correctement les flux a toujours été claire, la façon de l’aborder a été très variée. Dans chaque étape de son évolution, nous devons voir des réponses aux contraintes imposées par la complexité de la gestion des flux et par les moyens de déplacement des armées. Ainsi, Vauban (1633-1707) a utilisé le rôle vital de la logistique en affirmant que « l’art de la guerre c’est l’art de subsister » . C’est donc naturel que la logistique a pris une place croissante dans la pensée militaire au cours de l’histoire. L’institution militaire a aussi constituée un premier corps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. La pensée de la logistique civile s’est donc construite en parallèle à la pensée de la logistique militaire du fait de finalités différentes. Cependant les problèmes de base restent les mêmes. L’institution militaire a insufflé de façon périodique des avancées significatives en logistique qu’elle soit militaire ou civile. Au cours de la Seconde Guerre mondiale, les travaux structurant la recherche opérationnelle se sont développées, permettant ainsi aux entreprises, dès la période de l’après guerre, d’adopter un premier traitement de la logistique par la voie quantitative. Le cahier de charge définit où et quand la marchandise doit être livrée, et dans quel état. Ainsi, pour favoriser la performance logistique, c’est-à-dire le respect du cahier des charges rédigé par les industriels ou les distributeurs, les parties prenantes à la fonction ont étendu leurs domaines d’interventions en « amont » (gestion des flux matières, vers le lieu de stockage) et en « aval » (gestion des flux matières du lieu de stockage, vers le lieu de distribution)
Historique du Supply Chain Management
Le terme Supply Chain Management ou Management de la chaîne logistique est relativement nouveau, apparu en 1982. Avec Oliver et Webber11, le SCM a été considéré par beaucoup comme un tout nouveau concept de Management mais, des études comparatives ont révélé des similarités avec le concept de base du Management. Le principal essor sur lequel le SCM se base est beaucoup plus récent (Cooper, 1997)12. Les systèmes de SCM ont été vus comme des canaux de distribution. Ainsi, le but du Management des canaux de distribution était d’assurer que chaque entreprise soit plus efficace et plus productive en termes de distribution. Chaque firme entreprend ses activités en cherchant de réaliser le plus grand profit et n’accordant ainsi aucune attention à ses concurrents. Le SCM a été ensuite mis en place pour une meilleure gestion des relations de l’entreprise avec ses tiers, ses fournisseurs et ses clients, dans le but de minimiser les stocks et les coûts y afférents. Plus récemment, avec l’avènement d’un climat concurrentiel exacerbé, le cours de la valeur « clients » a grimpé en flèche. Pour les capter et les conserver, il faut maintenir les prix au plus bas, innover et surtout être rapide. La coopération entre l’ensemble des partenaires intervenant sur le processus de production est la seule solution à ce problème. Désormais, les entreprises se regroupent dans des réseaux, elles sont engagées dans une politique d’externalisation à grande échelle. Il est donc devenu une nécessité pour une entreprise de confier certaines de ses activités à des partenaires plus performants sur le plan du rapport coût/qualité/disponibilité. Désormais, la concurrence n’est plus entre les firmes mais entre les chaînes logistiques. L’objectif de la chaîne logistique toute entière devient l’objectif de chaque entreprise intervenant dans la chaîne. Actuellement donc, la notion de SCM s’étend au système de réseau d’entreprises car la raison d’existence du supply chain réside dans le fait que très peu d’entreprises peuvent produire à elle seule, les besoins des consommateurs finaux sans l’intervention d’autres firmes. En effet, l’entreprise qui produit les matières premières est souvent différente de celle qui vend les produits finis aux clients. Ainsi, pour offrir aux consommateurs finaux des produits finis (biens ou services), il est nécessaire de mettre en place un réseau (chaîne) d’acteurs (Cooper, 1997 ; Lummus, 1999).
L’optimisation de la chaîne logistique en termes de délais
La notion de « Juste à temps » est utilisée à tour de bras en matière d’optimisation en termes de délais. L’optimisation est apparue au niveau du délai d’approvisionnement, du délai de livraison fournisseurs, du temps de réception des marchandises, du délai de traitement des commandes, du temps de préparation des commandes, du temps de réactivité de l’entreprise, du temps de chargement des camions, du délai de livraison aux clients, du délai du processus de production, du temps d’utilisation des machines et du délai de transmission d’information entre deux points. Par la suite, la synchronisation du processus de production avec l’approvisionnement des matières premières, le respect et l’amélioration du délai de livraison, l’amélioration du temps d’écoulement et de rotation de stock sont indispensables en matière d’optimisation. L’optimisation des délais conditionne la satisfaction des clients.
Historique de la société BRICOPRO et du groupe EDELEC
Fondé en 1968 (Septembre) à Tamatave par les RAZAALI, la société EDELEC13 ou Entreprise de DEpannage ELECtrique était une société commerciale de matériels divers. Son siège social était situé à Bazar be, Tamatave et la commercialisation des matériels électriques ainsi que des matériels de bazar étaient sa principale activité. Quelques années plus tard, dans le but d’élargir ses activités, la société EDELEC a exploré d’autres marchés. Le siège social était transféré à Alarobia, Antananarivo et la société s’est spécialisée de plus en plus dans la distribution des matériels électriques. Ainsi, la distribution de ces derniers est devenue l’activité principale de la société et la commercialisation des matériels divers est devenue une activité secondaire. La société EDELEC a alors été transformée en une société de distribution de matériels électriques. Toujours à travers son évolution, vingt ans après sa création c’est-à-dire vers l’année 1989, le propriétaire fondateur de la société a acquit une société en faillite connue sous la dénomination sociale « Malgadécor ». Cette dernière appartenait à l’Etat malagasy depuis sa création en 1950 avant d’être déclarée en faillite. Par la suite, les activités de la société EDELEC ont pris de plus en plus d’ampleur. Une année plus tard, en 1990, la société a changé de nom et devenait « EDELEC MALGADECOR ». Depuis cette date, le siège social a été transféré à Andraharo dans l’enceinte de MALGADECOR. Des matériels électriques de marque Ingelec, des meubles, des savons, des appareils électroménagers, des friperies et des appareils sanitaires tels étaient les produits vendus par EDELEC MALGADECOR. En multipliant son portefeuille d’activités, EDELEC MALGADECOR a pénétré le marché de commercialisation d’automobiles, vers l’année 1992, en représentant la marque KIA de KIA MOTORS (Corée), puis de General Motors (USA) peu après. Quelques années après, dans le but de rassembler les activités similaires, EDELEC MALGADECOR est devenu « Groupe EDELEC ». Depuis, les activités liées au bâtiment et l’habitat sont rassemblées dans un même département. La société commerciale MALGADECOR s’est spécialisée dans la vente de meubles importés d’Europe et une autre société dénommée BRICOLAND a été créée en 2000 pour reprendre les activités initiales d’EDELEC. A noter que BRICOLAND est un espace commercial en libre service, spécialisé dans le bricolage et les matériels et matériaux du bâtiment. Plus tard en 2001, la segmentation du portefeuille clientèle de BRICOLAND a fait que la société BRICOPRO a vu le jour. Elle a pris en charge les activités de distribution aux professionnels du bâtiment, tandis que BRICOLAND est restée un espace pour le grand public et les particuliers. Depuis le mois de Mai 2008, BRICOPRO, BRICOLAND ainsi que MALGADECOR ont été regroupés dans le département EDELEC HABITAT et BATIMENT. Ce département étant lui même une entité juridique à part entière sert de centrale d’achat aux trois sociétés commerciales.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : LA LOGISTIQUE, UNE ACTIVITE AU CŒUR DE LA STRATEGIE D’UNE ORGANISATION
Section 1 : Généralités sur la logistique
1- Définitions
2- Origine et historique de la logistique
3- Les activités principales de la fonction logistique
4- Importance de la logistique
Section 2 : Généralités sur le Supply Chain Management
1- Définitions
2- Historique du Supply Chain Management
3- Les caractéristiques du Supply Chain Management
4- Outils et Méthodes du SCM « Comment optimiser la chaine logistique? »
a) L’optimisation de la chaîne logistique en termes de coûts
b) L’optimisation de la chaîne logistique en termes de délais
c) L’optimisation de la chaîne logistique en termes de qualité de service
5- Relation du concept de SCM avec la stratégie de l’entreprise
CHAPITRE II : LA SOCIETE BRICOPRO – GROUPE EDELEC
Section 1 : Présentation de la société BRICOPRO
1- Statuts
2- Historique de la société BRICOPRO et du groupe EDELEC
3- Missions et activités de la société BRICOPRO
4- Structure
Section 2 : Le Supply Chain Management au sein de la société BRICOPRO
1- Méthode de gestion de l’approvisionnement de la société
a) La gestion des achats
b) La gestion des stocks
2- Méthode de gestion de l’entrepôt de la société
a) La gestion de la réception des marchandises
b) La gestion de l’entrepôt
c) La gestion de la livraison
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ET FORMULATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DE LA CHAINE LOGISTIQUE ET DE L’ENVIRONNEMENT DE LA SOCIETE
Section 1 : Diagnostic interne
1- Les forces de compétitivité de la chaîne logistique de la société en termes de coûts, de délais et de qualité de service
a) L’utilisation des racks au niveau de l’entrepôt
b) L’utilisation de différentes zones d’opération dans l’entrepôt
c) La création d’un système de liquidation des stocks morts
d) La polyvalence des personnels de l’entrepôt
e) L’utilisation d’un progiciel moderne dans la planification, l’exécution et le contrôle des activités le long de la chaîne logistique
f) L’utilisation des codes emplacements des articles
g) Le découpage géographique des zones de distribution
h) Le système de suivi du camion de livraison
2- Les facteurs de non compétitivité de la chaîne logistique de la société en termes de coûts, de délais et de qualité de service
a) L’insuffisance du matériel de transport
b) L’utilisation des moyens de déplacement des marchandises moins rapide
c) L’apparition des emplacements vides au niveau de l’entreposage
d) L’absence des statistiques exactes sur le remplissage de l’entrepôt
e) L’insuffisance de la sécurité de travail dans l’entrepôt
f) Le gaspillage de temps pendant la préparation des commandes
g) L’absence d’analyse sur le délai de chaque opération au sein du service logistique
h) Le non respect du principe de l’entité sur la répartition des coûts de transport
Section 2 : Diagnostic externe
1- Les opportunités vis-à-vis des partenaires le long de la chaîne logistique
a) La fidélité des clients de la société
b) L’existence des clients en province
c) La qualité de la relation de la société avec son fournisseur
d) La qualité des produits distribués par la société
e) La capacité d’innovation ou les avancés techniques
2- Les menaces
a) Le taux de service insatisfaisant
b) Le manque d’informations sur les clients
c) Le retard d’expédition du fournisseur
d) Les incidences politiques dans le pays
e) L’absence de structure décentralisée pour le maintien des clients en province
CHAPITRE II : LES OBSTACLES POUR L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Section 1 : L’analyse du taux de service logistique de la société BRICOPRO
Section 2 : Existence de coûts superflus
1- Coût de rupture de stock
2- Coûts liés à la défaillance de la communication avec les clients
3- Coûts de stockage sur les marchandises non enlevées
Section 3 : Non respect du délai de livraison client
1- Non respect de la procédure
2- Insuffisance de moyen de transport
3- Manque de communication entre la société et ses clients
Section 4 : Défaillance de la qualité de service logistique
1- Livraison non conforme à la commande
2- Absence d’un système de suivi et d’évaluation de la performance
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1 : Proposition de solutions aux problèmes liés à l’existence des coûts superflus
1- L’amélioration du système de gestion de stock
2- Le renforcement du système d’information
3- L’amélioration du coût de possession
Section 2 : Proposition de solutions aux problèmes liés au non respect du délai de livraison client
1- Le respect de la procédure
2- Le renforcement des moyens de transport
3- Le renforcement de la communication entre la société et ses clients
Section 3 : Proposition de solutions aux problèmes liés à la défaillance de la qualité de service logistique
1- L’augmentation du taux de livraison exempt de défaut
2- L’élaboration d’un outil de suivi et d’évaluation de la performance logistique
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Les solutions retenues
1- Les solutions retenues pour les problèmes liés à l’existence des coûts superflus
2- Les solutions retenues pour les problèmes liés au non respect du délai de livraison client
3- Les solutions retenues pour les problèmes liés à la défaillance de la qualité de service logistique
Section 2 : Les résultats attendus
1- Le supply chain optimisé en termes de coût
2- Le supply chain optimisé en termes de délai
3- Le supply chain optimisé en termes de qualité de service
Section 3 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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