Soutenance mémoire
Activités principales
La société JIRAMA a comme activités principales la production, le transport, le distribution d’énergie électrique et l’alimentation en eau potable.
a) Activité électricité : La production d’électricité se présente sous deux formes : la production hydraulique et la production thermique. D’abord, la production hydraulique consiste dans l’installation d’un barrage sur les chutes d’eau, permettant de tourner des alternateurs. Ces derniers transforment la puissance des chutes d’eau en énergie électrique qui, une fois acquise, sera transportée dans un poste de transformation et devra passer ensuite dans un centre de distribution avant d’approvisionner les abonnés. C’est le cas des centres de production tels que : Andekaleka, Mandraka, Volobe, Namorona… Ensuite, la production thermique autorisée à distribuer l’électricité à l’aide d’un groupe électrogène dans les régions qui n’ont pas de grandes chutes d’eau comme le cas d’Antsiranana, Mahajanga, Toliara…De ce fait, la société exploite de l’énergie mécanique, donc la société importe du gasoil et du fuel oïl. Pour l’électricité, il y a trois sortes de tensions, à savoir : la haute tension, la moyenne tension et la basse tension. La haute et la moyenne tension sont destinées pour les grandes entreprises qui utilisent beaucoup d’énergie électrique pour leur activité telles que les entreprises franches. Tandis que la basse tension est réservée aux les petites consommations comme les ménages, les artisans, etc.
b) Activité eau : Les eaux des chutes, les lacs ou les nappes souterraines sont stockés dans un bassin avant de passer dans une centrale de testage. Ces eaux sont ensuite traitées avec des produits chimiques tels que la chaux, le sel, le sulfate d’alumine pour rendre plus pure et buvable. Une fois cette phase est terminée, l’eau sera distribuée aux consommateurs.
Ressources à la disposition du service
Le centre siège à Soanierana, la superficie du bureau de travail est environ de 24 m². Il possède des outils de travails à la réalisation de leurs activités. Le centre est muni de dix-huit (18) boxes dont seuls sept (7) sont en fonction, chaque box est doté d’une table et d’une chaise, d’une grande armoire pour le classement des dossiers et autres papiers ou matériels de travail, de huit (8) ordinateurs de marque Hp dont chacun est muni d’un casque. Leur répartition est la suivante : un poste est réservé au chef de division, un autre est réservé aux affichages des nombres d’appels, des noms d’utilisateurs des réseaux, du numéro de matricule de chaque utilisateur. Le reste est réservé aux téléconseillers pour la réception des appels, l’enregistrement des réclamations, la réception des informations, le traitement des données. Il existe une imprimante Hp pour l’impression des feuilles de dépannages ou d’autres fichiers pour le travail.
Rôle du management
Le couplage de la téléphonie et des NTIC permet de mesurer exactement la charge de travail et donne une grande importance à la supervision, qui tend vers un certain Taylorisme. Les centres d’appels sont soumis à des critères de productivité et de rentabilité, définis scientifiquement et sans équivalent dans le monde des services, ceux-ci étant par définition pas ou peu quantifiables. Le management est fondé sur des méthodes de supervision strictes, de minutages précis et de contrôle en temps réel des employés. Ainsi, le savoir-être des téléopérateurs fait l’objet d’évaluation permanente lors d’entretiens de progression, d’auto-évaluation (débriefing) et de séances de formation (« piqûre de rappel »).
Les qualités d’un bon leader
Le leadership n’a pas été distribué équitablement entre tous. Certains en ont, et d’autres, moins13. Par contre, quel que soit leur niveau de développement, tous ceux qui ont des aptitudes de leader peuvent les améliorer en travaillant.
Aptitude du leader Les experts consultés par liaison regroupent les traits de caractère des leaders en deux catégories :
Le savoir-faire : il est lié aux connaissances à l’accomplissement d’une fonction. Un boulanger ne se trouve pas au même titre d’une équipe de recherche médicale et vice versa.
Le savoir être : il regroupe des traits de caractère liés aux relations entre un leader et son équipe : la communication, l’authenticité, l’inspiration, la confiance et la gestion des émotions se trouvent dans cette catégorie.
Limite des leaders Martin Proulx l’aborde dans le même sens. Selon lui, les grands chefs ne sont pas tenus de tout connaitre pour gérer, mais ils doivent savoir la meilleure personne pour le faire. « Les leaders qui ont de l’effet ont un savoir être très fort, et la manière dont ils se comportent est plus importante que leurs connaissances » précise-t-il. Il ajoute qu’un leader qui possède beaucoup de connaissance aura même tendance à relever ses manches pour s’impliquer plutôt que d’observer l’ensemble du travail à accomplir.
Délimitation du leadership Les élus du leadership n’ont pas intérêt à s’asseoir sur leurs lauriers s’ils veulent demeurer au sommet. Grilles Vachon croit qu’affirmer son leadership est l’histoire d’une vie : « Un leader est en développement continuel, il doit toujours devenir meilleur ». En fait, à ses yeux, ceux qui finissent par tomber perdent le contrôle de la situation en raison de leur caractère narcissique, car « ils deviennent des êtres de pouvoir et cessent d’être à l’écoute des autres ». Laurent Lapieme va jusqu’à dire que le leadership n’est pas éternel, qu’un leader doit constamment montrer qu’il est le meilleur pour diriger. « Steve Jobs a été mis à la porte d’Apple à 30ans même s’il était le fondateur de la compagnie. Il est revenu plusieurs années après pour redonner vie à l’entreprise grâce aux iPod, iPhone et iPad », conclut-il.
Démarche de vérification de la première hypothèse
La première hypothèse est axée sur le savoir-faire du leader. Le superviseur est le premier responsable du centre d’appel, c’est lui qui assure la direction de l’équipe, la planification des activités, l’organisation du travail et le contrôle des résultats. Concernant cette première hypothèse, l’analyse qualitative est adoptée. Nous allons analyser les données issues de la méthodologie de recherche. Premièrement, la comparaison des missions et activités par rapport à l’indicateur de résultat. Il faut aussi analyser si la description de poste du superviseur établit par la direction est conforme à celui du chef. Ensuite, vérifier le mode de direction du leader comme : comment il planifie les activités au niveau du service, le modèle de communication qu’il développe et son système de contrôle des activités. Par ces analyses, il est à vérifier si le chef a des connaissances et bagages concernant le domaine qu’il occupe, dont le savoir-faire nécessaire pour la réalisation de différentes tâches
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Table des matières
Introduction
Chapitre I : Matériels
Section 1 : Présentation de la zone d’étude
1.1.Société JIRAMA
1.1.1. Historique
1.1.2. Activités de l’entreprise
1.1.2.1. Activités principales
a. Activités électricité
b. Activités eau
1.1.2.2. Activités secondaires
1.2. Généralité sur la Direction commerciale
1.2.1. Missions de la Dcomm
1.2.2. Attributions de la Direction
1.3. Centre d’appel de la JIRAMA
1.3.1. Aperçu global du Centre d’appel
1.3.1.1. Période avant la réforme
1.3.1.2. Période après la réforme
1.3.2. Fonctionnement du Centre d’appel
1.3.2.1. Moyen de travail
1.3.2.1.1. Ressources à la disposition du service
1.3.2.1.2. Logiciels
a. Caractéristiques du logiciel
b. Eléments constitutifs
c. Intervenants
1.3.2.2. Numéro vert de la JIRAMA
1.3.2.3. Procédure de travail
1.3.3. Qu’est-ce qu’un Centre d’appel
1.3.3.1. Outils de travail
1.3.3.2. Rôles du management
1.3.3.3. Risques du métier
Section 2 : Cadre théorique
2.1. Quelques théories comportementales d’auteurs
2.1.1. Etudes de l’Université d’OHIO
2.1.2. Etudes de l’Université du Michigan
2.1.3. Grille managériale de Blake et Mouton
2.2. Définitions du leadership
2.3. Qualités d’un bon leader
2.3.1. Aptitude d’un leader
2.3.2. Limite des leaders
2.3.3. Délimitation du leadership
2.4. Style de leadership
2.4.1. Comment choisir le style de leadership le plus utile
2.4.2. Typologies de leadership
2.4.2.1. Modèle de Lewin (1944)
2.4.2.2. Approche de Vroom Jagoo
2.4.2.3. Quatre styles de Bédard (2008)
Chapitre II : Méthodologie de recherche
Section 1 : Collecte d’information
1.1. Réalisation d’un stage pratique
1.1.1. Phase d’intégration
1.1.2. Phase pratique
1.1.3. Phase d’observation
1.2. Entretien auprès du personnel des services concernés
1.2.1. Auprès de la Dcomm
1.2.2. Au niveau du Centre d’appel
1.2.2.1.Chef de division du Centre d’appel
1.2.2.2. Agent téléconseillers
1.2.3. Direction du système informatique
1.3. Recherche d’information auprès du centre de documentation et à l’internet
1.3.1. Dans un centre de documentation
1.3.2. Internet
1.4. Méthode de transformation des données
Section 2 : Démarche de vérification des hypothèses
2.1. Démarche de vérification de la première hypothèse
2.2. Démarche de vérification de la deuxième hypothèse
Section 3 : Limites et difficulté de l’étude
3.1. Facteur informationnel
3.2. Facteur temporel
Chapitre III : Résultat des recherches
Section 1 : Eléments constitutifs au savoir-faire du chef
1.1.Equipe du Centre d’appel
1.1.1. Superviseur
1.1.1.1.Missions et activités
1.1.1.2.Compétence du titulaire au poste
1.1.1.3.Indicateur de résultat
1.1.2. Agent téléconseillers
1.2.Planifications du travail
1.2.1. Système du tour quart
1.2.2. Heures supplémentaires
1.3.Communication
1.3.1. Information ascendante
1.3.2. Information descendante
1.3.2.1. Direction Commerciale
1.3.2.2. Direction technique
1.4.Système de contrôle
1.4.1. Comportement des agents
1.4.2. Logiciel X-lite
1.4.3. Logiciel FAFI
Section 2 : Savoir être du chef
2.1. Style de direction
2.1.1. Comportement du leader
2.1.2. Typologie de leadership
2.1.3. Réforme apporté par le chef
2.2. Motivation
2.3. Statistique des appels
2.3.1. Listes des appels enregistrés par FAFI
2.3.2. Total des appels reçu par les téléconseillers
Chapitre IV : Discussion
Section 1 : Contraintes à l’atteinte de l’objectif
1.1. Présence des lacunes au niveau des ressources
1.1.1. Insuffisance des effectifs
1.1.2. Imperfection des matériels de travail
1.1.3. Existence de délestage
1.2. Déficiences en matière de communication
1.2.1. Absence de tact
1.2.2. Manque de communication
1.3. Démonstration de l’équipe
1.3.1. Non-respect de la déontologie par les agents
1.3.2. Retard et absence fréquent du personnel
Section 2 : Dynamisme de l’équipe
2.1. Equipement du Centre d’appel par des outils informatiques et technologies avancés
2.1.1. Logiciel X-lite et FAFI
2.1.2. Utilisations des dispositifs informatiques
2.2. Excellentes capacités en dépannage
2.2.1. Professionnalisme des agents
2.2.2. Rapidité des interventions
2.3. Aptitude du chef
2.3.1. Capacité à diriger son équipe
2.3.2. Vigilance du superviseur dans la réalisation du travail
Section 3 : Vérification des hypothèses de recherches
3.1. Degré de vérification de l’hypothèse n°01
3.2. Degré de vérification de l’hypothèse n°02
Chapitre V : Recommandation
Section 1 : Renforcer le savoir-faire du leader
1.1. Adopter une équipe efficiente
1.1.1. Formation en communication
1.1.2. Amélioration des pratiques en informatiques
1.1.3. Renforcer les connaissances linguistiques.
1.2.Innover les pratiques
1.3.Consolider la communication
1.3.1. Organisation de réunion
1.3.2. Mise en place d’un tableau de communication
Section 2 : Développer le savoir-être pour un leadership modéré
2.1. Leader se connait soit même
2.2. Comportement
2.3. Style de leadership
2.4. Motiver l’équipe d’une autre manière
2.4.1. Amélioration de la condition de travail
2.4.2. Prévoir des moments de pause
2.4.3. Féliciter l’équipe à chaque occasion
2.4.4. Réprimander pour les fautes
Conclusion
Bibliographie et webographie
Annexe
Liste des annexes
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