LE STYE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

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Généralité du management

Le mot « Management » peut être défini comme un ensemble des techniques d’organisation des ressources qui sont mis en œuvre par l’administration d’une organisation. C’est l’art de diriger les hommes afin d’obtenir une performance satisfaisante.
D’une manière générale, le management peut être défini comme « l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour conduire, piloter l’action des individus. ».
Il peut être aussi défini comme un processus qui consiste à définir les objectifs et coordonner les efforts des membres d’un groupe pour pouvoir atteindre ses objectifs.
D’après THETARD, le management est une action, un art ou une manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler dans tout le domaine. De ce fait, le management est donc un art de coordination, à la fois des fonctions et des ressources pour atteindre les objectifs (stratégique et opérationnel) de l’entreprise.
En partant de l’objectif de l’entreprise citez- ci-dessus, le management est donc décliner selon l’horizon temporel. Pour les objectifs à court ou à moyen terme, le management est appelé opérationnel. Il correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire concernant la gestion courante de l’entreprise. Il a pour objectif l’optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés. Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relève de la direction de l’entreprise et qui a pour ambition de définir la stratégie de l’entreprise. Les décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d’assurer le développement et la pérennité de l’entreprise.

Les différents styles de management

Nous avons choisi trois auteurs en management pour orienter ce travail. Nous allons voir en premier lieu l’auteur R.Likert, en deuxième lieu la recherche de R.Black et J. Mouton et en troisième lieu les idées de Tannem Baum et Schmidt.

Selon RINSES LIKERT 

L’auteur en management RINSES LIKERT (1903 – 1981) a évoqué 4 styles de management à savoir le management autoritaire, paternaliste, consultatif, et participatif.
Le management autoritaire : est basé sur la crainte et la peur. Le dirigeant prend tout seul la décision et puis l’annonce et ne donne aucune initiative à son subordonné. La communication est donc en sens unique, et de caractère descendant. Ses moyens d’incitation sont la menace et la sanction. C’est la théorie classique de Taylor, appelé aussi style traditionnel.
Le management paternaliste ou bienveillant : dans ce dit management, le dirigeant entretient une relation de proximité avec ses subordonnés. Il essaye de décentraliser la décision mais à faible niveau. Le moyen d’incitation est encore basé sur la crainte et la récompense, mais il tient en compte les biens être des salariés.
Le management consultatif : dans ce style, le dirigeant entretient un rapport de confiance avec ses subordonnés. Avant de prendre une décision, il demande l’avis de ses subordonnés même si cela n’influencera pas vraiment sa décision. Il encourage le travail en équipe et choisit comme système de motivation la récompense. Les subalternes ont le droit de présenter leurs doléances au près de leur chef supérieur hiérarchique. La communication est donc à double sens : ascendante et descendante.
Le management participatif : ce type de management permet aux salariés de participer à la gestion de l’entreprise. Il y a une décentralisation de certaines décisions. Les salariés sont motivés sur la participation et sur l’intervention aux résultats de l’entreprise. Les salariés contribuent à la prise de décision en formant une équipe. De ce fait l’esprit d’équipe est fortement développer. Il y a libre circulation de l’information telle qu’ascendante et descendante.
D’après R. Likert, il préconise le style de management participatif en raison de la meilleure satisfaction des besoins des individus.

Selon BLACK et MOUTON

Robert R. Black et Jane S. Mouton définissent 5 styles de management caractérisant le comportement du manager portant le nom « la grille managérial de Black et Mouton ». Cette grille est en fonction de deux critères :
– L’intérêt porté à l’homme.
– L’intérêt porté aux tâches de production.
Chaque critère est mesuré de 1 à 9 selon le degré d’intensité de l’intérêt porté par le manage.

Théorie de Besoin de Maslow

ABRAHAM Maslow a défini cinq types de besoin de l’homme au travail à savoir le Besoin Physiologique, le Besoin de Sécurité, les Besoins Sociaux, le Besoin d’Estime, et le Besoin de se réaliser.
Le Besoin physiologique : c’est le système de rémunération, la durée du travail, le congé, la condition physique du travail, la pause, le vêtement et la nourriture.
Le Besoin de Sécurité : c’est la protection sociale, l’assurance, la protection syndicale, l’accident de travail, la préparation à la retraite, la condition de sécurité physique et la garantie de l’emploi.
Le Besoin Sociaux (besoin d’appartenance) : comme l’accueil, l’intégration, l’information, la garantie de dialogue, le loisir.
Le Besoin d’estime (besoin de se mettre en valeur) : comme l’existence de plan de promotion, le système d’évaluation, la formation, et la procédure de sélection.
Le Besoin de se réaliser (besoin d’appartenance) : c’est la participation à la décision, la participation à la responsabilité et la participation au résultat.

Outil théorique axé sur la performance

La théorie sur la performance est en fonction du domaine étudié. Chaque domaine a donc ses indicateurs de performance. Il faut parler d’abord de la généralité de la performance puis décrire ses indicateurs.

Notion de la performance

La performance peut être définie comme le degré d’accomplissement des objectifs poursuivi. « La performance est la réalisation des objectifs organisationnels»3 Elle intègre deux notions telles que l’efficacité et l’efficience. Une entreprise est dite efficace si elle arrive à atteindre ses objectifs préalablement définis. Ainsi, une entreprise est efficiente quand elle atteint ses objectifs par l’utilisation de minimum de moyen. Dans une entreprise, la performance peut être constatée sur différent angle à savoir économique, organisationnelle, humaine, sociale, financière.
Pour pouvoir mesurer la performance d’une entreprise, il faut mettre donc des objectifs. Les objectifs sont des buts à atteindre pendant une période de temps. Ils doivent être mesurables, quantifiables et réalisables dans le temps et dans l’espace.

Les indicateurs et mesure de la performance

a. La performance financière : est mesurée par Return On Investment(ROI), Return On Equity (ROE) et Economique Value Added (EVA), d’après Alfred SLOAN.
Return On Investment(ROI) : c’est la rentabilité économique du capital utilisé. C’est aussi le rapport entre le résultat d’exploitation et le capital investi.
Return On Equity (ROE), c’est la rentabilité financière des capitaux apportés par le propriétaire. C’est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
b. La performance économique : la performance économique est mesurée par la compétitivité – prix et la compétitivité hors prix.
La compétitivité – prix c’est la capacité d’un produit d’attirer le client au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de placer une entreprise par rapport à ses concurrents, en d’autre terme la part du marché (PDM).
La compétitivité hors prix, c’est la capacité d’un produit d’attirer le client au détriment des produits concurrents du fait de ses éléments indépendants du prix. Ce sont l’image de marque, la qualité, du produit le service offert, …
c. La performance commerciale : est mesurée par les indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Les indicateurs qualitatifs sont les indicateurs qu’on ne peut pas mesurer comme le degré de satisfaction et la fidélité du client, l’image de marque et le positionnement de l’entreprise.
Les indicateurs quantitatifs sont les indicateurs qu’on peut mesurer en disant le chiffre d’affaire (CA), l’évolution de la vente, les nombres de client et son évolution, la part du marché (PDM), les nombres de concurrents , les nombres de client perdus et le CA réalisée par ces clients perdus, le CA moyen par client qui est le rapport entre le CA et le nombre de client, le CA moyen par catégorie de client.
d. La performance humaine : est mesurée par les indicateurs du bilan social4.
Le bilan social est un outil pour démarrer un pilotage social, car il offre des éléments de référence pour bâtir des indicateurs de performance sociale.
La performance sociale d’une entreprise est en liaison avec la performance humaine, donc elle est mesurée par les indicateurs du pilotage social. Parmi les principaux indicateurs du bilan social5, nous allons prendre dans notre cas quelques indicateurs tels que l’emploi, la condition d’hygiène et de sécurité, la rémunération. Dans l’indicateur emploi, nous allons parler de l’effectif, du turnover et de l’absentéisme. Dans la condition d’hygiène et de sécurité, on va parler d’accident de travail, du trajet, de la maladie professionnelle, et enfin de la rémunération.
L’effectif est mesuré par le ratio de situation et de structure, le ratio de mouvement interne, le ratio de temps et de flexibilité. Le ratio de situation et de structure sont liés à l’âge et le niveau de qualification des salariés. Il conduit à l’élaboration des pyramides des âges ou des anciennetés. Par ce biais, le responsable RH peut anticiper les risques liés au départ à la retraite et aux éventuels conflits de génération. Le ratio de mouvement interne porte sur la mobilité horizontale et verticale des salariés. Ce sont la mutation, la promotion, et la dégradation. Il permet de déterminer le pourcentage des salariés qui changent de poste par an, et de donner une idée dynamique de la gestion des emplois et de compétence.
Ratio de situation et de structure : Somme des âges des salariés Ratio d’âge = Effectif moyen.

Limite de l’étude et difficultés rencontrées

Nous allons décrire dans cette sous-section les limites de l’étude et les difficultés rencontrées pendant la réalisation de ce travail.

Limite de l’étude

Pendant la réalisation de ce travail, nous sommes limités sur le thème et sur le moyen. Concernant le mot clé du thème comme le style de management, nous avons choisi de cerner l’étude sur la théorie de quelques auteurs tels que R. Likert, Black et Mouton, Tannem Baum et Schmidt même s’il y a beaucoup d’auteurs qui ont de l’ouvrage sur le style de management. Pour la motivation, la théorie est limitée sur les deux théories classiques d’Abraham Maslow et de Mc Gregor. Concernant la performance, nous avons évoqué quatre indicateurs dans la théorie, mais notre étude est limitée sur deux indicateurs à savoir la performance humaine et la performance commerciale car les informations sur les deux autres performances sont confidentielles. La limite sur le moyen s’apparaisse à cause de la manque de moyen financier, nous sommes obligés de limiter le temps de surfer au cybercafé .Le prix de certaines informations à l’internet coûte très cher et nous n’avons pas la possibilité d’y accéder.

Difficultés rencontrées

Plusieurs auteurs ont des ouvrages concernant les mots clés du thème. Il est donc difficile de choisir l’auteur de référence, dans les outils théoriques accès sur le sujet, parce que chaque ouvrage a son importance. Autre que l’ouvrage, les informations sur internet sont très nombreux, il est donc difficile de trier et de choisir les informations fiables. Quand à l‘interview avec le responsable commercial, il y a une contrainte de temps car il est toujours occupé, la collecte des informations est alors très difficile.
Au moment de la dispache du questionnaire, la plupart des employés refusent de répondre à notre question. Il est donc difficile d’avoir les idées du personnel surtout sur la culture d’entreprise. Concernant la maladie professionnelle, il est difficile d’avoir la statistique car le responsable de l’OSTIE refuse de donner la statistique de la maladie professionnelle.

Table des matières

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1 : Description de la zone d’étude
Section 2 : Les approches théoriques
CHAPITRE II : METHODES
Section 1 : Démarche méthodologique
Section 2 : Recueil des données
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : LE STYE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Section 1 : Le style de management
Section 2 : La performance
CHAPITRE II : LE STYLE DE MANAGEMENT ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
Section 1 : La culture d’entreprise
Section 2 : Le style de management
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I : DISCUSSION
Section 1 : Le style de management
Section 2 : La performance
Section 3 : La culture d’entreprise
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET CONFIRMATION DES HYPOTHESES
Section 1 : Proposition de solutions
Section 2 : Confirmation des hypothèses
CONCLUSION

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