Soutenance mémoire
Les indicateurs de performance et ses impacts
Cette deuxième sous section permettra au destinataire du travail les indicateurs et mesures possibles de la performance au sein d’une entreprise. A la suite de cela, nous allons émettre les impacts possibles de la performance chez les salariés et l’entreprise elle-même.
Les indicateurs et mesures de performance Le terme « indicateur » désigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degré d’atteinte des résultats, l’efficacité qui renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint et l’efficience qui désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants. Ces travaux conçoivent la performance organisationnelle comme étant multidimensionnelle et retiennent des indicateurs appartenant aux quatre catégories suivantes : 1) Les indicateurs de performance de la fonction RH ou performance sociale, classiquement les taux d’absentéisme et de turnover du personnel. 2) les indicateurs de performance commerciale, tels que la satisfaction et la fidélité de la clientèle ou encore la croissance des parts de marché. 3) les indicateurs de performance opérationnelle faisant référence à la qualité, à la rapidité ou au rendement des processus internes, et 4) les classiques ratios comptables et financiers. Notre étude est justement liée à la performance sociale, ce qui tend à dire de river nos yeux sur le vécu des salariés et d’appréhender les perceptions des salariés. Prendre en compte dans une même recherche tant les intérêts des salariés et de leurs défenseurs les plus directs (médecine du travail et organisations syndicales).
les impacts de la performance La performance peut avoir de multiples impacts pouvant être négatifs ou positifs dans plusieurs dimensions de l’organisation mais comme nous avons mentionné ci-dessus, nousallons se centrer plus particulièrement sur les facteurs organisationnels et environnementaux. Au niveau des ressources humaines, on pourrait apercevoir le développement des traits personnels des salariés comme la confiance en soi, le respect mutuel, la stabilité émotive, ténacité, l’analyse et synthèse des choses et la responsabilité ainsi que le travail en équipe. L’employé saurait plus saisir et créer des occasions, d’apporter une contribution majeure au succès de l’organisation. Par contre, il existe des zones importantes dans lesquelles les attentes des salariés reliées à leur performance ne seront pas souvent comblées comme augmenter la rémunération, changer de catégorie professionnelle ou avoir une promotion qui créent souvent des troubles, découragent et démotivent certains salariés à s’investir d’énergie pour le bien de l’entreprise. Au niveau de l’entreprise, l’impact de la performance se rapporte à la satisfaction, l’augmentation et la fidélité de la clientèle. Ce qui revient à dire que l’image de l’entreprise sera davantage valorisée et elle occupera au fil du temps une part de marché très importante. Ainsi la course vers la performance doit être la première occupation de toutes les parties prenantes dans l’organisation et elle ne doit pas être éphémère.
Discussions en termes de risques inhérents aux niveaux de performance des évalués
Nous avons vu ci-dessus les avantages que peut apporter la performance sociale aussi bien pour les salariés que pour l’entreprise. Par contre, beaucoup de choses peuvent également être engendrées par cette performance des collaborateurs, des choses qui s’avèrent être des menaces non seulement pour les salariés mais aussi pour l’entreprise. Il y a les besoins non satisfaits suite à une demande d’augmentation de la part des salariés en raison de leur performance au travail, sans oublier le changement ou la révision de la catégorie professionnelle. Suite à cette insatisfaction de la part des salariés au cas où leurs revendications ont été refusées ou juste ignorées par les dirigeants, cela peut se révéler très dangereux pour l’entreprise car celle-ci peut facilement recourir à sa propre perte. La question qui se pose est alors : « comment la non réponse aux besoins des salariés pourrait entrainer l’entreprise jusqu’à sa propre perte ? » Ci-après, dans le prochain paragraphe, nous allons obtenir plus d’explications ou de réponses à cette question de manière explicite. Avant de répondre à cette question, revenons un peu dans le tableau n°3 du chapitre 2 car celui-ci montre que 5% des collaborateurs dans l’entreprise BNI Madagascar se trouvent dans le niveau « inférieur ». Cela indique que 5 collaborateurs ont encore des difficultés rencontrés dans leur travail quotidien, un chiffre qui résume des menaces pour l’entreprise mais beaucoup plus pour ces salariés même. Dans une telle situation, la sécurité des postes de ces collaborateurs n’est plus assurée, leurs postes sont donc menacés par leur mauvaise performance. Ils ont loin d’atteindre les résultats attendus d’eux car il se peut que ces derniers sont moins mobilisés que les autres, le rythme de travail aussi pourrait en être la cause car dans une telle banque il n’est jamais question de se trainer ni même de prendre une pause pour que les tâches à faire ne se cumulent pas. Ces salariés sont donc en conséquent victime d’un stress, de peur ou de crainte de ne pas finir à temps le travail ou de freiner le travail des autres collaborateurs. Selon Tom Cox: « l’effet du stress à long terme fait augmenter les plaintes de la part des clientèles ; augmente le nombre d’absentéisme ; démotive le personnel et augmente également les conflits entre collègue et hiérarchique,…». Une raison de plus, la lacune au niveau de la communication relationnelle ou la manque de coopération entre collaborateurs. Tout cela aura un impact grave dans le fonctionnement de l’entreprise car plus les salariés mettent du retard dans leur travail moins l’entreprise est compétitive et moins la cohabitation règne, impérativement l’atmosphère sera toujours contractée. La performance réclame souvent une récompense quelque soit sa nature, une augmentation de la rémunération ou même un changement (révision) de la catégorie professionnelle d’un salarié qui en dispose une. Toutes ces demandes de la part des salariés peuvent se révéler comme des menaces pour l’entreprise et aussi pour ces salariés même. Tout peut arriver si les salariés décidaient de faire un contre-pouvoir, une situation qui ne va pas du tout plaire aux dirigeants. Dans le cas où ces derniers refusent des les écouter ou décident de ne pas céder à leurs demandes, les salariés peuvent être démotivés et même le plus grave qui puisse bien arriver, ils grèvent. En étant démotivé, le plus habile des techniciens ne mettra pas son énergie au service de l’excellence. Dans des cas extrêmes de conflits sous-jacent, il pourrait même utiliser son expertise à des fins contraire aux exigences de l’entreprise, voire à des sabotages. La situation s’élargie et peut être arrivée jusqu’à la démission ou au licenciement. Or, que ce soit une démission ou autre, cela implique toujours un sous effectif au sein de l’organisation et dans le cas où il n’y aura pas un nouveau recrutement, le travail sera départagé et qui après engendrera l’intensification de la charge de travail. Cela revient au rythme de travail qui va créer le stress chez certains salariés. En suite logique, des salariés stressés ne pourraient jamais être productifs en termes de qualité de services, ce qui entraine une remise en question de la part de la clientèle sur l’efficacité de la banque. La fidélité de la clientèle dans ce cas ne sera plus prometteuse d’où : pas de clients, pas d’intérêts et moins d’intérêts moins de bénéfices. Dans le cas où l’entreprise décide de combler les postes vides suite à des démissions, les nouveaux recrus seront obligés de suivre une formation. Or, parfois une formation peut coûter très chère à l’entreprise, ce qui implique que la charge financière de l’entreprise va par conséquent augmenter d’où : plus celle-ci s’élève moins il y aura de bénéfices. Puisque l’on parle d’une banque, la tentation aussi peut être très forte pour les salariés qui pensent que leur rémunération n’est pas du tout proportionnelle à leur performance. Le risque de détournement ou de vol d’argents peut se produire d’un moment à l’autre au cas où leurs besoins sont menacés. Tout cela signifie que l’entreprise BNI Madagascar peut être aussi vulnérable aux menaces que son environnement plus interne qu’externe lui fait confronter en raison de la performance de ses collaborateurs. Par contre, la politique RH de l’entreprise met en valeur la récompense ou les primes pour ceux qui atteignent des bons résultats mais est-ce suffisant ? Ainsi cette première sous section a permis d’apprécier que ces niveaux de performance dans le tableau n°3 peuvent d’une part être une source d’avantage pour le personnel et l’entreprise qui l’emploie et d’autre part d’engendrer l’avènement des risques dangereux aussi bien pour l’organisation que pour les salariés, des risques plus internes qu’externe. Nous allons maintenant découvrir la deuxième sous section de cette section dont on découvrira en premier la discussion sur la dépendance entre les compétences managériales et la performance sociale, ensuite celle des relations au travail et cette même performance.
Les recommandations pour ceux dans les niveaux « 4 et 5 »
Pour les salariés se regroupant dans ces deux niveaux, on peut dire que la performance sociale est déjà acquise mais est-ce suffisant pour l’organisation entière ? La vraie question qui se pose ici c’est comment favoriser encore plus la performance, est-ce en ayant des compétences pour « être capable de », ou en combinant diverses ressources pour réaliser une activité et apprécier les résultats qui en résultent ? Toutes ces questions peuvent être formulées différemment comme suit : Comment conjuguer le projet individuel et celui de l’entreprise ? Il y a performance organisationnelle si les personnes d’une équipe arrivent à élaborer une représentation partagée du problème à traiter. Mais comment à partir des différentes représentations des individus, on arrive à construire une représentation commune, à obtenir un accord à partir de critères qui peuvent être très différents ? S’il existe une communication efficace (un langage opératif commun), qui permet d’aller très vite et de se comprendre parfois à demi-mot. Ensuite, il y a une coopération efficiente qui se développe entre les membres de l’équipe. Enfin, si l’équipe ou le réseau sait apprendre collectivement de l’expérience : tirer parti du retour d’expérience développe la compétence collective, la capitalisation d’expérience… Les ressources d’une équipe sont différentes de la compétence collective. Ce n’est pas parce qu’on a de bons professionnels dans une équipe, qu’on a de bonnes compétences ou une bonne performance de l’équipe. Une compétence suppose que plusieurs savoir-faire soient présents mais en plus, qu’ils soient combinés. Les compétences professionnelles et les compétences en générales sont, de plus, toujours contextualisées. Elles dépendent toujours d’une combinaison de ressources incorporées et environnementales. Pour que la performance soit appréciée positivement par son environnement professionnel, les salariés doivent tous être efficaces en disposant, au plan cognitif, d’une organisation de leurs activités qui leur ensuite permet de produire la performance visée. Ce chapitre nous a essentiellement éclairés les rôles d’un manager dans l’entreprise, les aptitudes et les capacités à diriger le personnel et les effets aussi bien positifs que négatifs de la performance sociale et les recommandations relatives aux deux variables qui sont les compétences managériales et le bien être au travail. Les effets de la performance affectent directement la vie professionnelle d’un salarié et celle de l’entreprise en générale. Il est maintenant temps de conclure notre travail et de répondre à la question fondamentale de cette étude.
Discussions en termes d’avantages relatives aux niveaux de performance des évalués
Les avantages et les forces seront mis en exergue dans cette sous section car pour se positionner sur le marché, l’entreprise devrait connaitre où est-elle par rapport aux autres et quels seraient ses atouts à exploiter davantage ou quelles forces utiliser pour battre ses concurrentes ? Toutes ses questions méritent toutes des réponses, nous allons les avoir dans ce prochain paragraphe. En se basant sur les données qu’évoque le tableau n°3 exprimant le niveau de performance de l’échantillon représentatif des collaborateurs de la BNI Madagascar, il est possible de déduire que 11 sur les 100 évalués sont dans la modalité « 5 » ce qui signifie qu’ils sont « exceptionnels » en terme de performance. Cela sous entend que ces salariés sont vraiment performants dans leur travail, en d’autre terme, ils arrivent non seulement à actualiser les méthodes de travail par rapport au contexte de l’entreprise suite à l’accompagnement individuel du manager vis-à-vis d’eux mais également ils arrivent à collaborer avec dynamisme et à avoir un bon sens relationnel. Mais que procure cette performance pour les salariés et pour l’entreprise elle-même ? Logiquement, cela procure une énorme satisfaction et plus de motivation non seulement pour une certaine équipe mais pour toutes les ressources humaines collaborant ensemble dans l’entreprise. C’est toujours un privilège et une fierté pour soi de travailler avec des gens performants, cela car on se sent toujours accompagner et guider. En un mot, on se sent en sécurité dans notre travail, pas de soucis ni de peur à se faire car en cas d’erreur commise, l’un qui est performant et compétent sera toujours là pour corriger l’autre. Cette personne ne sera pas forcément le manager ou le chef car à un moment donné ce dernier pourrait être absent, par contre, il se pourrait que cette personne soit un même collaborateur éprouvant l’importance de s’entraider et de créer une forte cohabitation (cohésion) pour décontracter l’atmosphère au travail. Le développement des compétences des ressources humaines est donc mis en relief et prouvé par la combinaison des compétences managers-collaborateurs ou entre collaborateurs. En sachant également le résultat de l’évaluation annuelle fait par le chef hiérarchique, dans le cas positif, ce qui veut dire un résultat bon et élevé, chaque collaborateur aura toujours un sentiment de réussite (besoin d’accomplissement dans l’hiérarchie des besoins modélisée par MASLOW), qui est d’ailleurs une récompense pour l’effort de soi et l’accomplissement du besoin psychologique à cause de l’image de soi positive aux yeux du chef. Par conséquent, cela le pousse à donner encore plus l’année prochaine car il se sent encore plus motivé. La motivation devient ici une force non seulement pour les salariés en les rendant encore plus efficaces et plus performants mais également pour l’entreprise car les salariés motivés sont des garants d’une hausse de productivité pour l’entreprise et celle-ci en ce moment là devient par conséquent plus compétitive et performante au niveau de son secteur d’activité. De ce même tableau, nous pouvons apercevoir que la majorité se regroupe dans la modalité « 4 » ou la modalité « supérieure » soit 59 collaborateurs sur 100 évalués. Dans cette situation, ils sont « supérieurs » en termes de performance puisqu’ils ont atteint un résultat acceptable. Cela nous provoque à dire que ces collaborateurs disposent beaucoup de potentiels et participent plus à la mise en œuvre de la stratégie de la direction dans tous les domaines. Ajoutons également que cette performance est due à un renforcement de la coopération transversale et aussi à une facilité d’intégration aux nouveaux changements qui s’imposent. Ici donc, l’atteinte des objectifs est toujours assurée, la stratégie sera également bien portée et aussi l’esprit d’équipe ainsi que la communication relationnelle avec les autres unités engagent l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs globaux. En conséquence, elle peut ainsi faire face à son environnement concurrentiel car cette union et cohésion qui existent au travail rendent l’entreprise encore plus forte et résistante face aux menaces incontournables de son environnement. D’après ce que l’on dit, l’union fait la force ! Après avoir avancé toutes les discussions qui mettent en avant les avantages possibles découlant des résultats de niveau de stress, nous allons en contre partie parler des risques liés à ces résultats.
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Table des matières
Avant propos
Remerciements
Liste des abréviations
Termes statistiques
Significations
Liste des tableaux
Liste des figures
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I-MATERIELS ET METHODES
Section 1 : les ressources humaines et la performance
1-1-les concepts relatifs au thème
1-1-1-le principe du management
1-1-2-le concept du développement RH
1-1-3-le concept de la performance
1-2-les indicateurs de performance et ses impacts
1-2-1-les indicateurs et mesures de performance
1-2-2-les impacts de la performance
1-3-les hypothèses formulées pour atteindre la performance
1-4-traduction des hypothèses en variables et modélisation théorique
1-4-1-traduction des hypothèses en variables
1-4-2-modélisation théorique
Section 2 : les matériels à déployer
2-1-présentation de la zone d’étude et justification du choix
2-1-1-présentation succincte de la zone d’étude
2-1-2-la politique RH de la zone d’étude
2-1-3-justification du choix
2-2-guide d’entretien, l’utilité du questionnaire et l’évaluation annuelle de la performance
2-2-1-le guide d’entretien
2-2-2-l’utilité du questionnaire
2-2-3-l’évaluation annuelle de la performance
2-3-les documents et les informations préliminaires favorisant le travail
2-3-1-les documents préliminaires et leurs rôles
2-3-2-les informations préliminaires
2-4-notions et formules statistiques indispensables pour les calculs
Section 3 : les méthodes à mettre en œuvre
3-1-Méthodologie d’entretien
3-2-Description de l’échantillonnage
3-3-Méthodologie d’enquête, administration du questionnaire et l’acquisition de l’évaluation annuelle de la performance
3-3-1-La méthodologie d’enquête
3-3-2-Administration du questionnaire
3-3-3-L’acquisition des évaluations annuelles
3-4-Les traitements statistiques données et limites de l’étude
CHAPITRE II-RESULTATS
Section 1 : Présentation de tous les résultats pour le calcul des coefficients
1-1-Les tableaux permettant de calculer les coefficients de corrélation
1-2-Les tableaux marginaux pour le calcul des coefficients de corrélation
Section 2 : Présentation des deux coefficients de corrélation
2-1-Le coefficient de corrélation linéaire entre les compétences managériales et la performance sociale
2-2-Le coefficient de corrélation linéaire entre le bien être au travail et la performance sociale
2-3-La significativité et comparaison des deux constantes de l’équation de la droite de régression
2-3-1-La significativité des coefficients de corrélation linéaire
2-3-2-La comparaison des deux constantes a et b
CHAPITRE III-DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
1-1-Discussions sur les résultats relatifs à la performance
1-1-1-Discussion en termes d’avantages relatifs aux niveaux de performance des évalués
1-1-2-Discussion en termes de risques inhérents aux niveaux de performance des évalués
1-2- Discussions relatives aux résultats des deux coefficients de corrélation
1-2-1-Discussions sur les résultats de corrélation entre les compétences managériales et la performance sociale
1-2-2-Discussions sur les résultats de corrélation entre le bien être au travail et la performance sociale
Section 2 : Recommandations
2-1-Recommandations pour une meilleure performance
2-1-1-Recommandations relatives aux compétences managériales
2-1-2-Recommandations relatives au bien être au travail
2-1-Recommandations relatives aux niveaux de performance
2-1-1-Recommandations relatives pour ceux dans les niveaux 2 et 3
2-1-2-Recommandations relatives pour ceux dans les niveaux 4 et 5
CONCLUSION GENERALE
Bibliographies
Listes des annexes
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