Soutenance mémoire
L’audit interne et le management de risque
Le management des risques est un processus mis en œuvre par le Conseil d’Administration, la Direction Générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. D’après cette définition, aucun membre de l’organisation n’est exclu de la responsabilité à la maîtrise des risques. L’audit interne est parmi les services qui tiennent des rôles importants dans le management des risques. L’IIA a proposé les normes suivantes pour les auditeurs internes à ce sujet. L’audit interne doit : Surveiller et évaluer les processus de management des risques et de contrôle ; surveiller et évaluer l’efficacité du système de management des risques de l’organisation ; évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise aux systèmes d’information de l’organisation au regard : de la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles, de l’efficacité et l’efficience des opérations, de la protection du patrimoine et du respect des lois, règlements et contrats. Au cours des missions de conseil, considérer l’ensemble des risques rencontrés, y compris ceux qui n’entrent pas dans le périmètre de la mission, dans la mesure où ils sont significatifs ; intégrer dans le processus d’identification et d’évaluation des risques significatifs de l’organisation, les risques révélés lors de missions de conseil ; évaluer la conception, la mise en œuvre et l’efficacité des objectifs, des programmes et des activités de l’organisation liés à l’éthique ; concevoir et formaliser un plan pour chaque mission. Ce plan précise le champ d’intervention ; évaluer les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche systématique et méthodique. Pour certaines normes, nous nous sommes contentés d’en énumérer la liste dans les casoù des précisions ne s’avéraient plus nécessaires. Nous ne saurions pas être exhaustifs dans l’analyse de chacune de ces normes. Celles qui sont jugées adaptées et pertinentes au cas de la société et au sujet ont été traitées. Ces normes IIA nous ont permis de comprendre en quoi consiste l’audit interne sur quel objet il se porte et comment devrait-il être exécuté
L’audit de gestion
C’est l’audit probablement le plus connu du grand public. Selon Mikol : « L’audit de la gestion a pour objectif soit d’apporter les preuves d’une fraude, d’une malversation, soit de porter un jugement critique sur une opération de gestion ou les performances d’une personne ou d’un groupe de personne. » Contrairement à l’audit comptable et financier qui a pour objet de vérifier la bonne transcription en langage comptable des opérations de l’entreprise, l’audit de la gestion a pour but de prendre un jugement sur la pertinence de ces opérations et la qualité des dirigeants. Les auditeurs de gestion doivent déterminer si tous les processus nécessaires et des lignes directrices ont été définis dans l’entreprise, ainsi ils doivent déterminer si les gestionnaires agissent en conformité avec les règles établies. L’audit de gestion, consiste donc à apporter un jugement sur les performances d’une entité.
Outils d’analyse de données
La méthode d’analyse SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) est ensuite utilisée pour faire sortir les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces de la société face à l’environnement interne et externe pour en étudier les cas et en sortir les propositions de solution adéquat à chaque situation. En général, l’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique. Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement. Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Dans le cas d’un projet planifié par l’entreprise, élaborer une matrice SWOT permet de constater et d’évaluer les opportunités que l’entrepreneur ou le responsable d’un projet peut tenter de s’approprier selon le niveau de risque qu’il perçoit tant par rapport aux compétences de sa firme qu’à la performance de son projet. Elle analyse cela aussi bien en interne (fonctionnement de l’organisation support du projet) que vis-à-vis de l’environnement dans lequel il va s’insérer. On parlera dans ce cas de “stratégy fit“ ou de “stratégie convenable“ ou “ajustée” en prenant en compte les éléments précédemment définis dans l’étude des environnements internes et externes. Ainsi la matrice SWOT permet d’analyser l’environnement interne et externe d’une action. Elle permet de regrouper dans un même tableau les forces et les faiblesses d’une entreprise ou d’une organisation. Elle analyse les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur par rapport un projet ou une action. Il propose une synthèse des variables qu’il est nécessaire de prendre en compte pour le mener à bien le projet. Elle cherche à atteindre la meilleure réussite pour le projet ou l’action à mettre en œuvre tout en espérant des résultats supérieurs aux concurrents.En tout, la méthode d’analyse SWOT nous permet donc, d’une part, d’analyser la situation interne de l’entreprise en soulignant particulièrement ses forces (Strenghts) et ses faiblesses (weaknesses), par une analyse exhaustive de ses principaux aspects, dont :
sa santé financière
ses produits et services
ses ressources humaines (formation, expérience, motivation, etc.)
ses ressources physiques (âge, technologie, etc.)
ses capacités de R&D (recherche & développement)
sa structure
sa culture
sa gestion
sa capacité de changement
En d’autre part, elle analyse son environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités (opportunities) et de menaces (threats). Pour ce faire, elle prend notamment en compte les concurrents actuels et potentiels de l’organisation, ainsi que leurs forces et faiblesses, le segment et la part de marché de l’entreprise, le cycle de vie de ses produits, les tendances du marché incluant les produits substituts, les nouveaux marchés, les nouvelles technologies, etc. En tout, l’analyse SWOT peut être utilisée pour analyser la situation globale de l’entreprise ou servir à l’étude de l’une ou de l’autre de ses composants. Cette section nous a montrée en général la méthodologie de recherche utilisée et les différentes étapes ainsi que les divers moyens utilisés pour recueillir les données indispensables à l’étude ; la méthode de traitement des données recueillis sont ensuite exposer pour montrer la façon de traitement de ces données et enfin les outils d’analyse de ces données pour voir la sortie des résultats attendue.
Importance du cycle de vente-clients
Il est important de souligner cette image de cycle ou de roue qui tourne quand on parle de vente. Pour s’en convaincre, il suffit de repenser au traitement des objections ou au cycle de la vie, entre autres. En effet, La Fonction ventes est une fonction prédominante par rapport aux autres fonctions internes (achat, paie, trésorerie,…). Interceptée dans un contexte global de l’organisation, la fonction ventes occupe une place déterminante dans la structure générale puisqu’elle traduit tout le processus allant de la découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire. Ceci lui confère un rôle moteur dans le fonctionnement général et la bonne continuation de l’entreprise. Les responsabilités des vendeurs / clients consistent essentiellement à s’assurer que le produit et/ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci dit ils doivent mettre en applications les actions suivantes : Détecter le besoin externe et adapter l’offre à la demande, identifier et maîtriser les risques de vente, fidéliser ses clients, établir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme), partenariales (moyen, long terme), associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à l’amélioration des performances des produits ou services vendus et promouvoir l’esprit d’innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l’environnement et sur l’offre des concurrents. Dans son fonctionnement quotidien, le système Ventes – Clients a pour principale vocation de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits et services demandés au meilleur prix, avec la qualité requise et ce en respectant les délais convenus. Pour ce faire, les auditeurs sont appelés à dérouler leurs missions dans le respect des normes de la profession d’audit et des diligences requises, du code déontologique et à procéder aux contrôles nécessaires conformément aux programmes de vérification comptable. L’auditeur doit alors acquérir une connaissance générale des opérations du cycle. Ce n’est qu’à cette condition qu’il pourra analyser de manière pertinente les opérations survenues au cours de l’exercice comptable, pour ce faire il devra prendre connaissance si possible d’un certain nombre de données statistiques, appelées données significatives, concernant ce cycle entre autres : Le nombre de clients, le chiffre d’affaires annuel, la valeur du poste des créances clients, comprenant les factures à établir, le ratio de crédit clients exprimant les délais de règlement des clients en jours de chiffre d’affaires, les devises utilisées pour la facturation et l’encaissement, le nombre de factures émises par mois et leur valeur moyenne, le nombre annuel des avoirs émis, les modes de règlement habituels (chèques, cartes de crédit, numéraire, effets de commerce).
Clients, produits et pratiques commerciales
Cette catégorie d’évènements de risques opérationnels rassemble tous risques de pertes occasionnés par un manquement, non intentionnel ou dû à la négligence, à une obligation professionnelle envers des clients spécifiques. Ces évènements sont souvent dus à la violation du secret bancaire, opérations fictives, à l’utilisation abusive d’informations confidentielles, aux activités sans agrément, aux blanchiments d’argent, aux conflits sur l’efficience des prestations. Les conséquences de ces évènements de risques varient selon leur type mais elles tendent tous à générer des pertes financières ou des impacts à la réputation de la société. L’audit interne ne fait que justifier les incidents qui ont favorisé ces risques et éclaircir leurs causes pour pouvoir donner des appréciations indépendantes concernant les faits en se référant aux procédures existantes.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Matériels
1.1- Présentation de la zone d’étude
1.1.1- Couverture géographique
1.1.2- Historique et évolution
1.2- Cadre théorique sur l’Audit
1.2.1 – Définitions
1.2.2 – Objectifs de l’audit interne
1.2.3 – Normes et standards professionnels en audit interne
1.2.3.1 – Normes de qualification
a- Mission, pouvoirs et responsabilités
b- Indépendance et objectivité
c- Objectivité individuelle
d- Atteintes à l’indépendance et à l’objectivité
e- Nature de travail
f- Compétence et conscience professionnelle
1.2.3.2 – Normes de fonctionnement
a- Planification des missions
b- Examen et évaluation des informations
c- Communication des résultats
1.2.4 – L’audit interne et le management de risque
1.3- Les Formes d’Audit interne
1.3.1 – Audit de la fonction comptable par les auditeurs
1.3.2 – L’audit opérationnel
1.3.3 – L’audit de gestion
1.3.4 – L’audit stratégique
1.3.4 – Audit social
Section 2 : Méthodologie de recherche
2.1- Méthodes de collecte de données
2.1.1 – Documentation et Recherches sur internet
2.1.2 –Descente sur terrain
2.1.3 – Entretien au sein de l’entreprise
2.2- Méthode de traitement de données
2.3- Outils d’analyse de données
CHAPITRE II : RESULTATS
Section 1 : Le rôle de l’audit interne dans l’évaluation du système de contrôle interne
1.1- Position de l’audit interne au sein de l’entreprise
1.2- Conditions nécessaires au succès
1.3- Principaux cycles d’audit
1.3.1 – Cycle Achats – Fournisseur
1.3.1.1 – Les achats ont un rôle stratégique
1.3.1.2 – L’organisation des achats
1.3.1.3 – Missions de la fonction Approvisionnements
1.3.1.4 – Mission de la fonction Achats
1.3.2 – Cycle Ventes – Client
1.3.2.1 – Importance du cycle de vente-clients
1.3.2.2 – Description du cycle de vente
1.3.3 – Cycle Stocks
1.3.3.1 – La gestion des stocks
1.3.3.2 – Risques potentiels dans l’audit des stocks
1.3.3.3 – Evaluation du système de contrôle interne
Section 2 : Le rôle de l’audit interne dans le management des risques de l’entreprise
2.1- Identification et évaluation des risques opérationnels
2.1.1 – Fraude interne et fraude externe
2.1.2 – Pratiques en matière d’emploi et sécurité sur le lieu de travail
2.1.3 – Clients, produits et pratiques commerciales
2.1.4 – Dommages aux actifs corporels et dysfonctionnements de l’activité et des systèmes
2.1.5 – Exécution, livraison et gestion des processus
2.2- La gestion des risques opérationnels
2.2.1 – Les risques dans les entreprises
2.2.1.1 – Le concept de risque
2.2.1.2 – La typologie des risques
2.2.2 – Les risques opérationnels
2.2.2.1 – Définition
2.2.2.2 – Les composantes du risque opérationnel
2.2.2.3 – Le processus de gestion des risques
a- L’identification
b- La définition du périmètre à analyser
c- Les événements à risques
d- L’analyse et l’évaluation des risques opérationnels
e- Le suivi des risques opérationnels
2.2.3 – Le dispositif de gestion des risques opérationnels
2.2.3.1 – Les objectifs du dispositif de gestion des risques Opérationnels
2.2.3.2 – La cartographie des risques opérationnels
2.2.4 – L’audit interne et la gestion des risques opérationnels
2.2.4.1 – La présentation de l’audit interne
2.2.4.2 – Le concept d’audit interne
2.2.4.3 – Les missions de l’audit interne
2.2.4.4 – L’organisation du travail d’audit interne
2.2.4.5 – Le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques opérationnels
2.2.4.6 – Les mesures de contrôle des risques opérationnels
a- Les indicateurs de risques
b- Le tableau de bord des risques opérationnels
2.3- Prévention et pilotage des risques opérationnels
2.3.1 – Les méthodes de prévention
2.3.2 – Le pilotage des risques opérationnels de la filiale
2.3.2.1 – La cartographie de ces risques
2.3.2.2 – Le RCSA (Risk and Contrôle Self Aseessment)
CHAPITRE III – DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1 : Discussions
1.1- Au niveau des Forces
1.1.1 – Forces au niveau de l’organisation
1.1.1.1 – Avantages sociaux
1.1.1.2 – Respect des horaires de travail
1.1.2 – Forces au niveau des procédures
1.1.2.1 -Au niveau des procédures de vente
a- Traitement rapide des commandes
b- Vérification du produit commandé
c- Paiement d’acompte
d- Examen de solvabilité des nouveaux clients
e- Vérification du produit avant facturation
f- Sécurité de paiement
g- Suivi des encaissements
h- Facturation correcte
i- Séparation des tâches au niveau facturation
1.1.2.2 – Au niveau des procédures d’achat
a – Exécution d’achat rapide
b – Mesures de précaution
c- Large choix de fournisseurs
d- Séparation de fonctions d’achat
e- Etablissement correct des bons de commandes
f- Certain nombre de contrôles
g- Enregistrement comptable des factures
1.1.2.3 – Au niveau des procédures de location
a- Vérification de disponibilité des machines
b- Contrat de location et relevé des coordonnées des clients
c- Paiement immédiat
d- Contrôle à l’arrivée
1.2- Au niveau des Faiblesses
1.2.1 – Au niveau de l’organisation générale
1.2.1.1 – Insuffisance des ressources humaines
1.2.1.2 – Insuffisance des fournitures de bureau
1.2.1.3 – Manque d’outils modernes
1.2.1.4 – Mauvais système de classement
1.2.1.5 – Manque de procédures de contrôle
1.2.2 – Au niveau des procédures
1.2.2.1 – Au niveau des procédures de vente
a- Cumul et redondance des tâches
b- Inexistence de bon de livraison
c- Faible relance des clients
d- Insécurité de la caisse
e- Absence d’un manuel de procédures de ventes
1.2.2.2 – Au niveau des procédures d’achat
a- Non-établissement de bon de réception
b- Mauvais classement des documents
c- Absence de contrôle qualité
d- Fiche de sortie de caisse inappropriée
e- Cumul des fonctions achat et réception
f- Déchéance de paiement
g- Aucune estimation appropriée des dépenses courantes
h- Absence de manuel de procédure des achats
1.2.2.3 – Au niveau des procédures de location
a- Autonomie de décision
b- Contrôle visuel des machines avant départ
1.3- Opportunités et Menaces
1.3.1 – Opportunités
1.3.1.1 Monopole sur certains produits
1.3.1.2 Evolution de style de vie des consommateurs
1.3.2 – Menaces
1.3.2.1 – Crise économique
1.3.2.2 – Accélération de l’innovation technologique
1.3.2.3 Existence de produits de substitution
Section 2 : Proposition de solutions
2.1- Proposition de solutions au niveau des problèmes internes
2.1.1 – Acquisition des moyens humains et matériels
2.1.1.1 – Amélioration des ressources humaines et matériels
a- Recrutement
b- Formation
2.1.1.2 – Acquisition de moyens matériels
a- Acquisition d’un ordinateur spécialisé
b- Acquisition de classeurs
c- Rames de papier
2.1.1.3 – Sensibilisation du personnel à l’hygiène
2.1.1.4 – Conception d’une procédure de vérification compteur
2.1.2 – Solutions relatives aux faiblesses de procédures
2.1.2.1 – Solutions aux faiblesses dans la procédure de vente
a – Contrôle d’exécution et d’enregistrement des commandes
b – Séparation des tâches
c- Conception d’un bon de livraison
d- Sécurisation de la caisse
2.1.2.2 – Solutions aux faiblesses dans la procédure d’achat
a- Etablissement d’un bon de réception
b- Méthode de classement des documents d’achats
c- Respect de l’échéance de paiement
d- Prévision quotidienne des dépenses courantes
e- Continuité du contrôle qualité
f- Séparation des fonctions d’achat et de réception
g- Agrandissement des fiches de sortie de caisse
2.1.2.3 – Solutions aux faiblesses dans la procédure de location
a- Concertation avant le planning
b- Contrôle formalisé des machines
2.2- Propositions et supports relatives aux problèmes externes
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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