Soutenance mémoire
Les ouvrages d’art
La réhabilitation d’ouvrages d’art métallique sous circulation constitue une de ses principales compétences. L’organisme intervient sur toutes les parties de l’ouvrage, de l’infrastructure aux superstructures. Les prestations couvrent chaque étape du projet, soit de l’étude technique aux travaux de réparation et de réhabilitation. Respectueux des contraintes d’exploitation des clients, OTI propose une méthodologie d’intervention dont la finalité est l’exécution des travaux sans une coupure de la circulation. La société OTI œuvre particulièrement dans les ouvrages métalliques qui présentent de nombreux avantages dont la forte compétitivité en délai d’exécution, en gestion des espaces, et en gestion des contraintes environnementaux. OTI réalise les différents types de plancher de charpente métallique soit les planchers de type mixte, à poutrelle enrobée, ou à poutre alvéolaire.
Environnement
L’entreprise est un système ouvert sur son environnement. Son système n’est pas seulement constitué de tout ce qui est extérieur mais aussi du sous- ensemble des facteurs ayant une influence sur son fonctionnement et sur sa stratégie. Chaque entreprise a donc un évènement spécifique dont elle doit identifier les partenaires qui interviennent.
Les partenaires La stratégie de l’entreprise consiste à établir un réseau de relation privilégiée avec ses partenaires. La société OTI a beaucoup de partenaires qui soutiennent et collaborent avec elle pour exécuter le travail en cours.
Les clients Jovenna, ARM sont parmi les clients de la société OTI mais les clients les plus fidèles sont Sherrit, Madarail et les compagnie pétrolières.
Les fournisseurs C’est une personne ou entreprise procurant une marchandise ou un bien à un client .La société OTI a beaucoup de fournisseurs surtout dans la capitale de Madagascar, mais il y aussi à l’extérieur dans le cas spécifique (cf. ANNEXE I).
Les partenaires financiers et cabinet d’audit L’existence de partenaire financier est très importante pour l’exécution de travaux de la société. La BNI Madagascar est en générale parmi l’assistance financière. Elle donne la caution de bonne exécution et la caution de garantie de la société. Le cabinet d’audit est le cabinet SGS qui est chargé de contrôler l’amélioration du SMQ de la société OTI et de la certifier .
Les concurrents En matière de concurrence, l’entreprise peut adapter une stratégie offensive c’est-à dire réalisation d’innovation de produit, de procédé, de marché destinés à acquérir un avantage concurrentiel, ou une stratégie défensive par la mise en place de barrière à l’entrée, protection pour brevet, maintenance de la qualité de prestation (cf. Annexe 2) Ayant connu la présentation générale de l’OTI, nous parlons dans la section suivante la structure organisationnelle.
Compétence des auditeurs internes
Pour faire un audit interne efficace, il faut des auditeurs internes bien formés et qualifiés. Les auditeurs internes existants ou nouveaux doivent être formés sur : les exigences et l’approche processus de la norme ISO 9001 :2008, les activités d’audit interne selon la norme ISO 19011. La compétence des auditeurs internes est basée sur leurs connaissances, l’éducation, les attributs personnels, la formation et l’expérience de travail. La connaissance générale des auditeurs internes implique le comportement qualité, les compétences en management de la qualité et en communication. Les connaissances spécifiques des auditeurs internes impliquent les connaissances de leur organisation et des leurs processus produits et services. Les attributs personnels des auditeurs internes l’observation, la perception, la versatilité, la ténacité, la prise de décision et l’indépendance. L’éducation, la formation d’audit interne et l’expérience de travail complètent le profil d’un auditeur interne compétent.
Détermination des processus et des responsabilités
Un processus se définie comme toute conjonction d’activités qui utilise des ressources (humaines, matérielles, informationnelles) pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie avec valeur ajoutée. Il existe trois types de processus bien distincts : le premier c’est le processus qualité de réalisation ou opérationnels, ce sont des processus qui contribuent directement à la réalisation du produit (service), et aussi des processus dont les activités sont liées au cycle de vie d’un produit (service), de l’élaboration de l’offre aux services après-vente .Ils ont un impact direct sur la satisfaction du client et sont mis en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le produit (service) attendu. Le deuxième c ‘est le processus qualité de support ou de soutien, ce sont des processus qui contribuent au succès des processus de réalisation, leur fournit les moyens d’un bon déroulement et sont liés aux ressources humaines, aux infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information. Ils ne créent pas de valeur directement perceptible par le client. Et enfin le troisième c’est le processus qualité de pilotage ou de Management, ce sont des processus qui sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante et ont une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration c’est un processus lié au déploiement de la politique qualité, à l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement de la satisfaction client et qui oriente , assure la cohérence des processus de réalisation et support.
Etablissement du processus d’amélioration continue
Pour l’amélioration continue, l’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité du SMQ en utilisant la politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d’audits, l’analyse des données, les actions correctives et les actions préventives ainsi que la revue de direction que la direction doit revoir le SMQ de l’organisme pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le SMQ, y compris la politique qualité et les objectifs qualités. Il faut que la société fasse la revue de direction au moins une fois par an. Ces éléments d’entrée sont des informations sur les résultats des audits, les retours d’informations des clients, le fonctionnement des processus et la conformité du produit, l’état des actions préventives et correctives, les actions issues des revues de direction précédentes, les changements pouvant affecter le SMQ et enfin les recommandations d’amélioration.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL
Introduction de la première partie
Chapitre I – APERCU GENERAL DE LA SOCIETE OTI
Section 1- Présentation de la société OTI
1.1-Historique
1.2-Identification
1.3-Missions et tâches
1.4- Environnement
Section 2-Structure organisationnelle
2.1- Organigramme
2.2-Missions et responsabilités afférents à la qualité
Chapitre II – APPROCHE THEORIQUE DE L’AUDIT ET LE SMQ
Section 1 -Généralités sur l’audit
1.1- Définition de l’audit
1.2- Types d’audit
1.3 -Champ d’application de l’audit
Section 2 – Démarche générale de l’audit interne
2.1- Renforcement de comportement de la qualité
2.2-Activités de l’audit interne
2.3- Compétence des auditeurs internes
2.4 -Technique d’audit
2.5- Valeur ajoutée des audits internes
Section 3 -Démarche générale sur le SMQ
3.1- Système management de la qualité
3.2- Facteurs clés du SMQ
3.3- Mise en place du SMQ
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT
Introduction de la deuxième partie
CHAPITRE I –PRESENTATION DU SMQ
Section 1 – Généralité sur le SMQ
1.1- Exigences générales
1.2- Exigences relatives à la documentation
1.3-Responsabilité de la direction
1.4-Management des ressources
1.5 -Réalisation de la prestation
Section 2-Audit interne de l’OTI
2.1- Préparation d’audit
2.2- Conduite d’audit
2.3- Suivi d’audit
CHAPITRE II-LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE L’OTI
Section 1- Les forces
1.1- Compétence du personnel
1.2- Bien équipé
1.3 -Autonomisation financière
1.4 -Fiabilité des informations
Section 2- Les faiblesses
2.1-Problème au niveau du processus de l’exigence
2.2- Problème au niveau du processus de la responsabilité de direction
2.3- Problème au niveau du processus de réalisation de la prestation
2.4- Problème au niveau du processus d’amélioration
Conclusion de la deuxième partie
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS DES SOLUTIONS RETENUES ET DES RESULTATS ATTENDUS
Introduction de la troisième partie
Chapitre I-Propositions de solutions retenues
Section 1- Proposition sur le processus de l’exigence
1.1 -Vérification des documents
1.2- Identification des enregistrements
1.3 – Etablissement d’une fiche d’évaluation personnelle
1.4 – Respect de la procédure d’évaluation du fournisseur
Section 2- Proposition sur le processus de la responsabilité de direction
2.1- Mise en place de la politique qualité
2.2- Fixation des objectifs de qualités
2.3- Mise à l’écoute du client
Section 3- Proposition sur le processus de la réalisation de prestation
3.1- Détermination de la procédure de planification de travaux
3.2-Diffusion des documents
3.3 – Etalonnage des équipements de mesure
Section 4- Proposition sur le processus d’amélioration
4.1 – Création d’une procédure documentée des actions correctives
4.2- Réalisation du plan d’audit
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS
Section 1-Sur le plan interne
1.1-Economie
1.2-Social
1.3-Financier
Section 2- Sur le plan du SMQ
2.1-Production
2.2-Communication avec le client
Section 3- Sur le plan d’audit interne
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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