Soutenance mémoire
Le récit du changement organisationnel d’AL AMANA
Aperçu historique de la situation socioéconomique au Maroc
En tant que pays en voie de développement, le Maroc ne cesse d’entreprendre des réformes majeures au niveau économique et social, dans le but de faire face aux problèmes qui entravent son développement et entretiennent une forte fracture sociale héritée des années quatre-vingt .
Les conséquences sociales du programme d’ajustement Structurel au Maroc
De 1985 à 1990, malgré les réformes du PAS, seulement la moitié des emplois nécessaires pour absorber les jeunes se présentant chaque année sur le marché du travail ont été créés. En conséquence, le taux de chômage a augmenté rapidement, passant de 9,3% de la population active en 1986 à 12,1% en 1990. D’une part, l’Etat ne crée désormais plus que très peu d’emplois ; d’autre part, le secteur privé privilégie, dans le cadre de la nouvelle politique qui favorise l’exportation, les emplois peu productifs et mal rémunérés. Une catégorie nouvelle apparaît donc au Maroc, celle des jeunes diplômés chômeurs, issus de la formation professionnelle ou de l’université. Toutefois, le taux de chômage baisse très fortement après l’âge de 25 ans. Les inégalités s’accroissent bien que, globalement, la proportion de pauvres se réduise ou que le revenu moyen augmente. Il peut donc y avoir croissance sans développement. La dernière enquête nationale sur le niveau de vie des ménages, effectuée en 1990 et 1991, en témoigne, ainsi que l’importance de la mendicité ou le développement de la violence. Le plan d’ajustement structurel devrait donc être complété par un plan d’ajustement social qui pourrait constituer le grand projet de la prochaine décennie. En effet, on constate tout d’abord que l’appréhension de ce plan économique n’a pas été la même selon les différentes catégories sociales. Ceux qui disposaient déjà d’avantages sociaux étaient favorables à ce changement, contrairement aux plus défavorisé.
Historiquement, face à la crise économique qu’a connue le pays durant les années quatre-vingt, le gouvernement marocain, suite aux recommandations de la banque mondiale et du Fonds Monétaire International (FMI), a mis en place un plan d’urgence de sortie de crise célèbre par la dénomination PAS (Programme d’Ajustement Structurel), qui a effectivement donné des résultats probants sur le plan économique à travers les équilibres macroéconomiques, mais qui a toutefois généré une fracture sociale importante. En effet, les mesures prises dans le cadre du PAS ont été catastrophiques sur le plan social, induisant le chômage, la pauvreté et l’exclusion . Après la parution en 1995 d’un rapport de la banque mondiale portant sur la situation économique et sociale du royaume , le Roi Feu Hassan II, et pour résumer la situation de l’époque, avait annoncé devant le parlement marocain que « le Maroc est au bord de la crise cardiaque ».
Les mesures du programme d’ajustement Structurel du FMI.
La demande du FMI est simple : partant d’un diagnostic à l’identique dans les régions concernées, il recommande de façon uniforme les recettes qui sont devenues une panacée universelle : abolition ou libéralisation des contrôles de change et d’importation ; dévaluation du taux de change ; mise en œuvre des programmes anti-inflationnistes à travers le contrôle du crédit bancaire ; le contrôle du déficit de l’Etat ; le contrôle de la hausse des salaires et le démantèlement des contrôles de prix ; la création d’un meilleur climat pour les investisseurs étrangers. Cette politique appelée politique d’austérité, de stabilisation ou de redressement, est conçue indépendamment du contexte socioéconomique, de la nature des structures et du niveau de développement atteint. Théoriquement, elle est guidée par 3 objectifs fondamentaux et interdépendants :
• Promouvoir la croissance économique
• Réduire l’inflation
• Améliorer à moyen terme la position des paiements courant de la balance des paiements .
Avec la vague de la microfinance qui a fait le tour du monde en tant que moyen de lutte contre la pauvreté et l’exclusion, le Maroc a intégré parmi ses réformes la mise en place du microcrédit en tant que produit efficace de lutte contre le fléau de la pauvreté. C’est ainsi qu’en 1997, l’association AL AMANA microfinance a vu le jour.
Le lancement de l’association AL AMANA
L’association AL AMANA est une association marocaine ayant vu le jour en 1997 suite à l’initiative marocaine pour la lutte contre la pauvreté qui touche une partie importante de la population. L’objectif derrière sa création est la promotion de l’entrepreneuriat et des activités génératrices de revenus au sein des couches sociales défavorisées, et ce à travers le microcrédit et les services qui y sont rattachés. Ceci étant, la mission d’AL AMANA est de permettre et d’assister les bénéficiaires, majoritairement pauvres, à accéder et à développer des activités génératrices de revenus, leur assurant les conditions d’une vie paisible et sereine. Bénéficiant d’un réseau de 593 points de vente animé par un effectif total de 2306 agents en CDI et CDD , l’association AL AMANA assure une large couverture du territoire marocain, aussi bien en milieu urbain que rural, en passant par les zones enclavées où les services financiers sont absents. De même, l’association a pu réaliser des exploits majeurs qui l’ont distingué de ses concurrentes en lui valant la position de leader sur son marché, malgré les caractéristiques de la clientèle cible, dont l’activité est souvent saisonnière et instable.
L’association AL AMANA
Depuis sa création en 1997, l’association AL AMANA a atteint des résultats ayant dépassé sans doute toutes les prévisions en matière de développement de services financiers et d’accès à la population pauvre au Maroc. Aujourd’hui, elle est répertoriée parmi les institutions de microcrédit de la région MENA , comme la plus importante en termes d’encours de crédits et de nombre de clients. En effet, en l’espace de dix-huit ans, sa portée globale en termes de prêts actifs a atteint 315.000 bénéficiant à 313.850 clients actifs servis à travers 461 points de vente, réparties sur l’ensemble du territoire marocain. Grâce à une méthodologie de sélection des clients rigoureuse, la qualité du portefeuille est excellente avec un taux de risque de l’ordre de 1,7 %. Par rapport à l’offre produits, l’association commercialise des produits financiers divers tels que le prêt individuel pour l’entreprise, le prêt solidaire, les prêts aux logements, le prêt pour le financement de l’électrification… etc.
Les valeurs fondatrices d’AL AMANA
Afin d’avoir une idée sur les valeurs qui animent l’activité et le climat de travail dans l’association, nous nous sommes focalisés sur les communications internes et publications de l’association, les déclarations de certains agents de terrain, de celles de quelques membres de l’administration, et de certains bénéficiaires. L’analyse des messages communiqués par l’association par rapport aux valeurs organisationnelles qui fondent son activité montre une évolution entre la période d’avant et d’après le changement. En effet, rappelons-le tout de même, les valeurs organisationnelles en vigueur sont regroupées sous trois familles de valeurs que sont les valeurs fondamentales, les valeurs de progrès, les valeurs professionnelles, et les valeurs collectives. Toutefois, nous avons remarqué que certaines de ces valeurs ont vu le jour au lendemain du changement dans l’organisation, ce qui nous amène à établir une comparaison entre les valeurs d’avant et d’après le changement avec une analyse des perceptions des différentes parties prenantes de l’association, en l’occurrence les agents, le corps administratif et les bénéficiaires.
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Table des matières
Introduction
1 Premier chapitre : Le récit du changement organisationnel d’AL AMANA
1.1 Aperçu historique de la situation socioéconomique au Maroc
1.2 Le lancement de l’association AL AMANA
1.3 L’association AL AMANA
1.3.1 Les valeurs fondatrices d’AL AMANA
1.3.2 L’évolution des valeurs fondatrices d’AL AMANA
1.3.3 Les valeurs fondatrices d’AL AMANA ; un affichage institutionnel ?
1.3.4 Le changement organisationnel d’AL AMANA
1.3.5 Prix et distinctions d’AL AMANA : une success story
1.4 L’association AL AMANA : quelle perception pour quel acteur ?
1.4.1 La perception des agents de terrain semble centrée autour de la notion du travail en « famille »
1.4.2 La perception des dirigeants semble centrée autour de la notion de culture associative
1.4.3 La perception des bénéficiaires vis-à-vis d’AL AMANA semble rattachée à la personne de l’agent du terrain
1.4.4 Les valeurs d’AL AMANA au carrefour des attentes des acteurs
1.4.5 L’impact de l’environnement externe dans le changement organisationnel
1.5 Conclusions
2 Deuxième chapitre : Le contrat psychologique
2.1 Le contrat psychologique comme grille d’analyse conceptuelle
2.1.1 La pertinence du contrat psychologique comme grille d’analyse
2.1.2 Le contrat psychologique comme cadre d’analyse des relations contractuelles d’AL AMANA
2.1.3 Du Contrat social au Contrat psychologique ; une approche comparative
2.1.4 Contrat social versus Contrat psychologique
2.1.5 La notion de contrat aujourd’hui
2.2 Le contractualisme et le libre arbitre ; de J. J. Rousseau à D. M. Rousseau
2.2.1 Contrats et individus libres
2.2.2 Les variations culturelles du contrat
2.2.3 Contrats et cultures
2.2.4 Le cadre juridique et les contrats
2.2.5 Contrats et Moment libéral ; du « fair contractualism » au « laisser-fairisme »
2.3 La réception du contrat psychologique ; de l’ouvrage original aux recherches actuelles
2.3.1 Le contrat psychologique aujourd’hui ; un potentiel très peu exploité
2.3.2 La critique interne
2.3.3 Les critiques externes
2.3.4 Le contrat psychologique comme une véritable théorie de l’emploi
2.4 La GRH dans le milieu associatif ; une étude critique des modèles de gestion des ressources humaines au regard du contrat psychologique
2.4.1 Le monde associatif : spécificités et contraintes
2.4.2 La justice organisationnelle comme facteur de motivation au sein des associations
2.4.3 Le modèle « valoriel » de la gestion des ressources humaines dans le milieu associatif
2.5 Le contrat psychologique comme cadre d’analyse théorique ; un prétest de pertinence pour le cas de l’association AL AMANA
2.5.1 Le changement organisationnel d’AL AMANA ; quel impact sur les acteurs ?
2.5.2 Le changement organisationnel d’AL AMANA ; vers un nouveau contrat social
2.5.3 La culture de l’organisation AL AMANA ; un contrat normatif dynamique
2.5.4 L’influence de la stratégie d’AL AMANA sur les contrats psychologiques actuels
2.6 Conclusions
3 Troisième chapitre : auto-observation du chercheur et observation des agents organisationnels
3.1 La relation entre la position du chercheur et du banquier de l’association
3.2 L’auto-observation du chercheur observateur
3.2.1 Intégration de la vie professionnelle
3.2.2 L’engagement dans la carrière du banquier ; du contrat psychologique relationnel au contrat psychologique équilibré
3.2.3 Les contractants au sein d’ATTIJARIWAFA Bank
3.2.4 Le processus de socialisation au sein d’ATTIJARIWAFA Bank
3.2.5 Les incidents contractuels ; d’un contrat psychologique équilibré à un contrat psychologique violé
3.3 L’observation des agents de l’association AL AMANA
3.3.1 Les circonstances de l’observation
3.3.2 Choix et caractéristiques de l’échantillon observé
3.3.3 Les étapes de l’observation
3.3.4 Les contractants et leurs natures au sein de l’association AL AMANA
3.3.5 Les phases de l’observation
3.3.6 L’outil de collecte des données
3.4 L’observation des acteurs d’AL AMANA ; une chronique d’activité
3.4.1 Première semaine
3.4.2 Deuxième semaine
3.4.3 Troisième semaine
3.4.4 Quatrième semaine
3.4.5 Récapitulatif de l’observation des contractants au sein d’AL AMANA
3.4.6 Conclusions
4 Quatrième chapitre : Le changement organisationnel d’AL AMANA ; une analyse par la grille du contrat psychologique
4.1 La réussite de la transformation des contrats en organisation
4.1.1 Les motifs de changement doivent être légitimes et validés par des raisons extérieures
4.1.2 L’implication des membres de l’organisation dans la collecte des informations sur les facteurs environnementaux qui contribuent au changement
4.1.3 La reconnaissance et la célébration de l’ancien contrat et de sa fin le cas échéant
4.1.4 Une démarche d’évaluation et de compensation des pertes induites par le changement
4.1.5 L’établissement des liens de communication ascendante et descendante aux fins d’implication des agents organisationnels à travers les groupes de travail et les réunions transversales
4.1.6 La réponse aux besoins d’informations et de structures de transition pendant les phases d’incertitude
4.1.7 La gestion du sens donné au changement à travers la communication sur sa démarche d’implémentation
4.1.8 L’alignement des messages des différents types de contractants à travers l’intégration de la démarche du changement dans les pratiques de gestion des ressources humaines
4.1.9 La facilitation de l’acceptation du changement à travers les événements constructeurs de contrats
4.1.10 La demande d’information sur le nouveau contrat mis en place et la mise en œuvre rapide des actions correctives
4.2 La transformation des contrats d’AL AMANA au regard du changement organisationnel
4.2.1 Les motifs du changement organisationnel de l’association
4.2.2 L’implication des agents dans le changement organisationnel
4.2.3 La fin de l’ancien contrat dans l’association
4.2.4 La compensation des pertes engendrée par le changement
4.2.5 La communication au sein de l’association
4.2.6 Le besoin en informations chez les membres de l’association
4.2.7 Le sens donné au changement dans l’association
4.2.8 Le rôle des contractants dans l’association
4.2.9 L’acceptation du changement et le suivi des nouveaux contrats
4.3 Conclusions
5 Cinquième chapitre : La résilience organisationnelle
5.1 L’évolution du concept de la résilience organisationnelle
5.2 La résilience organisationnelle et le changement
5.3 Le « Sensemaking » comme dimension sociologique de la résilience
5.4 Les dimensions organisationnelles de la résilience
5.5 Le concept de la résilience entre l’individu et l’organisation
5.6 Du changement du contrat psychologique à la résilience
5.7 La résilience organisationnelle ; du processus individuel au processus collectif
5.8 Conclusions
Conclusion
