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Le Directeur Général
Il supervise et contrôle tous les directeurs d’agences dans la mise en œuvre du plan d’exploitation de l’entreprise pour qu’il y ait le meilleur résultat, lequel permettrait d’atteindre les objectifs visés que sont la maximisation du profit global et la satisfaction des actionnaires.
Il est en outre responsable du contrôle du système comptable et du budget. Ce dernier comprend l’établissement du budget d’investissement.
Il fait également fonction de directeur administratif financier. En tant que tel, il est de prime abord le premier responsable de l’apport en capitaux et des relations avec les investisseurs et les institutions financières (la banque surtout) ainsi que de la politique de crédit. Il a l’exclusivité des décisions financières et d’investissement.
Par ailleurs, il assume les fonctions de planification, d’acquisition et d’utilisation des capitaux de manière à obtenir un rendement maximal. A ce titre, il doit avoir une bonne connaissance du système monétaire et financier malgache. Tout en évaluant les différentes sources de financement, il décide des différentes utilisations possibles des capitaux. Il doit choisir raisonnablement entre les capitaux de provenance interne (autofinancement) et externe (emprunts).
Le Contrôleur de gestion
Celui-ci apporte sa collaboration au Directeur général dans l’exercice de sa fonction. Pour ce faire, il représente celui-ci durant le contrôle auprès des directeurs d’agence. Il récupère des fonds auprès des agences et en effectue le versement au nom de ces dernières.
Le Directeur d’agence
Il est directement responsable de l’exploitation. A ce titre, il doit établir les statistiques des ventes, fait l’étude de la possibilité de répartir la clientèle entre les commerciaux à partir du fichier client requalifié.
Il reçoit des commandes par téléphone, enregistre hebdomadairement les documents sur le logiciel SAGE et le transmet par Fax à la direction générale.
Le responsable du personnel
Il établit les états mensuels de paiement de la solde, centralise les doléances du personnel (demandes de congé et réclamations d’erreur sur le calcul des heures supplémentaires ou d’indemnités diverses) pour les transmettre ensuite au Directeur général si nécessaire et délivrer les bulletins de paiement.
Le caissier
Il tient les cahiers de caisse pour conserver une trace de chacune des opérations de vente, des recettes et dépenses journalières. Les pièces de ces deux dernières opérations devront ensuite faire l’objet d’un rapprochement, et il lui appartient de le faire.
Il s’occupe aussi de la logistique, vérifie les modes de règlement et délivre les factures. Il juge enfin l’opportunité de l’octroi de la réduction financière.
Le magasinier
Celui-ci détient la clé, ouvre et ferme le magasin si besoin est, et assure l’enregistrement des entrées et sorties du magasin.
Le Service commercial
Ce service assure tout ce qui touche à la vente. L’organisation de celle-ci se divise en deux catégories : la vente interne et la vente externe. La première s’effectue au sein même de l’entreprise tandis que la seconde à l’extérieur ou sur le terrain ; ce qui explique l’existence des commerciaux « comptoir » et des com merciaux « terrain ». Quelles sont alors leurs responsabilités respectives ?
Les commerciaux « comptoir »
Il importe avant tout de souligner que les commerciaux ne sont autres que des vendeurs. On les appelle « comptoir » car ils trava illent au comptoir ou au sein même de l’entreprise. Ils accueillent et servent les clients. Pour ce faire, ils établissent les accusés de réception des commandes, assurent la facturation des achats et établissent les bons de livraison et assurent aussi bien la tenue des « fic hes clients » que du rapport journalier.
Les commerciaux « terrain »
Cette catégorie de commerciaux joue le rôle de prospecteur, c’est-à-dire chercher de nouveaux clients pour l’entreprise, quitte à se rendre à domicile. Au cas où ils viendraient à en trouver, on appelle ces clients « clients prospe cts ».
A ce titre, ils jouent le rôle d’interface entre l’entreprise et les clients. Et en cas de décision d’achat, ils procèdent de la même manière que les commerciaux « comptoir ». Enfin, ils ont une autre fonction qui est de recouvrer les créances de la S.M.O.I. auprès des clients.
Pour leur permettre de mener à bien leurs fonctions, ils bénéficient d’un certain nombre de dotations telles que : téléphone mobile, motocyclette, voiture, et le cas échéant frais de transport.
Le « Chef – manutention »
En vue de la satisfaction de la clientèle et de la prospérité de son activité, la S.M.O.I. a emprunté ce slogan : « Les clients sont rois ». A cet effet, elle mobilise des agents, des moyens de transport et des instruments de manutention tels que : camionnettes, élévateurs. Cette responsabilité est confiée à une personne désignée à cet effet : c’est le « Chef-manutention ».
Pour l’entreprise, lui et son équipe assurent le chargement et le déchargement des marchandises. Ils s’occupent du service de livraison, lequel est généralement gratuit pour une livraison effectuée dans le centre ville d’Antananarivo.
Ce chef est aussi responsable de l’enregistrement journalier des tonnages effectués par les dockers ainsi que de la gestion du personnel sous ses ordres, à savoir les magasiniers, manœuvres et dockers.
Le responsable de stocks
La S.M.O.I. dispose de stocks importants surtout en matière de carreaux et de tôles. Heureusement que ces produits ne sont pas périssables. Pour gérer raisonnablement ces valeurs d’exploitation, un responsable est affecté au service pour enregistrer les entrées et sorties des stocks, l’identité des clients, la quantité achetée et la référence des bons de commande. En outre, il assure le rapprochement des informations contenues dans les supports informatiques avec le stock proprement dit, et ce par le biais d’un inventaire physique de stocks. Il lui appartient également de tenir les fiches de stocks et de passer les commandes auprès de la S.M.O.I. à Toamasina. Il confirme aux commerciaux la date de réception des marchandises et celle de la livraison.
Compte tenu du fait qu’il soit en contact permanent avec le représentant de la société à Toamasina, il est le mieux placé pour informer les commerciaux des éventuels arrivages afin que ces derniers puissent rassurer les clients.
Le Service du Personnel
Le recrutement
La SMOI compte actuellement 206 salariés de 36 ans d’âge moyen. Il y a plus de femmes que d’hommes employés à la vente ; à l’inverse, les hommes sont majoritaires dans la fonction production (ouvriers) et dans le secteur administratif.
La décision de recrutement dépend de la Direction générale. Ce n’est qu’après que le Service du Personnel étudie les dossiers de candidature puis convoque les postulants pour l’entretien d’embauche. Pour chaque candidature retenue, le Service du Personnel soumet l’intéressé à un contrat à l’essai de six mois et demande les pièces suivantes :
– demande d’affiliation auprès de la CNaPS pour les novices ou dépôt de numéro d’affiliation pour les expérimentés,
– photocopie conforme de la carte d’identité nationale légalisée,
– dépôt de l’acte de mariage pour les mariés,
– un bulletin de naissance pour les moins de 18 ans,
– dépôt d’un certificat de résidence,
– dépôt des copies certifiées des diplômes.
Il établit le contrat en trois exemplaires, dont un pour l’inspecteur du travail (auprès duquel le contrat est présenté pour visa), un pour l’intéressé et un pour la société. Il s’agit généralement de contrat à durée indéterminée.
La suspension du contrat
Aucun employeur de la société ne peut résilier le contrat de travail lorsqu’ il se trouve suspendu. Le contrat est suspendu :
Pendant la durée d’absence du travailleur, en cas de maladie dûment constatée par un médecin de l’OSTIE1ou, à défaut, d’un médecin agréé, laquelle est limitée à six mois. Passé ce délai, l’employeur peut rompre le contrat de travail, mais doit régler tous les droits du travailleur, dont notamment le préavis ;
Pendant la durée d’absence de la mère ou éventuellement du père dans la limite de deux mois, en cas de maladie ou d’hospitalisation d’un enfant ;
Les travailleurs atteints d’une maladie de longue durée dont le traitement nécessite une période d’arrêt de travail de plus de 6 mois, après avis du médecin agréé.
La rupture du contrat
La S.M.O.I. victime ou bénéficiaire potentiel de lapolitique de détaxation ?
Le contrat du travail est rompu pour 4 causes :
– Du fait de l’employeur, par le licenciement,
– Du fait du travailleur, par la démission,
– Par accord de volonté des parties,
– En cas de force majeure laissée à l’appréciation de la juridiction compétente.
Le contrat du travail à durée déterminée ne peut cesser avant terme par la volonté d’une seule partie, que dans les cas prévus dans le contrat et dans le cas de faute lourde prévue dans le règlement intérieur ou, à défaut, laissé à l’appréciation de la juridiction. Le contrat à durée indéterminée peut cesser avant terme par la volonté de l’une des parties. Cette résiliation est subordonnée à un préavis donné par la partie qui prend l’initiative de la rupture de celui-ci.
La rémunération ou salaire
La S.M.O.I. confie que les salaires sont librement fixés. Cette liberté est cependant limitée de par l’existence du SMIG1. En effet, les rémunérations des salaires de la S.M.O.I. sont la résultante :
Des contraintes légales et réglementaires relatives à la fixation des salaires, à leur paiement et aux charges sociales (SMIG, mensualisation, heures supplémentaires, cotisation de sécurité sociale etc.) ;
De l’influence, sur la structure des salaires, des négociations entre partenaires sociaux menées au niveau de la branche professionnelle ;
Des décisions de gestion de l’entreprise.
Tout travailleur qui, après formation ou concours, accède à un poste de niveau professionnel supérieur, conserve son ancienneté et, au moins, la rémunération déjà acquise dans l’entreprise.
La paie
La S.M.O.I. délivre à chaque fin du mois, un bulletin individuel de paie informatisé. La souche est à signer obligatoirement par le travailleur pour confirmer la réalité de l’acquittement.
Le bulletin de paie revêt deux aspects : d’une part , les éléments fixes notamment le salaire de base ; d’autre part des éléments variables tels que les indemnités ainsi que les éléments à déduire tels que la cotisation à la CNaPS, les saisies-arrêts, l’IGR …
La S.M.O.I respecte la durée légale de travail de 40h par semaine et 56h pour les gardiens, mais il arrive que des heures supplémentaires soient indispensables. La société applique la règle générale pour la rémunération :
Travail de jour :
– Les 8 premières heures supplémentaires : 30%
– Les heures supplémentaires suivantes : 50% Travail de nuit :
– Travail de nuit habituel : 30%
– Travail de nuit occasionnel : 50% Travail dominical normal :
– Jour et nuit : 40% Travail de jour férié :
– Jour et nuit : 50%
La règle en est que : les hauts salaires n’obtiennent qu’un taux de 40% maximum ; par contre, les bas salaires peuvent bénéficier jusqu’à un taux de 50% au maximum.
La CNaPS : A part la cotisation de l’employeur qui est de l’ordre de 13%, on enlève pour chaque salarié 1%.
L’impôt général sur le revenu (IGR) : Pour calculer cette valeur, il faut se référer au barème de l’impôt général sur le revenu salarial édité en février 1999 par le Bureau d’Assistance Fiscale (B.A.F.).
La formation
La formation professionnelle est un droit pour le travailleur et un devoir pour la Nation. La formation professionnelle a pour objet l’adaptation des travailleurs au changement technique et aux conditions de travail et, de favoriser la promotion sociale des travailleurs et leur accès aux différents niveaux de qualification.
A la S.M.O.I., la formation professionnelle se fait occasionnellement. Durant notre période de stage il y avait deux formations, l’une pour la Direction commerciale et l’autre pour la Direction administrative. La formation touche divers domaines tels que : la connaissance de la S.M.O.I., y compris la stratégie et la culture interne, la connaissance des produits, y compris la qualité et la nature, la prospection c’est-à-dire : l’étude du marché et la situation et attitudes des concurrents, la technique commerciale et marketing spécialisés, l’organisation des ventes et des notions sur la gestion d’entreprise.
Le temps et le système de travail
Le temps : travail à temps partagé
On appelle le travail au sein de la S.M.O.I. travail à temps partagé car tout le personnel de bureau utilise simultanément un réseau informatique. Il accède en même temps à un équipement unique. C’est le serveur des données.
Le temps de travail est de 6 sur 7 jours. Mais s’il y a beaucoup à faire aussi bien en matière de travail que de commande, il faut les finir quitte à travailler le dimanche. Cela ouvre droit à une rémunération supplémentaire.
Connaître la S.M.O.I. amène enfin à toucher mot sur son environnement notamment extérieur. C’est ce que nous allons voir maintenant.
L’ENVIRONNEMENT EXTERIEUR DE LA SMOI
Par environnement extérieur, on veut entendre d’une part, les relations de la société avec la clientèle, les fournisseurs, les entreprises de publicité et l’Etat ; et d’autre part, avec ses concurrents ainsi que les institutions financières.
La clientèle
Celle de la S.M.O.I. se divise en deux groupes : les revendeurs et les consommateurs finaux. En effet, la structure de distribution de la S.M.O.I. se présente sous deux formes : vente de gros et vente en détail. Et bien évidemment, les prix ne sont pas les mêmes pour chacune d’elles. La réduction tient à la quantité achetée plutôt qu’à la qualité des acheteurs. En d’autres termes, si une réduction a été accordée à un client, ce n’est pas parce qu’il soit par exemple revendeur ou consommateur final, mais plutôt parce qu’il avait acheté en gros.
Les fournisseurs
La S.M.O.I. entreprend des transactions internationales. Une grande quantité de ses produits proviennent de l’étranger. Les conditions y afférentes sont soumises au système juridique, fiscal, politique et économique de Madagascar et à celui de ses partenaires commerciaux, en particulier pour ce qui est du taux de change et des droits de douane.
Voici quelques principaux partenaires de la société :
– La CENI d’Europe pour l’importation des produits de quincaillerie,
– la LEDAR de l’Afrique du sud pour les ferrailles,
– la SAGINDRA de Malaisie pour les peintures, et
– des partenaires venant de la Chine et de la Corée pour les autres articles.
Les transactions entre les parties sont en principe réglées pour une partie grâce au crédit documentaire (CREDOC). Dans ce cas, la banque du fournisseur appelée banque correspondante fait le paiement en sa faveur sous réserve des conditions ou instructions émanant de la banque de la S.M.O.I., appelée banque émettrice.
La communication externe
En vue de développer le réseau commercial, de faire connaître l’existence de la S.M.O.I. et de ses produits, d’attirer les clients, de modifier dans un sens favorable à la S.M.O.I. les attitudes et les comportements des consommateurs ou de l’opinion publique en général, la société dépense beaucoup en investissements commerciaux, notamment en publicité.
Le choix de l’annonceur
L’objectif final est l’augmentation du volume de vente. Pour y parvenir, la S.M.O.I. a choisi deux sortes de publicité : la publicité médiatisée et celle non médiatisée ou hors média :
La publicité médiatiséeest celle du genre que l’on trouve dans des journaux comme « La gazette de la Grande Ile » et d’autres m oyens audiovisuels comme : la RNM et la TVM.
La publicité non médiatisée ou hors médiaimplique les autres formes de publicité telle que la promotion.
En ce qui concerne la S.M.O.I., elle mène une campagne de promotion tous les quatre derniers mois de l’année. Le métier des « commerciaux-terrain » dont nous avons parlé auparavant est un aspect de cette publicité.
L’Etat
Le processus de la privatisation débutait du temps de la deuxième République, sous l’époque du Président Didier RATSIRAKA. Compte tenudu principe de la continuité de l’Etat, le régime actuel l’a poursuivi. Ainsi, est-on maintenant en situation de désengagement de l’Etat de l’économie nationale, lequel vise à favoriser la libéralisation des structures économiques dans un contexte de mondialisation des échanges et de la concurrence internationale accrue.
La privatisation se fonde sur l’idée que la gestion privée est jugée plus performante, appréciée à l’aune de la rentabilité. Ce qui suppose la suppression de toute garantie financière à caractère étatique c’est-à-dire : la subvention.
Ces importantes réformes économiques sont accompagnées de la libéralisation du secteur bancaire et ont permis la constitution de banques privées. Citons l’exemple de la BTM devenue BOA et de la BFV devenue BFV/SG.
Malgré le désengagement de l’Etat, celui-ci a procédé à une autre forme de coopération avec le secteur privé : c’est le partenariat public – privé (PPP) et le comité d’appui au pilotage de la relance de l’entreprise (CAPE) qui n’a rien changé de la vie de la S.M.O.I. et le Groupement des Entreprises à Madagascar (GEM).
La SMOI vis-à-vis de la concurrence et des mar chés
La S.M.O.I. exerce dans un environnement caractérisé par une concurrence acharnée, car à côté des concurrents formels (Profilage, Tout Pour Le Bâtiment), il y aussi des informels qui ne cessent de se multiplier. Ce qui fait qu’elle adopte une politique de réduction de prix, se dépense beaucoup dans la publicité et la prospection. La concurrence devient de plus en plus intense pour elle car le secteur informel intéresse plus le public. Il vend souvent à bas prix. Cette situation apparaît ommec une rude épreuve pour la S.M.O.I.
Pour ce qui est du marché des matériaux de construction, la concurrence est insoutenable car un grand nombre d’opérateurs s’y nvestissent et occupent le marché.
Comme il a été dit, cette analyse a été effectuée urantd la période de la détaxation (2003-2004). Une diminution des prix a été constatée mais seulement au niveau des articles détaxés. Ladite période a été marquée par une criseéconomique mettant ainsi toute activité en difficulté. L’inflation s’intensifiait notamment concernant les produits de première nécessité. La majorité de la population vivait du iletf de sécurité. De plus, on venait de sortir de la crise de 2002, de subir les effets des cyclones « GAFILO » et « ELITA ». Cette situation décourageait la construction à Madagascar. En effet, le volume des ventes a été catastrophique compte tenu de la baisse considérable du niveau de la consommation.
Il convient de noter que le fait pour la filière d’être saisonnière ne facilite pas la situation. Elle ne se trouve généralement prospèrequ’en temps d’ouverture de chantiers.
Les sources normales des fonds sont constituées par les établissements bancaires. L’Etat n’intervient pas pour faciliter l’accès des sociétés auprès de ces établissements qui leur procurent de crédits ; en plus il pratique une politique monétaire restrictive.
En 2004, la Banque centrale révisait à trois reprises le taux directeur, finalement arrivé à 16% et 20% pour le taux de réescompte. En conséquence, les taux d’intérêt sont élevés, et emprunter coûte trop cher.
A part les deux critères traditionnels de banque, à savoir la sécurité et l’assurance, pour être rassurée du remboursement des crédits, la banque exige souvent des garanties à très lourdes à ceux qui y ont recours. L’entreprise rencontre alors de grandes difficultés.
Le monde des affaires à Madagascar est morose. A cause de cette conjoncture, la S.M.O.I. trouve difficilement des financements pour son exploitation malgré l’application de la politique de la détaxation entreprise en vue d’attirer les investissements étrangers en particulier.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE LA S.M.O.I. VICTIME OU BENEFICIAIRE POTENTIEL DE LA POLITIQUE DE DETAXATION ?
CHAPITRE PREMIER : PRESENTATION GENERALE DE LA S.M.O.I.
SECTION 1 : HISTORIQUE ET CARACTERISTIQUES GENERALES DE L’ENTREPRISE
1.1. Historique
1.2. Caractéristiques de l’entreprise
1.2.1. Statut juridique
1.2.2. Principales activités
1.2.3. Les articles détaxés
SECTION 2 : FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION
2.1. Organigramme
2. 2. Attributions
2.2.1. Le Président Directeur Général
2.2.2. Le Directeur Général
2.2.3. Le Contrôleur de gestion
2.2.4. Le Directeur d’agence
2.2.5. Le responsable du personnel
2.2.6. Le caissier
2.2.7. Le magasinier
2.2.8. Le Service commercial
2.2.8.1. Les commerciaux « comptoir »
2.2.8.2. Les commerciaux « terrain »
2.2.9. Le « Chef – manutention »
2.2.10. Le responsable de stocks
2.2.11. Le Service du Personnel
2.2.11.1. Le recrutement
2.2.11.2. La suspension du contrat
2.2.11.3. La rupture du contrat
2.2.11.4. La rémunération ou salaire
2.2.11.5. La paie
2.2.11.6. La formation
2.2.12. Le temps et le système de travail
SECTION 3 : L’ENVIRONNEMENT EXTERIEUR DE LA SMOI
3.1. La clientèle
3.2. Les fournisseurs
3.3. La communication externe
3.3.1. Le choix de l’annonceur
3.4. L’Etat
3.5. La SMOI vis-à-vis de la concurrence et des marchés
SECTION 1 : L’ENGAGEMENT POUR UN DEVELOPPEMENT RAPIDE ET DURABLE
1.1. Les raisons de la détaxation
1.2. Notion de développement rapide et durable
1.3. Détaxation et développement durable : deux politiques opposées
1.3.1. Les Objectifs du Millénaire
1.3.2. Aspects économique et écologique de la politique de détaxation
1.3.2.1. Aspect économique
1.3.2.2. Aspects écologiques
1.3.2.3. Les effets de l’augmentation massique des ces éléments chimiques sur les biosphères
1.3.2.3.1. Le « Global change »
SECTION 2 : L’ENONCE DE LA POLITIQUE GENERALE : MADAGASCAR NATURELLEMENT, MADAGASCAR ACTION PLAN, LE MILLENIUM CHALLENGE ACCOUNT
2.1. Madagascar naturellement
2.1.1. Notion
2.1.2. Madagascar naturellement : objectif de la vision 2020
2. 2. Le Millenium Challenge Account
2.2.1. Mission
2.2.2. Objectifs
2.2.3. Le cadre institutionnel
2.2.4. Les zones d’intervention directe
2.2.5. Principes des activités
2.2.6. Les principales activités
2.2.7. Les axes d’intervention
2.2.7.1. Le projet financier
2.2.7.1.1. Objectifs
2.2.7.1.2. Activités
2.2.7.1.3. Résultats attendus
2.2.7.2. Le projet foncier
2.2.7.2.1. Objectifs
2.2.7.2.2. Activités
2.2.7.3. Le projet ABIP
2.2.7.3.1. Objectifs
2.2.7.3.2. Activités
SECTION 3 : LA POLITIQUE BUDGETAIRE ET LA POLITIQUE MONETAIRE
3.1. La situation économique en 2004
3.2. La politique budgétaire de Madagascar
3.2.1. Définition
3.2.2. Le budget de l’Etat
3.2.3. La gestion des déficits budgétaires à Madagascar
3.2.4. Les effets de cette politique budgétaire sur l’économie
3.2.4.1. L’effet pervers
3.2.4.2. La hausse du taux d’intérêt
3.2.4.3. Les effets d’éviction
3.3. La politique monétaire de Madagascar
3.3.1. Définition
3.3.3. La monnaie
3.3.4. Les instruments de la politique monétaire malgache
3.3.5. La mise en œuvre de la politique monétaire de la Banque Centrale
3.3.6. Les conséquences de la politique monétaire
CHAPITRE III : LES MODALITES DE MISE EN ŒUVRE ET LES PREMIERS RESULTATS DE LA DETAXATION
SECTION 1 : LES MODALITES DE MISE EN ŒUVRE DE LA DETAXATION
1.1 La douane
1.1.1. Les droits de douane
1.2. La taxe sur la valeur ajoutée (TVA)
1.2.1. Approche économique et comptable de la valeur ajoutée
1.2.2. Application
1.3. La détaxation
1.3.1. Régimes juridiques
1.3.2. Critiques
1.3.3. La SMOI et le fisc
1.3.3.1. Auprès de l’administration de fiscalité douanière
1.3.3.2. Auprès de l’administration de la fiscalité intérieure
SECTION 2 : L’INCIDENCE MACRO-ECONOMIQUE DE LA POLITIQUE DE DETAXATION 53
2.1 La crise économique
2.1.1. Le mécanisme de la formation d’une crise économique
2.1.2. Le pourquoi de ces trois éléments
2.2. Les influences
2.2.1. Influences des fuites sur nos avoirs : l’épuisement des réserves de devises
2.2.2. L’influence de l’épuisement des nos avoirs sur la monnaie nationale : la dépréciation de l’ariary
2.2.3. L’influence de l’épuisement sur le taux d’intérêt
2.3 Les effets économiques antérieurs a la crise provoqués par ces 3 facteurs sur certains agrégats macro-économiques
2.3.1. Le déficit permanent de la balance des paiements
2.3.2. L’inflation aiguë
2.3.2.1. L’inflation importée
2.3.2.2. L’inflation interne
2.3.2.3. Les conséquences de l’inflation
2.4. Les effets spécifiques sur le système financier à Madagascar
2.4.1. Le changement d’attitude des institutions financières nationales dans le financement des investissements des entreprises
2.4.2. La défaillance persistante du système financier
2.4.2.1. Les banques envers les entreprises
2.4.2.2. L’Etat envers les entreprises
2.5. La crise économique
SECTION 3 : APPRECIATIONS
3.1. La couche pauvre
3.2. La frange riche
3.3. La couche moyenne
DEUXIEME PARTIE L’EVOLUTION DE LA SITUATION FINANCIERE DE LA S.M.O.I S.M.O.I.
SECTION 1 : LA COMPLEXITE DE LA GESTION AU NIVEAU DE L’ACTIF COURANT
1.1. L’univers des ventes
1.1.1. La vente à crédit
1.1.2. Les ventes au comptant
1.2. Les complexes réels
1.2.1. Au niveau de la gestion de l’encaisse
1.2.1.1. Encaisse
1.2.1.2. Ralentissement des rentrées et importance des sorties des fonds
1.2.1.3. Le déficit structurel
1.2.1.4. Mise en évidence de l’augmentation des charges courantes durant la détaxation
1.2.2. Au niveau du compte Clients
1.2.2.1. Le compte Clients
1.2.2.2. Le problème de détermination de la politique de crédit
1.2.2.3. La contrainte sur l’évaluation des risques
1.2.2.3.1. Le caractère
1.2.2.3.2. La capacité
1.2.2.3.3. Le capital
1.2.2.3.4. Nantissement
1.2.2.3.5. Les conditions
1.2.2.4. La période de recouvrement
1.2.3. Au niveau des stocks
1.2.3.1. Stocks
1.2.3.2. L’influence des conditions économiques sur l’écoulement des stocks
1.2.3.3. La variation des stocks en 2003 et 2004
1.2.3.4. Le ratio de rotation des stocks
SECTION 2 : ANALYSE QUANTITATIVE DE L’ACTIVITE
2.1. Le compte de résultats de la SMOI
2.2. Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
2.2.1. Interprétation et commentaires
2.2.1.1. Le poids économique et la croissance de la S.M.O.I.
2.2.1.2. Le degré d’intégration
2.2.1.3. Les performances
2.2.2. Détermination de la position financière générale de la SMOI
2.2.2.1. Le capacité d’autofinancement en 2004
CHAPITRE II : L’INCIDENCE DE LA DETAXATION SUR LE FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE
SECTION 1 : ANALYSE DE LA STRUCTURE FINANCIERE DE L’ENTREPRISE
1.1. Les bilans de la S.M.O.I.
1.1.2. Bilans passifs de la S.M.O.I
1.1.3. Explications relatives à certains postes
1.1.3.1. Les immobilisations incorporelles
1.1.4. Bilan fonctionnel
1.1.4.1. Bilan fonctionnel actif
1.1.4.2. BILAN FONCTIONNEL PASSIF 2003-2004
SECTION 2 : L’EVOLUTION RECENTE DE LA SITUATION FINANCIERE
2.1. La liquidité générale
2.1.1. L’étude du fonds de roulement
2.1.2. La trésorerie et les disponibilités
2.1.2.1. La trésorerie
2.1.2.1.1. Le rapport de liquidité réduite
2.1.2.1.2. La liquidité immédiate
2.1.2.1.3. La trésorerie nette
SECTION 3 : LES OPPORTUNITES ET LES RISQUES LIES A LA DETAXATION
3.1. Les avantages possibles
3.2. Les inconvénients
CHAPITRE III : LES MESURES ADAPTATIVES POST-DETAXATION
SECTION 1 : LE RAFFERMISSEMENT DE LA RENTABILITE ET DE LA SITUATION FINANCIERE
1.1. L’autofinancement
1.1.1. La nature de l’autofinancement
1.1.1.1. L’autofinancement par enrichissement « E»
1.1.1.1.1. Utilisation
1.1.1.2. L’autofinancement de maintien « M »
1.1.1.2.1. Les sources
1.1.1.2.1.1. Les amortissements
1.1.1.2.1.2. Les « provisions pour perte et charge »
1.1.1.2.1.3. Les réserves de renouvellement des stocks
1.1.1.2.1.4. Plus- values de cession à réinvestir
1.2. L’autofinancement global
1.3. L’autofinancement exagéré
1.3.1. L’objectif à atteindre
1.3.2. Les raisons de l’exagération de l’autofinancement global
1.3.3. Les avantages possibles
1.4. Les mesures d’accompagnement
SECTION 2 : LA POSITION VIS-A-VIS DE LA CONCURRENCE INTERIEURE
2.1. La structure du marché
2.2. Les problèmes sur le marché local
2.3. La position de la S.M.O.I
2.4. Une mesure d’accompagnement
SECTION 3 : LA PRISE EN COMPTE DU CONTEXTE INTERNATIONAL
3.1. L’application de mesures restrictives
3.2. La méthode
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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