Soutenance mémoire
Le projet de Knowledge Management
Le KM consiste à mettre en place au sein de l’entreprise une démarche, un dispositif organisationnel et des technologies pertinentes dans le but de repérer les connaissances cruciales, les préserver, les valoriser et les actualiser tout en faisant en sorte qu’elles soient partagées et utilisées par le grand nombre . Le KM se présente alors comme un projet que l’on déploie dans l’entreprise. Il s’agit d’un projet transverse qui se construit sur les bases d’une large réflexion consensuelle, précédée d’une prise de conscience collective portant sur la nécessité de conserver, de préserver et d’enrichir le savoir-faire. On l’élabore en s’inspirant des modèles présentés dans la Section 2.E. Il ne peut toutefois se satisfaire d’une reproduction stéréotypée. Il est unique pour chaque organisation et il faut le réinventer en fonction du contexte. Différentes appellations peuvent être utilisées pour se référer au projet comme « projet de Knowledge Management » ou « système de capitalisation des connaissances » ou encore « système de gestion et de partage des savoir-faire ». Cette section mettra surtout en relief les facteurs-clés sur lesquels repose la réussite de ce projet ainsi que les différentes phases de son déploiement au sein de l’entreprise.
Facteurs-clés de succès
La réussite d’un projet de KM repose au moins sur cinq facteurs clés de succès : la direction, les acteurs, les outils mis en place, les fonctions clés et l’organisation .
La direction
La réalisation d’un projet de KM nécessite en premier lieu une réelle implication du dirigeant. Il doit clairement identifier son projet, ses objectifs, ses finalités. Il doit être le moteur inconditionnel de ce challenge, agir avec rigueur, ténacité et patience, endiguer tout dérapage, soit pour éviter la conception d’un système sur alimenté et donc inexploitable, soit au contraire pour favoriser le partage de l’information qui n’est aucunement naturel.
Les acteurs
Le déploiement d’un tel projet doit être décliné comme un axe de développement à part entière. Sa mise en œuvre présuppose une forte mobilisation des acteurs étant donné qu’il s’agit souvent d’une véritable rupture culturelle qui ne peut pas s’approprier en quelques mois. La pérennité du projet demande une participation active de chacun. Concrètement, celle-ci doit se traduire par une totale transparence des acquis, des expériences, des connaissances et des compétences. Elle suppose donc une volonté commune de transmettre et de formaliser les connaissances aux fins d’exploitation ou de formation.
Les outils mis en place
Le management des connaissances a ceci de spécifique : il se développe autour des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) et repose sur la notion d’outils. Les outils se réfèrent aux infrastructures informatiques mises en place pour partager et diffuser les connaissances.
Les outils utilisés pour gérer les connaissances explicites et tacites ne sont pas les mêmes. Ceux intervenant dans le processus de gestion des connaissances explicites, essentiellement à travers la gestion des supports de connaissances que sont les documents produits, individuellement ou collectivement, sont les plus nombreux. Nous pouvons citer à titre d’exemple, le système d’exploitation d’un ordinateur, les outils de messageries, la gestion électronique des documents (GED), les workflows, etc. Dans le champ de la connaissance tacite, on trouve une gamme assez différente d’outils ou d’applications plus ou moins spécifiques. L’idée est ici de ne pas chercher à traiter la connaissance dans un support formalisé, mais plutôt de proposer des moyens d’échanges et de communication qui facilitent son partage et sa création. Nous pouvons citer les outils tels que l’annuaire des experts, les bases de bonnes pratiques, les listes de push (diffusion ciblée), etc.
Le succès du projet de KM est étroitement lié aux outils mis en place. Ceux-ci doivent être adaptés aux fonctions qu’ils doivent mener, répondre aux besoins réels des utilisateurs, être en cohérence avec les valeurs de l’entreprise et le système de reconnaissance et s’intégrer aux processus du travail.
Les fonctions clés
La réussite du projet KM passe par une mobilisation de l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise. La fonction Ressources Humaines et la fonction Formation sont particulièrement concernées dans la démarche de KM et sont qualifiées de fonctions centrales. La fonction Ressources Humaines est un appui essentiel pour le déploiement du KM car les valeurs de l’entreprise se concrétisent dans la façon dont on juge et apprécie les hommes, dont on les aide dans le développement de leurs compétences. La fonction Formation quant à elle, fournit les orientations sur le développement des connaissances de l’entreprise. Mais outre ces deux fonctions, la fonction Système d’Information et la fonction Qualité sont aussi très importantes. Cela s’explique par l’importance de la gestion de l’information stratégique et de la gestion documentaire dans le KM ainsi que le but de permettre une amélioration en continue dans l’entreprise.
L’organisation
Une des clés primordiales du succès du management des connaissances est une approche passant par une vraie réflexion sur l’organisation. Dans le cadre de la conduite du projet de KM, la nécessité de repenser l’organisation est fondamentale.
Phases du projet de KM
D’une manière générale, le projet de KM se séquence en trois grandes phases : le diagnostic, la mise en place du dispositif et des outils et le déploiement .
Première phase : le diagnostic
Cette phase vise à faire un diagnostic global avant le démarrage du projet KM. Ce diagnostic portera à la fois sur la définition précise des enjeux pour l’entreprise et sur la cartographie des connaissances de l’entreprise ainsi que sur les pratiques actuelles. Cette phase peut être aussi nommée « plan de connaissances ».
Définition des enjeux
La définition des enjeux est une étape fondamentale de la démarche de Knowledge Management. En distinguant les actions prioritaires et les grandes orientations du management des connaissances, elle garantit une meilleure communication tout au long du projet et assure la prise de conscience des participants. Nous avons déjà définis les enjeux du KM dans la Section 2.D.i).
Etablissement de la cartographie des connaissances
Deuxième grande activité à réaliser, il s’agit de faire une cartographie des connaissances de l’entreprise. Cette cartographie permet de délimiter les champs de connaissances à étudier. Il s’agit essentiellement de déterminer les connaissances clés de l’entreprise, c’est-à-dire celles qui sont ou doivent devenir les connaissances indispensables de demain.
Etude des pratiques actuelles
A ce stade, il s’agit de dresser un état des lieux exhaustif des quatre sources qui doivent permettre à l’entreprise de constituer un système de gestion des connaissances pérenne, contextué et clairement dimensionné à sa taille. Ces quatre sources sont : la gestion et l’organisation actuelle des connaissances, la gestion individuelle et collective du savoir-faire, la gestion des systèmes d’information, la gestion des systèmes de sécurisation.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Partie I Cadre théorique
Chapitre I Le Knowledge Management ou le management des connaissances
Section 1. Les concepts de base
A. Les connaissances
i) Définitions
ii) Typologie
a) Connaissances explicites
b) Connaissances tacites
B. Les données
i) Définitions
ii) Données et connaissances
C. Les informations
i) Définition
ii) Types d’informations
iii) Informations et connaissances
D. Les compétences
i) Définitions
ii) Types de compétences
iii) Compétences et connaissances
Section 2. Qu’est ce que le Knowledge Management ?
A. Historique
B. Définitions et conceptions du Knowledge Management
i) Définitions
ii) Les conceptions du KM
a) Une nouvelle forme de management
b) Un outil de survie
c) Un concept humain
C. Le processus de Knowledge Management
D. Enjeux et objectifs du Knowledge Management
i) Enjeux
ii) Objectifs
E. Les modèles de Knowledge Management
i) La conversion des connaissances
ii) La capitalisation des connaissances
iii) Les processus internes et externes de gestion du patrimoine des connaissances
Section 3. Le projet de Knowledge Management
A. Facteurs-clés de succès
i) La direction
ii) Les acteurs
iii) Les outils mis en place
iv) Les fonctions clés
v) L’organisation
B. Phases du projet de KM
i) Première phase : le diagnostic
a) Définition des enjeux
b) Etablissement de la cartographie des connaissances
c) Etude des pratiques actuelles
d) Etude des outils à mettre en place
ii) Deuxième phase : mise en place du dispositif et des outils
a) Le cahier des charges du dispositif
b) Les acteurs
c) L’organisation
d) La planification
e) Les indicateurs de mesure et de pilotage
iii) Troisième phase : le déploiement du KM
Chapitre II Le Knowledge Management et l’organisation
Section 1. L’organisation
A. Organisation : concept, fonction, buts et processus
i) Le concept « organisation »
ii) La fonction organisation
iii) Les buts de l’organisation
iv) Le processus organisationnel
B. La structure organisationnelle
i) Définitions
ii) Les éléments clés d’une structure organisationnelle
iii) Les principes d’élaboration d’une structure organisationnelle
iv) Les structures organisationnelles classiques
a) Structure fonctionnelle
b) Structure divisionnaire
c) Structure matricielle
Section 2. Les impacts du Knowledge Management sur l’organisation
A. Les impacts du KM sur la structure organisationnelle
B. Les impacts du KM sur les fonctions et responsabilités
Partie II Cadre pratique
Chapitre I Description du terrain, de la méthodologie et des résultats
Section 1. Présentation de l’entreprise
A. Activités
B. Historique et évolution
C. Structure organisationnelle
Section 2. Méthodologie de l’étude
A. Justification de la démarche méthodologique
i) Choix de l’entreprise enquêtée
ii) Choix de l’outil de collecte de données
iii) Choix de l’interviewé
B. La collecte de données
i) Le guide d’entretien
ii) La conduite des entretiens
C. Limites méthodologiques
Section 3. Présentation des résultats
A. ATW et son patrimoine connaissances
i) Importance des connaissances et des compétences chez ATW
ii) Les connaissances de ATW
iii) Problèmes de ATW sur les connaissances
B. La démarche de management des connaissances de ATW
i) Le système qualité
ii) Contexte du déploiement
iii) Déploiement
iv) Objectifs
v) Responsables
C. Effets de la capitalisation des connaissances sur l’organisation de ATW
i) Effets de la mise en place du système qualité sur la structure organisationnelle
ii) Effets de l’implantation du système qualité sur les fonctions et responsabilités
Chapitre II Analyse des résultats
Section 1. Vérification de la première hypothèse
A. Points de vues des auteurs
B. Cas de ATW Consultants Madagascar
Section 2. Vérification de la deuxième hypothèse
A. Points de vues des auteurs
B. Cas de ATW Consultants Madagascar
CONCLUSION GENERALE
