Le processus d’élaboration (démarche) stratégique

Le processus d’élaboration (démarche) stratégique

Le Modèle Rationnel de la décision

Caractéristiques Le modèle rationnel de la décision, repose sur les hypothèses de la théorie micro-économique classique qui a longtemps confondu l’entreprise avec un individu abstrait, qui tire du marché les informations nécessaires pour fixer rationnellement ses niveaux de prix et de production.1 Par hypothèse, le décideur a une connaissance parfaite du problème et des conséquences de toutes les actions possibles, et comme ses objectifs sont clairs et qu’il sait décider, la solution issue du processus est nécessairement optimale. L’information est parfaite, exhaustive (tous les éléments de la décision et leurs implications sont connus) et accessible a tous les agents sur le marché. Ces derniers sont parfaitement rationnels et cherchent à maximiser leur utilité (profit pour le producteur, utilité pour le consommateur), de plus le comportement de l’entreprise est identifié à celui d’un décideur unique, et il ne peut y avoir de conflits sur les objectifs entre individus ou groupes au sein de l’organisation. Pour cette raison, le modèle rationnel est aussi appelé modèle « à acteur unique».2 L’organisation est confondue donc avec un acteur unique, homogène, rationnel, conscient de lui-même et de son environnement, et doté d’objectifs et/ou de préférences relativement stables. La décision est assimilée au raisonnement de cet acteur unique, individuel ou collectif, réel ou fictif, dont la conduite est rationnelle en ce sens qu’il cherche à maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. L’étendue de cette rationalité est variable selon les acteurs et les situations, mais il s’agit d’une monorationnalité qui exclue tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider.

La capacité de changement est entièrement subordonnée à la volonté de l’acteur, dans les limites des contraintes objectives que lui imposent son environnement et ses ressources. L’action étant la conséquence de choix cohérents avec les objectifs; la maîtrise du changement n’est pas problématique. A la fin du 19e siècle; l’économiste américain F.W.TAYLOR, fondateur de l’organisation scientifique du travail (OST), a concentré ses efforts sur les méthodes et les moyens d’atteindre l’objectif principal qui consiste à utiliser l’organisme humain de la meilleure manière possible dans le processus de production. En voulant combattre la paresse des individus dans le travail; il proposa une étude scientifique du travail dans les ateliers fondée sur les observations et les études systématiques sur le temps au travail et les gestes, faite par une équipe de spécialistes qui définit la manière idéale de travailler « the one best way ».

De ce fait; l’individu dans l’organisation n’était appelé à faire aucun effort résolutoire ou décisionnel, puisqu’il était assimilé à une machine programmable capable d ‘exécuter un nombre de tâches détaillées que lui proposait l’organisation selon F.W.TAYLOR, et la décision était formulée selon un référentiel total qui lui donne le caractère de rationalité complète et absolue.3 MAX WEBER, plus influant que son antécédent, est aussi défenseur de l’idée de rationalité des êtres humains et des organisations, et l’implication directe de ce caractère sur la prise de décision; avait observé une injustice en privant la classe ouvrière des postes dirigeants, et cela présentait un gaspillage ridicule des ressources humaines.1 Cette imperfection du jugement humain dans le choix des personnes nuisait à la qualité des décisions, et a amené WEBER à développer sa théorie «de bureaucratie idéale».

Le Modèle Organisationnel de la décision

Caractéristiques Dans ce modèle, on considère que l’organisation (l’entreprise) est un ensemble composée de sous unités (les fonctions, les divisions, etc.) : chaque sous unité est pourvue de règles et de procédures qui guident son comportement. Ces sous unités entretiennent à leur tour des rapports qui sont régis par des règles et des procédures. L’ensemble des sous unités est coiffé par une direction. Ces sous unités se voient attribuer des objectifs par la direction; qu’ils doivent traiter, sans renoncer à leurs propres objectifs et pratiques. Ainsi, ils ramènent des situations complexes et originales à des situations simples et proches des situations déjà rencontrées. Ces procédures habituelles guident la recherche de solutions, jusqu’à la première solution satisfaisante jugée acceptable par la direction ou l’environnement. Cette solution est adoptée, et la recherche d’autres solutions est alors arrêtée, d’où la démarche d’optimisation des choix caractérisant le modèle mono rationnel est écartée. L’organisation reproduit donc les mêmes comportements, les décisions sont marquées par une certaine « routinisation », et ce qui entraîne un risque d’inertie pour l’organisation, qui tarde à s’adapter aux évolutions brutales de l’environnement.

Dans les années quarante; Le renouveau de la théorie de la décision fût marqué par les travaux de l’économiste américain HERBERT SIMON, à qui revient le grand mérite, avec sa théorie reposant sur l’hypothèse de la rationalité limitée, puis RICHARD CYERT et JAMES MARCH dans la théorie comportementale de l’entreprise. Ces auteurs ont réalisé, séparément ou en commun, des travaux sur l’analyse des processus de prise de décision dans les organisations. En partant du modèle classique « à acteur unique», ils ont reformulés les deux hypothèses fondamentales de celui-ci : la rationalité parfaite des acteurs et l’absence de conflits au sein de l’entreprise sur ses objectifs.

Définition de la Décision Décider, c’est choisir une action parmi plusieurs actions possibles, et donc, il faut trouver la solution la plus adaptée et la plus optimale.1 La décision permet la résolution d’un problème, en choisissant entre plusieurs alternatives, suivant certains critères, et en vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs. La décision est l’acte volontaire par lequel après examen de questions douteuses ou litigieuses, on tranche, on prend parti. Diriger une entreprise est par conséquent toujours décider. Décider est donc imposer une volonté, dans l’espoir d’influer sur le cours des choses, et imprimer sa marque aux événements; et l’on risque d’assister à un choc entre les acteurs, car la volonté des uns s’oppose à celle des autres.

Pour réduire ce risque, on s’efforce de faire converger toutes les volontés. Ainsi, l’organisation devrait être un foyer où se concentrent les valeurs et les buts partagés par les différentes parties prenantes, et où chaque personne dans l’entreprise quelque soit son rang, puisse s’automotiver, en prenant part de façon active aux choix.2 Il ne faut pas ignorer qu’une prise de décision doit être préparée et mûrement réfléchie, et sa complexité dépend du but recherché, qui peut être banal et ordinaire, ou global et engageant l’avenir de l’entreprise. De ces définitions, on peut se poser les questions suivantes : Qui décide ? Quelles sont les différentes manières de décider ? Et quelles sont les sources sur lesquelles se base le décideur ?

Table des matières

Introduction Générale Problématique
Section 1 les modèles fondamentaux des processus de décision
1- le modèle rationnel de la décision
2- le modèle organisationnel de la décision
3- le modèle politique de la décision
4- le modèle anarchique de la décision
5- la théorie d’Igor Ansoff et la décision stratégique
Section 2 définitions générales sur la prise de décision
1- définitions de la décision
2- typologie des décisions dans l’entreprise
3- le processus de résolution d’un problème décisionnel
4- la complexité des processus de prise de décision
5- la centralisation et la décentralisation de
Section 1 Notions générales sur la stratégie
1- Définitions de la notion de stratégie
2- Les éléments de la stratégie d’entreprise
3- De la stratégie au management stratégique
4- Décision, planification et vision stratégiques
Section 2 : le processus d’élaboration (démarche) stratégique
1- présentation de la démarche stratégique
2- l’analyse (diagnostic) stratégique
3- les outils d’analyse et d’élaboration stratégique
Deuxième Partie Impact de la décision stratégique sur l’organisation de l’entreprise économique
Chapitre 1 les implications stratégiques sur l’organisation de l’entreprise
Section 1 Section 1 : définitions et éléments déterminant l’organisation de l’entreprise
1- définitions et éléments de base de l’organisation
2- les mécanismes de coordination utilisés dans l’organisation
3- les flux internes et facteurs de contingence de l’organisation
4- les différentes structures et tendances actuelles d’organisation
Section 2 les implications stratégiques sur l’organisation de l’entreprise
1- présentation des choix stratégiques 174
2- les implications des stratégies d’ensemble
3- les implications des stratégies d’activités
Section 3 évaluation et Mise en OEuvre (déploiement) Stratégiques.
Chapitre 2 Etude de Cas : L’entreprise des Abrasifs(ABRAS) de Saida
Section 1 Présentation Générale de l’Entreprise ABRAS
1- Présentation historique
2- Domaines d’activités stratégiques et gamme de produits
3- Capacités de production et de stockage
4- Coût de financement de l’investissement initial
5- Organisation de l’entreprise
Section 2 La Démarche Stratégique adoptée par l’entreprise ABRAS 205
1- Présentation de la démarche stratégique de l’entreprise
2- Le Diagnostic stratégique de l’entreprise
3- Les outils utilisés dans la démarche stratégique d’ABRAS
Section 3 Les Choix Stratégiques et les Implications Organisationnelles
1- Les Choix Stratégiques de l’entreprise
2- Choix des ressources et développements des aptitudes et compétences
3- Choix de la structure et adaptation de la culture d’organisation
Chapitre 3 Etude de Cas : La Société des Eaux Minérales(AEMBG),SFID
Section 1 Présentation Générale de la société AEMBG
1- Présentation Historique
2- Domaines d’activités stratégiques et gamme de produits
3- Capacités de production
4- Capital social et investissements
5- Organisation et ressources humaines
Section 2 La Démarche de l’entreprise AEMBG
1- Présentation de la démarche stratégique de l’entreprise
2- Le Diagnostic interne ou de la capacité stratégique de la société
3- Le Diagnostic de l’environnement externe de la société
4- Application du Modèle SWOT à la société AEMBG
5- Utilisation de la Matrice TOWS pour la société AEMBG
Section 3 Les Choix Stratégiques et les Implications Organisationnelles
1- Les Choix Stratégiques de la société AEMBG
2- Les choix organisationnels de la société
a) - Choix des ressources et développement des aptitudes et compétences
b) - Choix de la structure d’Organisation et l’adaptation de la culture
Conclusion Générale
Bibliographie
Annexes

Télécharger le rapport complet