Soutenance mémoire
Le processus de la gestion des compétences en trois niveaux
La démarche de la gestion des compétences
Introduction
« Une entreprise qui décide de gérer ses compétences fait de l’homme le moteur de sa performance, elle reconnait que la compétence est génératrice de la valeur et que le capital humain est la clé de la réussite»39. La GRH est incontestablement la base de la stratégie du développement de l’entreprise, elle se caractérise par la recherche des compétences, leurs maintiens et leurs développements.
Lou Van BEIRENDONCK (2006) dans son ouvrage « tous compétents » souligne que, si une entreprise souhaite pouvoir compter sur des prestations humaines, elle doit attirer, former, stimuler et rémunérer des collaborateurs compétents»40. En effet la notion compétence doit servir les responsables de l’entreprise à faire évoluer leurs politiques et leurs pratiques de gestion. C’est-à-dire elle permet de mettre en œuvre des outils et des démarches appropriées aux problèmes à traiter. Donc, la mise en place d’un dispositif de gestion des compétences se réalise à travers le lancement d’une démarche qui s’appuie sur la mobilisation de plusieurs acteurs et un ensemble d’outils. « La plupart des démarches entreprises sous la vocation « gestion des compétences » partent d’un principe commun : définir la compétence, puis la considérer comme la base des décisions concernant les personnes, qu’il s’agisse de l’affectation aux emplois, de l’évaluation, de la formation, etc.»41 En effet, ce deuxième chapitre est consacré à la présentation de la démarche compétence, ses acteurs et ses outils tout en exposant les liens avec les pratiques .
Le processus de la gestion des compétences en trois niveaux
Anne DIETRICH (2010)42souligne dans ce tableau ci-dessus que le processus de la gestion des compétences est composé de trois niveaux, chaque niveau nécessite des acteurs, ces derniers sont en complémentarité et un enchainement dans les rôles des acteurs : Rhétorique au sens où elle produit les argumentaires nécessaires à la légitimation des changements à conduire ; Instrumentale : au sens où elle construit les outils de l’optimisation des ressources humaines. Le niveau 2 : ce second niveau concerne la concrétisation des objectifs assignés par la direction dans les situations organisationnelles. Le projet conçu en amont est soumis à la réalité, Donc, en allant de la théorie au cas pratique, ce niveau implique les managers opérationnels qui sont appelés à ce stade à sensibiliser et à mettre les équipes de travail face à de nouvelles règles d’organisation et de gestion. Le niveau 3 : ce dernier niveau, Concerne les faits de compétences eux-mêmes et leurs
conditions d’émergence. Il s’intéresse aux individus et aux déterminants de leurs comportements, aux relations qu’ils entretiennent avec leur travail et les collectifs auxquels ils appartiennent.
Les manières d’entrer en gestion des compétences
Pour réussir la mise en place d’une gestion des compétences, la DG et le pilote de projet doivent choisir avec pertinence les voies d’entrée dans la démarche. Plusieurs possibilités sont offertes Cohen (2010) 43 nous a présenté dans la figure ci-après : Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée. Dominique THIERRY (1993)44 propose cinq modes d’entrée dans une démarche de la gestion des compétences. Ces modes d’entrée peuvent être pris séparément ou être associés.
L’entrée par le plan moyen terme
Il s’agit de prévoir l’adéquation ressources / emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système de quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs déjà présents, il faut connaître l’évolution du marché, la politique d’investissement).
L’entrée par les unités
C’est le même principe que l’entrée précédente sauf que l’on se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose un fort degré d’autonomie de gestion, des décisions stratégiques stabilisées à horizon 3 à 5 ans et connues par l’équipe de direction de l’unité considérée. Cela permet d’adapter la Gestion des compétences aux problèmes spécifiques de l’unité.
L’entrée par les familles professionnelles
C’est un mode qui ne concerne que les grandes entreprises. Ce mode part du constat qu’il n’y a pas toujours de recoupement entre les structures de l’entreprise et les familles de l’emplois-types. Il s’agit d’identifier les emplois-types de l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les gestionnaires,…On a un découpage transversal de l’entreprise. A cet égard, cela signifie que dans les grande entreprise là où la croissance est rapide, conduit à l’évolution des métiers dans tous les secteurs d’activités, et que les emplois correspondant sont des emplois à fort expertises, alors, l’approche par les « familles professionnelles » au niveau du groupe, permet de conduire une analyse besoins/ ressources sur un ensembles de métiers regroupés sur des critères de fonction et technicité.
L’entrée par les investissements
Cette entrée concerne les grands projets d’investissement, Pour chaque projet d’investissement, on regarde l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les formations,… dans cette entrée, les responsables opérationnels sont associés très tôt au processus : d’une part, pour décliner sur la base en matière d’emplois, sur le plan quantitatif et qualitatifs. Et d’autre part pour apporter les contributions à l’analyse des emplois et des populations concernées.
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Table des matières
Introduction générale.
Chapitre 01 : Qu’est-ce que l’on entend par la compétence
1. La compétence : des origines variées, un concept polysémique
2. La compétence ; définition et les éléments de son acquisitions
3. Compétences : typologie et les moyens de son développement
4. Les différentes pratiques de la compétence
Chapitre 02 : la démarche de la gestion des compétences
1. Le processus de la gestion des compétences en trois niveaux
2. Les manières d’entrer en gestion des compétences
3. La démarche compétence au sein d’une entreprise
4. Les acteurs de démarche compétence
5. Les outils nécessaires pour gérer les compétences
6. La gestion des compétences et les pratique de la gestion des ressources humaines
Chapitre 03 : la démarche de la gestion des compétences au sein de SPA CONDOR ELECTRONICS
1. Présentation générale de l’entrepris
2. Méthodologie de recherche
3. L’analyse et l’interprétation des résultats
4. Synthèse des résultats
Conclusion générale
Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des annexes
Table des matières.
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