Le processus de contrôle de gestion

La phase d’apprentissage

Cette phase permet, grâce à l’analyse des résultats, de faire progresser l’ensemble de système de prévision par apprentissage. En effet, des facteurs de compétitive peuvent découvrir d’éventuelles faiblesses. Par conséquent, une base de données est constituée pour être utilisée en vue de faire des facteurs prévisionnels. Le schéma N°1 résume les étapes que nous venons de décrire : Le contrôle de gestion repose sur un processus ( fixation d’objectifs, planification, budget, mis en oeuvre, suivi des résultats, prise d’action correctives) débutant par la fixation d’objectifs que les responsables devront s’appliquer à réaliser, c’est un document qui vas fonder l’économie des comportements dans l’entreprise, c’est à dire la mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir les résultats qui vent dans le sens de la réalisation des objectifs. Cela conduit à distinguer l’efficacité (la capacité à atteindre les objectifs) et l’efficience (la mise en oeuvre de minimum des ressources nécessaire pour l’obtention de résultat), les acteurs de l’entreprise doivent tendre vers l’efficience tout en créant une convergence des buts par leurs décisions quotidiennes.

Cadre de la décision

La question de la pertinence du processus de décision concerne l’organisation comme les individus. Lorsque les décisions sont prises dans le cadre d’une organisation, le problème de l’articulation entre l’action individuelle et l’action collective se pose. L’essence même de l’organisation est de faire agir les individus de façon cordonné et conforme à des objectifs, donc d’influencer leur action. Mais, celle-ci, peuvent elle / doivent elle être totalement dirigé ? Même, lorsque elle est prise individuellement, la décision est influencé par les interactions social caractérisant toute organisation .Le décideur subit des influence directe, sous forme d’intervention les uns ou des autre, et indirecte, dans la mesure où il anticipe forcément le fait qu’une décision sera plus au mois bien perçu. À la difficulté évoquée précédemment, s’ajuste celle lié à la nécessité de trouver un accord. Dans certain cas, la décision collective n’est qu’apparente, il s’agit en fait d’une décision individuelle entérinée par les autres membres du groupe. Dans d’autre cas, la décision est le produit d’un rapport de force, certain membres imposant leur point de vue aux autres. En fin elle peut être aussi le résultat d’un compromis, chacun acceptant une solution dont la principale qualité est de ne pas suscité d’opposition absolus, ce qui ne garante pas qu’elle soit le manilleur.

La direction technique (D.T)

Afin d’alléger les structures, d’assurer un lien vertical cohérent, de mettre en adéquation la valorisation des prestations et leur rémunérations, de mettre en place une politique de vente de produits du LHC EST par une meilleures maîtrise de la prestation technique ( essais et études géotechniques, adaptation des moyens, maîtrises des coûts, …) , de veiller au respect des exigences des clients et les dispositions l’égales et réglementaires et assurer la conformité du produit en matière de coût, de délais et de prestation et compte tenu du lien étroit entre les activités techniques et l’ activité commerciale au sein du LHC EST . La direction technique sera dotée d’un département technico-commercial, un département suivi des études et un département logistique, afin de mieux l’adapter pour répondre aux attentes de l’entreprise. Elle a pour mission, sur le plan technique, la déclinaison de la stratégie de l’entreprise sur les sites de production, la responsabilité de l’ensemble des services techniques intervenant en support de la production (méthodes, maintenance etc.). Sous l’autorité du directeur général, le directeur technique prend en charge la mise en oeuvre opérationnelle et technique de la production, l’affectation des ressources, la répartition de la production entre les sites et les travaux qui s’y associent. Il participe à la définition de la stratégie de l’entreprise, l’élaboration des tableaux de bords et des synthèses et le contrôle des études et des essais. Il veillera à la rémunération des productions et à la concrétisation de chiffres d’affaires et de son encaissement.

Conclusion générale

Le contrôle de gestion doit être considéré comme un système qui s’insère dans une entreprise et dans un environnement complexe et incertain où ces objectifs et ces paramètres évoluent dans le temps et dans l’espace et qui s’intègre finalement dans une dimension humaine et sociale. Pour la maîtrise de la performance de l’entreprise il est primordial de mettre l’accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différentes services de l’entreprise tel que: la fonction stratégie, la fonction marketing,…. Le contrôle de gestion en collaboration avec les différents services de l’entreprise permet d’éclairer les divers aspects de la performance de l’entreprise, cela montre qu’il est une fonction transversale de support. Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance de l’entreprise, parmi ces outils nous citons :

•La comptabilité analytique qui englobe quatre méthodes telles que la méthode des centres d’analyse coût variable, imputation rationnelle des frais fixes et la méthode ABC. Cette méthode consiste à calculer le coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient indépendant de la variation du volume d’activité de l’entreprise.

•Le système d’information met à la disposition des décideurs les informations nécessaires à la prise de décision, cet outil permet de recueillir, d’exploiter, de mémoriser et diffuser l’information. •La gestion budgétaire permet l’organisation de l’entreprise en centre de responsabilité pour le calcul de la performance du gestionnaire responsable, tout en définissant les prix de cession qui permettent le respect de l’efficacité de l’entreprise et la maîtrise et l’évaluation de la performance global de l’entreprise.

•le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage de la performance parce qu’il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle ; dialogue ; communication ; aide à la prise de la décision et la prévision. Il utilise des indicateurs très importants pour l’évaluation de la performance d’une part, et des instruments plus significatifs d’autre part.

Tout au long de ce travail de recherche nous avons essayé de vérifier les hypothèses exposées précédemment et qui soit issus essentiellement et venues pour répondre à la problématique suivante : Comment est contribué le tableau de bord pour prendre des décisions efficaces dans LHC? Pou cela nous avons conclus que le tableau de bord de gestion est un système d’information léger, rapide et synthétique parfaitement en phase avec le découpage en centre des responsabilités. Non seulement il présente à chaque manager les résultats synoptiques qui le concernent, mais il attire son lucidité attention sur des écarts par rapport aux objectifs et l’incite à étudier les actions correctives possibles. Durant notre stage de formation au sien de LHC-EST, qui récapitule les conclusions de notre cas pratique, nous avons analysée les différents tableaux de bord de cette dernière. Telle que le TDB financière, ressources humaines et commerciale de LHC, nous révèle les remarques suivantes : LHC ce caractérise par un TDB financier exemplaire.

Les indicateurs de l’analyse financiers nous l’on confirmé ; le bilan équilibré (la valeur réalisable occupe une plus grand partie de l’actif ainsi les capitaux propres du passif). LHC ne répond pas à tous ses objectifs et cela revient à la crise qui la connu se derniers années. L’analyse d’un tableau de bord commercial, nous relèvent que LHC domine le marché dans leur secteur mais avec un pourcentage moyen. Quand au tableau de bord de ressource humaine, LHC à un potentiel humain diversifié et de diverses qualifications. Néanmoins, elle souffre de quelques lacune qui peuvent constituer un risque à long terme liée aux conditions du travail causant l’absentéisme ainsi des départs (démissions et abondons de poste). En effet, nous somme amené à proposer les suggestions suivantes sur les déférents niveaux.

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Table des matières

Liste des abréviations
Introduction général
Chapitre 1: Le cadre théorique de contrôle de gestion et de performance
Introduction
Section 1: Concepts généraux de contrôle de gestion
1.1 Définition du contrôle de gestion
1.2 Objectifs du contrôle de gestion
1.3 Le processus de contrôle de gestion
13.1 La phase de prévision
13.2 La phase d’exécution
13.3 La phase d’évaluation
13.4 La phase d’apprentissage
1.4 Les missions de contrôle de gestion
1.5 Les outils de contrôle de gestion
15.1 Analyse des coûts (comptabilité analytique)
15.2 Le tableau de bord
15.3 Le système d’information de gestion
15.4 Le contrôle budgétaire
1.6 Les limites de contrôle de gestion
Section 2 : Concept de performance
2.1 La performance de l’entreprise
21.1 Définitions de la performance
21.2 Les sources de la performance
21.3 Les objectifs de la performance
2.2 La mesure des performances
22.1 Notion de mesure des performances
22.2 Conditions pour réaliser une mesure des performances efficaces
22.21 La contrôlabilité
22.22 Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écart
2.3 Analyse de la performance d’un processus
Section 3 : Fondements de base de tableau de bord
3.1 Définition rôles de Tableau de Bord
3.2 Le rôles de tableau de bord
32.1 Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison
32.2 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication
32.3 Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision
32.4 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure et des performances
3.3 Les conditions de mise en oeuvre d’un tableau de bord
3.4 Les types de tableau de bord
3.5 Les instruments de tableau de bord
35.1 Les écarts
35.2 Les ratios
35.3 Les graphes
35.4 Les clignotants
35.5 Les commentaires
3.6 Les principes de tableau de bord
3.7 Le tableau de bord et le raporting
37.1 Définition et mission du reporting
37.2 Comparaison entre tableau de bord et reporting
Conclusion
Chapitre 2 : L’évolution d’un tableau de bord de gestion et la prise de décision
Introduction
Section 1 : Les méthodes de conception d’un tableau de bord
1.1 La méthode OVAR (Objectifs-Variables d’Action responsabilités)
11.1 Définition de la méthode OVAR
11.2 Les concepts de la méthode
11.3 Les étapes de la méthode OVAR
1.2 La méthode GIMSI
12.1 Signification de l’acronyme de la méthode GIMSI
12.2 Définition de la méthode GIMSI
12.3 Les étapes de la méthode GMSI
1.3 La méthode en 5 étapes et 15 outils
1.4 La méthode JANUS
14.1 Définition et l’acronyme de terme JANUS
Section 2 : Le tableau de bord outil de pise de décision
2.1 La notion de la décision
2.2 Les types de la décision
22.1 La décision stratégique
22.2 La décision administrative (tactique)
22.3 La décision opérationnels
2.3 Les étapes du processus de décision
23.1 La phase d’intelligence
23.2La phase de modélisation(ou de conception)
23.3 La phase de choix(ou de sélection)
23.4 La phase d’évaluation
2.4 Les difficultés de la prise de décision
24.1 La détermination des objectifs
24.2 L’accès à l’information
24 .3 Le comportement du décideur
24.4 Cadre de la décision
2.5 L’analyse des écarts
2.6 L’aide à la décision et ses actions correctives
Section 3 : Evolution des tableaux de bord
3.1 Tableau de bord reflètent l’organisation
3.2 Tableau de bord reflètent le présent pour prévoir le futur
32.1 L’utilité dans le contexte actuel
32.2La construction du tableau
32.21 Présentation de tableaux de bord prospectifs5
Conclusion
Chapitre 3 : Elaboration et mis en oeuvre du tableau de bord de laboratoire d’habitat et de construction
Introduction
Section 1: Présentation de l’organisme d’accueil
1.1 Historique et moyens
11.1 Création et évolution
11.2 Présentation de la filiale EST
11.3 Présentation de la direction régionale de Bejaia
11.4 Activités principales et les moyens matériels
11.5 Prestations fournies par le LHC-EST Bejaia et références
1.2 Organisation de LHC-EST Bejaia
12.1 La direction technique (D.T)
12.2 La direction finance et comptabilité (D.F.C)
12.3 La direction de l’administration des ressources humaines (D.A.RH)
Section 2 : L’élaboration du tableau de bord de LHC
2.1 La présentation de TDB actuelle
2.2 La périodicité et le contenue de TDB
22.1 La périodicité
22.2 Le contenu
2.3 Les étapes d’élaboration du TDB de LHC
23.1 Délimitation des objectifs et des variables d’action
23.2 Délimitation des responsabilités
23.3Sélection des indicateurs
23.4 Mise en forme du tableau de bord
Section 3 : Etude analytique des différents tableaux de bord de LHC
3.1 Le tableau de bord financier
31.1 Les bilans des grandes masses
31.2 Indicateur du tableau de bord financier
3.2 Le tableau de bord de ressource humaine
3.2.1 La rotation du personnel
32.2 Evolution des Effectifs
22.3 L’absentéisme
22.4 La masse salariale
3.3 Le tableau de bord commercial
33.1 Analyse de satisfaction client 211/ 212
33.2 Fidélisation des clients
33.3 Indicateurs du processus
33.4 Le ratio de rotation du crédit client
3.4 Les points forts et les points faibles de tableau de bord de LHC
3.5 Proposition des actions correctives
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
Liste des tableaux, des schémas et des graphes