Soutenance mémoire
ROLES DU CONTRÔLE DE GESTION
Les documents consultés présentent le même avis sur le fait que les rôles du contrôleur de gestion ont connu une évolution. Pour BESSON et BOUQUIN (1991) le contrôle de gestion coutumier se concentre surtout sur l’édition des documents comptables et budgétaires. Le contrôleur est ainsi qualifié de fournisseur ou de producteur d’informations, d’autant plus que la production des informations est au cœur des préoccupations du contrôleur de gestion. BOUQUIN (2005) définit encore le processus de contrôle de gestion comme un ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. Le contrôle de gestion permet ainsi aux divers responsables d’obtenir des informations de leurs subordonnés. Ce qui leur permet de corriger les erreurs effectuées par ces subordonnés. Les nouveaux rôles du contrôleur de gestion sont mentionnés par certains auteurs. Par exemple CHIAPELLO (1990) affirme que le contrôleur de gestion a deux rôles différents : premièrement, un rôle centré sur la technique et deuxièmement un rôle centré sur le conseil et l’aide à la prise de décision. Ce dernier rôle complète les fonctions classiques du contrôle de gestion. Xavier BOUIN et François Xavier SIMONS (2004) précisent davantage que le contrôleur de gestion n’est pas seulement le conseiller de la direction générale mais aussi de celui de tous les responsables de l’organisation. BOUQUIN (2005) affirme également que le contrôle de gestion est une aide à la prise de décision et une aide à l’anticipation. Dans le rôle d’évaluation de performance, le contrôleur de gestion doit utiliser des indicateurs financiers et aussi des indicateurs non financiers. Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisations . Ces indicateurs permettent la mesure d’un objectif.
ORGANIGRAMME, DESCRIPTION ET REPARTITION DES TACHES
L’organigramme se définit comme étant un schéma représentant l’organisation générale d’une administration, d’une entreprise. Il peut être visualisé en Annexe n°2. A titre indicatif, la CEM a un conseil d’administration, une direction générale, une direction générale adjointe et huit directions composées d’un ou plusieurs services. La direction générale se trouve à Ivandry et les autres directions des services de l’entreprise siègent à Tsaralalana. Voilà donc les aspects théoriques du contrôle de gestion, le questionnaire et la présentation de l’entreprise qui constituent nos matériels de recherche.
OUTILS ET PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION
Selon le contrôleur de gestion elle utilise :
– un budget : sur fichier Access et fichier Excel pour le suivi budgétaire
– un tableau de bord : état récapitulatif servant de référence pour les décideurs qui vont trancher
– des ratios : de deux types, les ratios réglementaires (par ordre du CSBF pour les institutions financières) et les ratios spécifiques (propres à chaque établissement)
Précisons que la CEM envisage de pratiquer des activités bancaires, et comme tout établissement bancaire, deux sortes de ratios doivent être utilisées, les ratios règlementaires exigés par le CSBF et les ratios spécifiques qui sont propres à chaque entreprise. Les premiers sont surtout employés afin de voir si la banque est rentable ou non. D’après ce que nous avons constaté lors de notre visite le service contrôle de gestion de CEM est assuré par deux personnes :
• Une assistante qui s’occupe du contrôle de conformité des documents et de l’établissement des états de situation (ordre de mission, facture, état venant de la DAF : saisie sur Access, n° d’enregistrement, signature du DG)
• Un chef de service contrôle de gestion qui assure le contrôle de gestion proprement dit : Voilà donc les tâches assurées par le contrôleur de gestion de cette société. Qu’en est-il de l’impact de l’exercice de cette fonction sur la vie de l’entreprise ? C’est ce que nous allons découvrir dans le prochain chapitre.
AUTRES AVANTAGES PROCURES PAR LE CONTRÔLE DE GESTION
Pour essayer de repérer les impacts de la pratique du contrôle de gestion, nous allons parler de trois cas pratiques que le contrôleur de gestion a bien voulus nous partager lors des entretiens individuels. Le premier cas dont nous allons parler est celui de la réalisation des misions dans les agences périphériques, réalisées par cinq personnes à peu près. En effet, les agents qui partent en mission sont indemnisés de logement et de nourriture. Ces charges seront à payer en plus de leurs salaires mensuels. Donc, plus les missionnaires sont nombreux, plus l’entreprise payera davantage. Or en analysant la situation, une mission pouvait être effectuée par trois ou quatre personnes au plus. La situation est alors expliquée aux dirigeants ; celui de réduire le nombre des missionnaires afin de diminuer les charges à payer par l’entreprise. Le second cas concret s’agit d’une facture d’électricité dont le montant a connu une grande hausse. Le contrôleur de gestion a pu collecter des informations et avait découverte que certains enseignes de la firme, qui restaient allumés pendant la nuit ont récemment été remplacés. Mais seulement, les ampoules de rechanges n’étaient pas des ampoules économiques comme celles d’auparavant. L’augmentation ne pouvait donc venir que de ces enseignes. Deux propositions sont alors valables et ont été présenté aux techniciens : soit on éteint les enseignes pendant la nuit, soit on remplaçait les ampoules de ces enseignes par d’autres plus économiques. Le dernier cas concerne la maintenance des véhicules de la société. En effet, la Caisse d’Epargne de Madagascar fait entretenir ses voitures chez le garage d’un revendeur. Or d’après les études et les enquêtes réalisées par le contrôleur de gestion, le fait de payer ce revendeur coûte très cher à la Caisse d’Epargne de Madagascar. Pourtant les voitures nécessitent de fréquents entretiens, et même si l’idée de changer de garage s’avère être une solution, les prix proposés par les autres sous-traitants égalisent avec ceux du revendeur. Une proposition est alors survenue, celle de faire construire un garage propre à l’entreprise et d’engager des mécaniciens et quelques mains d’œuvre. Des études approfondies restent à réaliser afin de convaincre le comité directeur des bienfaits de cette idée. D’après ce chapitre, la pratique de la fonction contrôle de gestion a permit à l’entreprise de rétablir les situations déficitaires de trois années consécutives. Son exercice permet aussi de détecter des cas néfastes et par la suite de maîtriser les coûts.
CONVERGENCES DE LA THEORIE ET DE LA REALITE
L’étude théorique a permit de distinguer deux blocs de rôles assignés au contrôleur de gestion : un bloc pour les rôles classiques et un autre pour les rôles plus récents. Les rôles classiques sont plutôt d’ordre technique et contournent l’édition des documents comptables et budgétaires, la présentation de données chiffrées et leur comparaison avec les données passées ou prévues, bref un rôle plutôt technique. Quant aux rôles plus récents, ils concernent le conseil et l’aide à la prise de décision auprès de la direction générale et des responsables opérationnels. Chez la Caisse d’Epargne de Madagascar, le contrôleur de gestion se charge surtout de la collecte et du traitement des informations, de l’établissement du budget et des états financiers prévisionnels, du suivi et de l’analyse budgétaire et du conseil à la prise de décision du comité directeur. Concernant les étapes du contrôle de gestion, celles que nous avons relevées chez la CEM sont de cinq ordres : la collecte d’information, l’établissement du budget, le suivi et l’analyse budgétaire, et la proposition de corrections. Pourtant celles de la théorie est résumée en quatre étapes distinctes, à savoir :
– planifier qui englobe la fixation des objectifs, la planification et l’élaboration du budget
– réaliser qui signifie la mise en œuvre
– vérifier qui cite la surveillance et le suivi des réalisations
– agir qui évoque l’analyse des résultats et la prise de décisions correctives
Par comparaison les deux étapes citées ci-dessus peuvent être rassemblées et résumées de manière à ce que celles pratiquées par la CEM soient englobées par celles de la théorie :
– planifier sous-entend la collecte d’information
– réaliser fait part à l’établissement du budget et des états financiers prévisionnels
– vérifier parle du suivi budgétaire et de l’analyse des écarts
– agir ordonne la réaction devant les propositions de mesures correctives
En ce qui concerne le niveau de rattachement, celui de la CEM est mentionné par notre littérature, le rattachement en râteau, qui se trouve au même niveau que les principaux responsables de l’entreprise pour faciliter les communications. Nous pouvons imaginer qu’il n’a pas été affecté à la direction administrative et financière parce que la DAF a déjà trop de travail en s’occupant des enregistrements des opérations et en gérant la trésorerie. Il n’a pas non plus été affecté à la direction générale parce que cette dernière doit voir l’entreprise dans son ensemble et non s’occuper du suivi budgétaire. En résumé donc, dans les grandes entreprises certaines théories s’avèrent exactes:
• les rôles à assurer : qui sont de collecter et de traiter les informations, d’assurer le suivi et l’analyse budgétaire et d’aider la prise de décision ;
• les étapes à suivre : qui sont “planifier, réaliser, vérifier, agir”
• l’emplacement du service contrôle de gestion qui est un rattachement en râteau, c’està-dire au même niveau que les autres services principaux et indépendant d’eux.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1 : MATERIELS ET METHODE
CHAPITRE I : LA METHODE ADOPTEE
Section 1 : La justification du choix de la zone d’étude
Section 2 : Les limites de l’étude
Section 3 : La méthode de travail proprement dite
3-1. Démarche de l’étude
3-2. Type de document
3-3. Type d’enquête
3-4. Chronogramme des activités
CHAPITRE II : LES MATERIELS UTILISES
Section 1 : Les aspects théoriques du contrôle de gestion
1-1. Conception du contrôle de gestion
1-2. Rôles du contrôle de gestion
1-3. Outils du contrôle de gestion
1-4. Etapes du contrôle de gestion
1-5. Place du contrôle de gestion dans la hiérarchie
Section 2 : Le questionnaire
Section 3 : Présentation de la CEM
3-1. Historique
3-2. Missions
3-3. Objectifs de la CEM
3-4. Activités
3-5. Environnement
3-6. Ressources
3-7. Organigramme, description et répartition des tâches
CONCLUSION DE LA PARTIE I : MATERIELS ET METHDE
PARTIE 2 : RESULTATS
CHAPITRE III : LES RÔLES ASSURES PAR LE CONTRÔLEUR DE GESTION
Section 1 : Les tâches du contrôleur de gestion
Section 2 : Les outils et le processus du contrôle de gestion
CHAPITRE IV: LES IMPACTS DE L’EXERCICE DU CONTRÔLE DE GESTION
Section 1 : L’effet de l’utilisation d’un budget
Section 2 : Les autres avantages procurés par le contrôle de gestion
CONCLUSION DE LA PARTIE II : RESULTATS
PARTIE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : LES DISCUSSIONS
Section 1 : Les convergences de la théorie et de la réalité
Section 2 : Les divergences relevées
Section 3 : La synthèse et la référence aux deux hypothèses
CHAPITRE VI: LES RECOMMANDATIONS
Section 1 : Les complications rencontrées par le contrôleur de gestion dans l’exercice de sa fonction
1-1. Relations interpersonnelles
1‐2. L’analyse des coûts
Section 2 : Les solutions proposées
2-1. Issue pour le problème relationnel
2-2. Dénouement au problème d’analyse des coûts
Section 3 : La recommandation pour l’analyse des coûts
CONCLUSION DE LA PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATION
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Liste des annexes
Annexes
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